Задачи и конечные цели в действии

 

Наверное, самый сильный эффект от осознания своей задачи и конечной цели заключается в освобождении от чувств, ослабляющих вас, особенно от ощущения нужды. Когда на переговорах противники начинают обстреливать ваши позиции угрозами, требованиями, жесткими сроками, хитростями, полуправдами, ложными обещаниями и другими боеприпасами, ваши задача и конечная цель становятся надежной системой обороны. Я испытываю настоящее чувство нужды, но у меня есть конкретные задача и цель. Я знаю, что это решение не соответствует моим задачам и целям, поэтому я без всяких сомнений скажу «нет». Если они решат сказать «нет», хорошо: следующее решение будет определяться вашими задачей и целью.

Обратимся к примеру из жизни. Джон – изобретатель патентованного блока кондиционирования воздуха. Эти блоки особенно актуальны в условиях жарких пустынь юго-запада США, поэтому свое предприятие Джон открыл именно там. Однажды он получил запрос от крупнейшего поставщика сотовых телефонов на Ближнем Востоке. В этом регионе много пустынь, а также много денег. Контракт с этой компанией мог полностью изменить бизнес Джона, поскольку предоставлял возможность одним махом превратить маленькую частную компанию в лидера международного рынка. Все это было очень соблазнительно, но Джон понимал, что действовать нужно осторожно. Переговоры будут вести профессионалы.

Он начал разработку задач и конечных целей. Эта, т. е. моя, концепция была для него внове. Он создал технологию и интеллектуальную собственность, но практически не задумывался о долгосрочной ответственности перед клиентами. Вместо этого большую часть времени он обдумывал, сколько запросить за оборудование, основывая расчеты на цене готовых блоков кондиционирования воздуха. Теперь же он тщательно проанализировал характеристики и преимущества своего изобретения, включая и тот факт, что для его клиентов жизненно необходимы защита, безотказная работа их дорогостоящего дистанционного оборудования и функциональное обслуживание, а также важна повышенная доходность капиталовложения. Естественно, он учел значимость исследования и развития усовершенствованных систем кондиционирования воздуха в будущем. Он изучил потребности своих клиентов и регион, на который распространялась деятельность компании.

Руководители из ближневосточной группы предполагали, что размер сделки для относительно маленькой компании Джона будет настолько заманчивым, что его ощущение нужды резко возрастет, а это неизбежно приведет к ненужным уступкам с его стороны. Поэтому они запросили большие скидки и потребовали льготные условия по всем пунктам, включая возможность эксклюзивного использования технологии по всему миру – за исключением США. Прочие запросы были такими же нескромными, но даже на этих условиях сделка оставалась исключительно выгодной для компании Джона. Представители ближневосточной корпорации прекрасно это понимали и были уверены, что даже ограниченные возможности, предоставляемые фирме Джона, сразят его наповал, как сражали других бизнесменов. Но им было невдомек, что Джон руководствуется собственными задачами и целями, которые он определил, исходя из исключительности преимуществ, которые корпорация получала вместе с его оборудованием, и ценности технологии. Проще говоря, его блок кондиционирования воздуха оказался самым лучшим, какой только можно было купить за деньги, цена была справедливой, а права на интеллектуальную собственность продаже не подлежали.

Джон принимал только те предложения, которые отвечали его задачам и конечным целям. Никаких исключений не допускалось, какими бы заманчивыми они ни были, включая возможность заключить контракт с ближневосточной компанией. Джон ответил твердым отказом на требования другой стороны. Они рассердились и продолжали настаивать, он опять ответил отказом, естественно, вежливым. Через две недели он получил предложение о встрече в США. Через 6 недель ближневосточная группа согласилась на условия Джона. Сделка была заключена, контракт был достаточно крупным, чтобы превратить частную компанию Джона в успешную акционерную компанию открытого типа, которая теперь поставляет продукцию по всему миру. В своих решениях Джон не руководствовался ощущением нужды. Угрозы и требования не смогли поколебать его. Это и есть эффект воздействия задач и конечных целей. Они позволяют расслабиться, сделать глубокий вдох и тщательно продумать не только каждые переговоры, но и весь бизнес в целом. Те, кто только начал у меня заниматься, получают пользу, просто проанализировав, что они собой представляют, что хотят делать и что должны сделать.

