Бюджет – это еще один способ контролировать ход переговоров. Если вы не контролируете свой бюджет, не стоит винить в этом другую сторону.

 

Один остроумный человек как-то сказал: «Если вам говорят, что речь не о деньгах, речь идет именно о них». В самом деле. Как только вы и другая сторона начинаете совершать перелеты по всей стране и тратить реальные деньги во время переговоров, как только вы серьезно подойдете к вопросу о крупных суммах при подписании договора, стоимость переговоров значительно возрастает. Не забывайте: время – 1 х, энергия – 2 х, деньги – 3 х в относительном исчислении. Финансовая сторона поднимает статус скромных переговоров с 2 до 6 х. Если вы ограничены в средствах, а другая сторона может свободно тратить деньги, будьте начеку.

Думаю, самый наглядный пример – судебное дело, в котором индивидуально практикующий специалист выступает против крупной корпорации. Строго говоря, судопроизводство – это не переговоры, так как оно регулируется юридическими факторами, которые не касаются обычного процесса переговоров. Но моя мысль заключается в следующем: корпорация в состоянии обречь оппонента на такие расходы, которые многократно превышают его финансовые возможности. В этом смысле такое противостояние не может быть честным, а в судебных спорах деньги решают все. На переговорах они тоже определяют весь процесс. Если вы адвокат поставщика товаров или услуг, вам следует выяснить, как корпорация заключает сделки с небольшими компаниями и независимыми специалистами. Все-таки лучше заранее знать, что человек, находящийся по другую сторону стола переговоров, всегда использует одну и ту же тактику: стремясь увеличить расходы оппонентов, он настаивает на проведении встреч в разных концах страны или даже мира. Эту стратегию часто применяют отделы закупок транснациональных корпораций, которые в целом свободны от многих финансовых ограничений в отношении мелких поставщиков. Сторона, испытывающая финансовые затруднения, попадает под интенсивный прессинг в отношении уступок. Чтобы держать оборону, потребуется непоколебимая вера в правильность своих задач и конечных целей, но даже в этом случае бюджетных средств может оказаться недостаточно для поддержки позиции. Вы должны хорошо знать свои финансовые возможности и иметь хотя бы приблизительное представление об их бюджете. Если у вас недостаточно наличных резервов на марафонскую дистанцию, при всех благих намерениях и задачах, ваши переговоры закончатся, даже не начавшись, и вы потеряете не только деньги, но и время, энергию и эмоции, вложенные в обреченное на провал дело. Поэтому лучше ничего не затевать. Поищите сделку в другом месте. Скажите «нет» сразу.

Время, энергия и деньги достаточно быстро накапливаются. Когда в действие вступают эмоции, бюджет стремительно растет: 1 х (время) х 2 х (энергия) х 3 х (деньги) х 4 х (эмоции) = 24х. Восторг от победы и боль или страх поражения – две главные эмоции, которые всегда готовы навредить вам и другой стороне. На нескольких примерах вы видели, что опытные группы корпоративных переговорщиков обучены обострять состояние нужды и, следовательно, увеличивать эмоциональный бюджет своих будущих поставщиков путем обещаний, угроз, нелепых требований, назначения невыполнимых сроков и неожиданных выкриков о том, что все пропало. Это беспощадная игра, но вы, без сомнения, в состоянии наносить ответные удары. Вы контролируете свои потребности, позитивные и негативные ожидания, страхи, самомнение, реакции, решения. Откровенно говоря, для этого требуется строгая самодисциплина, но теперь для вас это не проблема. Теперь вы хорошо знакомы с принципами работы выдающихся корпоративных переговорщиков. Вы остаетесь внутри своей системы. Другого оружия вам не понадобится. Что касается бюджета, вы должны работать над тем, чтобы ви́дение ваших оппонентов, их ожидания и страхи полностью зависели от вас.

 

Судите сами

 

Несколько лет назад один из моих лучших студентов Джером проводил переговоры, которые обещали стать событием для его относительно небольшой компании, назовем ее Bonita Inc. Процесс был долгим, трудным и, мягко скажем, затратным, конечно, по стандартам Bonita. (На тот момент их самой значительной сделкой считался договор на сумму 1,2 миллиона долларов. Новая сделка оценивалась в 9 миллионов.) Их партнер по переговорам был значительно крупнее. Назовем его Lancelot Corp. Читая рассказ о переговорах моего клиента с компанией Lancelot, взгляните на этот процесс с точки зрения расходов – времени, энергии, денег и эмоций. Этот пример весьма поучителен во многих отношениях, но все-таки обратите основное внимание на бюджет.

Изучив перспективы этой сделки, руководство компании Bonita решило, что располагает достаточными ресурсами для проведения таких переговоров. Они были готовы вложить средства, и не только финансовые. Получив добро, Джером сутками работал над формулировкой задачи, конечной цели, ориентиров, установок, тщательно изучал партнера по переговорам. Он боролся. Он потерял сон. Он тратил все больше и больше времени и энергии. В определенный момент встал вопрос о деньгах. Джером занимался исключительно подготовкой к переговорам. Он фактически устранился от других дел компании. Шли недели, месяцы, заинтересованность компании в этом проекте росла, и вскоре руководитель компании передал ее судьбу в руки Джерома: «Мы на тебя рассчитываем, ты наш человек, только ты сможешь справиться с этим». Таким образом, в бюджете появилась еще одна статья – эмоции. Джером находился на уровне 24 х.