Действовать в соответствии с задачами и целям довольно затратно. Особенно поначалу, поэтому некоторые отказываются от этой тактики. Но сколько решений усложняют ситуацию сегодня, но приносят выгоду в будущем? Хороший тому пример – новая политика компании Boeing. Эта история привлекла мое внимание заголовком в газете New York Times от 28 ноября 2006 года: «Boeing не боится сказать “Все продано”». Статья начиналась так: «Вроде бы отказывать одному из лучших клиентов не лучшая коммерческая тактика. Но именно так поступила компания Boeing в этом году с компанией Southwest Airlines». Boeing решила не повторять ошибок конца 90-х годов ХХ века, когда отделы сбыта компании продавали больше самолетов, чем Boeing была в состоянии произвести. Убытки составили 4 миллиарда долларов. Руководству компании пришлось уйти. 20 тысяч сотрудников потеряли работу. Резко упали прибыли, акции и т. д. Но подобное не повторится. Скотт Карсон, глава Boeing Commercial Aviation, рассказал корреспонденту газеты Times: «На нашем напряженном рынке очень легко поддаться искушению продавать все что угодно любому, кто хочет покупать. А ведь это разваливает всю нашу систему производства. Значительно сложнее сказать: “Извините, но весь товар продан”».

Представьте себе внутренний конфликт, предшествовавший решению сказать «нет» крупнейшему клиенту Boeing. Но, очевидно, обновленная компания Boeing твердо следовала своим задачам и конечным целям, которые в ее понимании должны были служить гарантированному осуществлению всех продаж. Скотт Карсон сообщил корреспонденту газеты Times: «Честно говоря, сейчас мы намного более дисциплинированны, чем в 1997–1998 годах. Идея заключается в следующем: не беги впереди паровоза, не гонись за наращиванием объемов». В перспективе Boeing, Southwest и другие потребители только выиграют от такого строгого соответствия задачам и целям – соответствия, которое заставило компанию сказать «нет» Southwest.

Бин – детская медсестра. Она приехала в Америку с родителями в конце войны во Вьетнаме. Они бежали от хаоса, охватившего страну с приходом к власти коммунистов. Бин решила посвятить себя поиску средств борьбы с синдромом внезапной смерти младенца и изобрела одежду с датчиками, которые контролируют температуру тела малыша во время его сна. При помощи этого механизма любой взрослый, ухаживающий за младенцем, может легко контролировать этот показатель. Прекрасное изобретение, но с ним у Бин возникли проблемы. Существовало два варианта: немедленно выйти на рынок и получать прибыль от своей работы либо запатентовать изобретение, защитив свои права. Защита прав ей потребуется в любом случае, но подача заявления – процесс сложный и дорогостоящий: он может стоить ей всех сбережений. Решение по патенту принимается в течение трех, а то и пяти лет. Многие хорошие люди предпочли «схватить деньги и бежать», понадеявшись на авось. Но акулы бизнеса начинали пожирать их права на интеллектуальную собственность, поэтому Бин сформулировала задачи и цели, связанные с долгосрочностью цели и постоянной ответственностью. Разве она могла оставить свое изобретение без защиты? Нет. Именно задача и конечная цель убедили ее терпеливо ждать утверждения своего патента.

Я уже упоминал компанию, увязшую в контракте, согласно которому каждая поставка осуществлялась со значительным ущербом, но дело было не в стоимости производства. (По моему опыту, стоимость производства редко создает проблемы. Обычно виновными являются переговорщики, отстаивающие права потребителей.) Руководитель компании, попавшей в беду, позвонил руководителю компании-партнера и сказал: «Мы допустили огромную ошибку на тех переговорах. Наверное, вы это понимали уже тогда. Я понял только сейчас. Как мы можем разрешить эту ситуацию?» Я привел эту историю, чтобы продемонстрировать, как руководитель может сказать «нет». Теперь я добавлю еще одну важную деталь: сделать это его убедили сформулированные задачи и конечные цели.

Конечно, разработка задач и конечных целей была первым шагом к проведению повторных переговоров. Исходная формулировка: снова стать прибыльными. Не слишком хорошо. Все хотели, чтобы компания снова стала приносить прибыль, но более существенной проблемой была слабая культура переговоров, которую нужно было менять, чтобы компания выжила. Полное изменение перспективы – это то преимущество, которое предоставлялось клиенту этой компании в процессе повторных переговоров. Вот как компания в результате определила свои задачи и конечные цели:

 

Помочь высшему руководству (другой компании) увидеть нашу компанию как новую модернизированную организацию, которая намерена повысить свою продуктивность в пользу компании-партнера и отрасли в целом путем организации эффективных поставок.

 

Разве могла компания с такими задачей и конечной целью продолжать терять деньги на каждой поставке? Нет, потому что подобная ситуация не характерна для возрожденной организации. Я бы сказал, что эта компания отличается от компаний, которые рано или поздно уйдут из бизнеса. Я уже упоминал, что многие опытные переговорщики были удивлены смелостью этого звонка. Но они были не правы: ведь этот звонок полностью соответствовал новым рациональным задачам и целям. Вооружившись такими задачей и целью, руководителю компании не составило труда позвонить руководителю другой компании: «Переговоры прошли скверно по нашей вине. Теперь мы исправили свои ошибки. Давайте работать».

Задача и цель агента по продаже недвижимости, работающего с покупателями, могут заключаться в том, чтобы помочь покупателю понять: принять предложение, сделанное ему сегодня, в его интересах, потому что эта недвижимость действительно выгодное вложение денег. С такими задачей и целью будете ли вы торопиться заключить сделку или дадите возможность покупателю сказать «нет»? Задача и цель водопроводчика – донести до основного подрядчика, что вы приносите большую выгоду, оказывая профессиональные услуги, привлекая таким образом поставщиков материалов высшего качества, гарантирующих своевременное завершение работ. Разве можно закупать материалы более низкого качества и продавать их генеральному подрядчику по цене высококачественных при таких задачах и целях? Задача и цель агента туристического бюро, работающего с сайтами в Интернете, заключаются в том, чтобы помочь туристам получить максимальный комфорт в любой деловой поездке и на отдыхе, воспользовавшись его знаниями и опытом в этой области. Взяв на вооружение подобные задачу и цель, разве вы будете, общаясь с новым клиентом, критиковать все сайты подряд или признаете их удивительную полезность для бережливых туристов, указав на совершенную неспособность сайтов оказывать практические услуги?

Каждую неделю мне задают вопрос, как применять задачи и цели при общении с детьми. Это очень эффективный способ, и мои дети полностью со мной согласятся.

Джим наш первенец. (У меня еще три сына и дочь.) Джим ненавидел правописание и не понимал, почему это имеет такое значение – старый довод. Ему было девять лет, когда это началось, и я решил, что пора применить более серьезные методы, чтобы привлечь его к занятиям. Однажды я спокойно, по-отечески, попросил его сесть рядом и поговорить со мной. Состоялся примерно такой диалог:

 

– Хорошо, – сказал я, – давай так, Джимбо. Я задам тебе несколько вопросов, а ты хорошо подумаешь, прежде чем отвечать. Идет?

– Да, папа, идет.

– Ладно, кем ты хочешь стать, когда подрастешь? Ты в любой момент можешь переменить решение, сейчас просто попробуй представить это себе. Ты можешь стать кем угодно. Кем?

– Кем угодно?

– Да, кем угодно.

– Я, папа, об этом не думал.

– Хорошо, не думал. Ну ты попытайся подумать сейчас. Можешь выбирать, что угодно.

– Наверное, я не хочу быть летчиком, как ты. Может быть, бейсболистом.