С увеличением бюджета у Джерома начали возникать проблемы. Коллеги всеми силами старались ему помешать. На словах они не сомневались в его победе, но на деле боялись этого, так как его успех ставил под угрозу их собственное положение. Как минимум от них могли потребовать такой же самоотдачи на работе. Ему нужна была их поддержка, и они обещали помочь ему, но делали это небрежно и несвоевременно или вообще не делали ничего. Много раз обжегшись, Джером стал бояться кого-то подпускать к проекту. Он чувствовал себя очень одиноким. Интенсивность встреч с группами переговорщиков (во множественном числе) компании Lancelot нарастала. Джерому приходилось одновременно работать с десятками повесток дня. Вложенная энергия заставляла его двигаться вперед, его КПД достигал 100 %. Презентации были обязательным требованием компании Lancelot. Джером провел около десятка полноценных презентаций для разных групп Lancelot и столько же раз слышал от них твердое и одобрительное «нет». Джером почуял запах победы. Он готовился к последней, как ему казалось, презентации. (Он, конечно, надеялся, что эта презентация станет последней, но понимал, что такая надежда – это всего лишь предположение, поэтому он усилием воли постарался ее игнорировать.)

После всех мучений Джерома вызвал начальник и сообщил: «Я очень ценю твою работу, но решил дальнейшие переговоры провести сам». Итак, в дело вмешался человек, сидящий в директорском кресле. Джером был больше не нужен. Невероятно, но что он мог поделать? Может быть, он испытал некоторое облегчение? (В конце концов, теперь он был свободен. Он сделал все, что было в его силах, и даже больше.) Ни в коем случае. Джером был азартным человеком и обманулся в лучших ожиданиях. Он чуть не лопнул от злости. Ему удалось организовать и мастерски провести сложнейшие переговоры, а теперь в дело влезает начальник, который вообще не имеет представления о профессии переговорщика и, скорее всего, провалит дело.

Как и ожидалось, презентация босса стала одновременно цирковым представлением и катастрофой. Он не знал системы Джерома, пренебрег единственным кратким инструктажем, который был проведен с его дозволения. Демонстрация преимуществ и характеристик прошла мимо цели и не смогла заинтересовать представителей компании Lancelot. Она ничего не дала их ви́дению, над которым Джером работал в течение нескольких месяцев. Она оказалась настолько необоснованной и ориентированной на мир Bonita, что представители Lancelot почувствовали себя тупицами.

Вы, должно быть, догадываетесь, что произошло дальше. На следующий день один из участников группы Lancelot позвонил начальнику Джерома и сообщил, что Lancelot больше не заинтересована в компании Bonita и ее предложении. Все кончено.

Как бы большинство переговорщиков поступили на месте Джерома? Они бы приняли ответ «нет» как окончательный, обругали босса и, возможно, стали искать новое место работы (разве можно их за это винить?). Что сделал Джером? Он воспринял «нет» компании Lancelot, как и все другие «нет», как решение, которое нужно изменить. Он продолжил переговорный процесс. Он контролировал свои эмоции и оставался в рамках системы. У другой стороны могло возникнуть стойкое неприятие его начальника, и она имела для этого все основания, но Джером знал, что сделка все-таки имеет шансы состояться. Несмотря на потраченные время, энергию и деньги, его бюджет еще позволял продолжить работу. У Джерома оставался «нерастраченный запас». К тому же ему было прекрасно известно, что другая сторона тоже понесла значительные расходы. Он знал всю подноготную. Он создал в мире оппонентов монументальные полотна ви́дения. Он понимал: чем ярче ви́дение проблемы, тем больше бюджет. У них были свои стимулы вернуть переговоры на прежние рельсы. Итак, Джером сделал нужные телефонные звонки, написал письма, залатал прорехи. Вскоре сделка была заключена.

Мораль этой истории такова: если контролировать свой бюджет и управлять им, если контролировать и, возможно, создавать бюджет другой стороны, если ориентироваться на свои задачу и конечную цель, успех обеспечен, даже несмотря на поступки необученного и невежественного начальника.

И наконец, последняя история о бюджете, который настолько вышел из-под контроля, что результат оказался совершенно невероятным. Это печально знаменитый проект ФБР Virtual Case File, начатый в начале 2000 года. Непостижимая неудача – худший из провалов в новейшей истории федеральной бюрократии, а это кое о чем говорит! Для обеспечения агентов ФБР самыми последними и лучшими компьютерными приложениями, ФБР заключило контракт с компанией Science Applications International Corp. (SAIC) на разработку комплексной системы програмного обеспечения. Вскоре начались проблемы. Возникли задержки. Предъявлялись дополнительные денежные требования. ФБР выписывало новые и новые чеки. Почему? Чем больше бюджетные инвестиции (время, энергия, деньги и эмоции), тем сильнее стремление продержаться до конца и спасти хоть что-то. В результате ФБР пришлось вложить в проект более 100 миллионов долларов, не получив взамен ни единого работающего компонента ПО. Ни единого. Этот провал программной системы получил самую широкую огласку за всю недолгую историю компьютерной индустрии. Когда бюджет выходит из-под контроля, вините только себя: я потерпел ужасную неудачу – ужасно составленный бюджет, ужасные решения, ужасная задача и ужасная конечная цель.

 

Трехминутный тест

 

• Вы достаточно тщательно рассчитали свой бюджет времени, энергии, финансовых средств и эмоций? Или вы просто убиваете время, растрачиваете деньги и распыляете эмоции? Контролируйте свой бюджет.

• Что вы знаете затратах ваших оппонентов? Диктуйте им их расходы.

 

 

Глава 12

Безупречная подготовка