– Отлично. А если выяснится, что у тебя нет данных для профессионального бейсбола – ты очень талантливый мальчик, но ты ведь знаешь, какая там конкуренция, – или ты получишь травму и не сможешь играть как профессионал, чем бы ты тогда хотел заниматься?

– Ну, папа, это так сложно!

– Не беда, подумай хорошенько, чем бы тебе понравилось заниматься?

– Если я не смогу играть, стану тренером по бейсболу.

– Хорошо. Вот в качестве тренера – не ученика, как ты сейчас, а тренера и учителя – как бы ты хотел, чтобы к тебе относились другие учителя, родители, студенты? Тебе важно, чтобы тебя уважали?

– Конечно, я хочу, чтобы меня уважали.

– Ладно, а за что они должны тебя уважать? Как люди должны составлять мнение о тебе? Что они о тебе должны думать, если ты не можешь даже писать без ошибок? Они, наверное, будут говорить: откуда этот парень появился? Где он учился? Как он получил эту работу? Он понимает, что не умеет грамотно писать или ему все равно? И этот человек тренирует наших детей?

 

Я выдержал паузу. Джим сидел спокойно. Я сказал:

 

– Ты понимаешь, о чем я говорю?

 

Я знаю, трудно заставить детей думать в перспективе, но с вашей помощью они сумеют это сделать. Сначала возникает ощущение, что вы хватаетесь за соломинку, может, так оно и есть. Но скажите мне, неужели вам будет легче просто сидеть с детьми, ничего не планируя и не анализируя? Неужели такой подход, надежда на авось поможет вам подготовиться к лавине проблем, которые они на вас непременно обрушат? Ни в коем случае.

В принципе, я старался проникнуть во внутренний мир моего сына и провести переговоры, чтобы, воздействуя на него, наметить задачи и цели его образования. Со временем Джим и другие дети научились составлять список того, что они хотели бы сделать, и преимуществ таких действий. Они также научились устанавливать приоритеты и формулировать задачу и конечную цель. В то время я, наверное, еще не определил понятия задачи и конечной цели, но семена системы уже были посеяны. Вместе с двумя детьми мы разрабатывали семейный подход к задаче и конечной цели. Я давал им возможность говорить «нет», и они, конечно, использовали ее на всю катушку: «Нет, папа, мне так не нравится». Я видел, что дети с удовольствием участвуют в этом процессе. Переговоры о задачах и конечных целях с детьми могут подарить им настоящие открытия в отношении самоуважения и самоуправления, которые, в свою очередь, стимулируют маму и папу. Поскольку Джим разработал собственные задачи и цели обучения, он научился грамотно писать, хотя это и стоило ему большого труда. В результате при окончании средней школы его приняли в Национальное почетное общество и Университет Карнеги Меллон. Недавно он совершил свой пятидесятый боевой вылет в Ирак в качестве командира экипажа (итак, он все-таки стал летчиком, а не профессиональным игроком в бейсбол).

Что происходит, если у вас нет основательных задачи и конечной цели, на которых могли бы основываться ваши действия? В начале книги я представил своего друга Ральфа, застройщика, который много лет назад столкнулся со стеной непонимания в местном городском совете. Когда мы стали анализировать ситуацию, основная проблема сразу прояснилась: у него не было обоснованных задачи и конечной цели, которые были бы внедрены в сферу действий этого совета. Он не определил все преимущества застройки для совета и местного сообщества, например, значительное увеличение налоговой базы, что, в свою очередь, могло оказать помощь местным школам. Он даже не подумал о текущих задачах по предоставлению этих преимуществ городским властям и совету. Когда он это сделал, то сразу продвинулся вперед. Его восприятие собственной работы в качестве застройщика значительно расширилось, он смог продемонстрировать совету, чего можно достичь и каким путем.

Сегодня в бизнесе предпочитают «коллегиальные решения», и согласованные задачи и конечные цели для конкретных переговоров стали обязательными. Иначе воцарится хаос. Наш тренер Тодд присутствовал на сложных трехдневных переговорах с участием новых клиентов, менеджеров компании из списка Fortune 200, которые еще даже не начали курс обучения у нас. В течение трех дней Тодд не произнес ни слова. Он только наблюдал, делал подробные записи того, как эта группа переговорщиков мирового уровня (в теории) из двенадцати человек распадалась у него на глазах. Они перебегали друг другу дорогу, обижали друг друга всеми мыслимыми способами. Главной проблемой было отсутствие задачи и конечной цели, составленных, осознанных и утвержденных всеми членами группы. Эти мужчины и женщины обладали многими талантами и интеллектуальными способностями, но у них не было системы определения своих действий, поведения и решений. Никакой согласованности. Никакой задачи и конечной цели.

Кто поверит, что генеральный директор может бессмысленно саботировать переговоры собственной компании? Но это происходит чаще, чем можно ожидать, с теми начальниками, которые не имеют связи с процессом переговоров, не понимают задач и целей группы и, таким образом, открыты для неправильных решений (в гораздо большей степени, чем члены группы). Однажды я тренировал группу из компании Bendix на сложных и длительных переговорах. Я действовал по многим фронтам, но мы все еще были очень далеки от победы из-за скидки, которую потребовала другая сторона. Руководитель фирмы-оппонента позвонил руководителю Bendix, который практически сразу согласился предоставить скидку 18 %. Он даже не посоветовался с собственной группой переговорщиков. Он не имел понятия об их задачах и конечных целях. Он сделал нелепую скидку из соображений нужды.

Вернемся к непревзойденному изобретателю Томасу Эдисону. Сейчас обсудим не телеграфную ленту, а лампочку. Он ее не изобрел, а разработал. Он понимал, что без лампочки людям не понять, как электричество может изменить человечество. Не думаю, что Эдисон был вооружен авторитетными задачами и целями, которые я настоятельно рекомендую формулировать вам, но, безусловно, у него был свой эквивалент. В первые годы исследований и разработок, когда еще никто «не видел света», он вложил тысячи собственных долларов в новое изобретение, купив права и патенты, пригласив английского изобретателя Джозефа Свана для совместной работы по усовершенствованию изобретения. Эдисон потратил собственные средства на установку генератора в предместье Нью-Йорка и монтаж проводов в целом районе, чтобы его жители видели, как электричество может улучшить их жизнь. Какая компания была у Эдисона? General Electric. Какой слоган был у этой компании? «Мы вносим в жизнь только хорошее». Это отличное определение обоснованных задач и конечных целей, поскольку этот девиз провозглашает постоянную ответственность и направленность на интересы другой стороны – потребителей.

Как тренер я часто наблюдаю, сколько времени и энергии люди тратят на вторичные вопросы.

 

Получил ли я все, что мог?

Мог ли я сделать это лучше?

Сколько я оставил на столе?

Надеюсь, я был не слишком настойчив.

Надеюсь, я был не слишком уступчив.

 

Я могу продолжать список до бесконечности. Так же, как и вы. Но скоро вы забудете об этих бессмысленных заботах. Задача и конечная цель позволяют вам избегать множества мелких крючков, которые терзают ваш разум и чувства. Такая независимость раскрепостит вас на переговорах. Вы не будете тратить ни секунды на решение вопросов относительно договора, который только что подписали или собираетесь подписать: имеет ли он статус «выиграть – выиграть», «выиграть – проиграть», «проиграть – выиграть» или «проиграть – проиграть», потому что такое ведение счета вдруг начинает восприниматься в истинном свете – как произвольное и бессмысленное. Вам не придется беспокоиться о том, удалось ли выжать из сделки все до капли или достаточную ли сумму вы отдали, чтобы заключить сделку. Мы надеемся получить все возможное и отдать как можно меньше, но эта надежда никогда не оправдывается. Можно ли было получить скидку не 18, а 19 %? Этот вопрос способен свести покупателя с ума. 17 %? Этот вопрос может свести с ума продавца. Вы должны только знать, что согласованные 18 %, предоставленные или полученные, соответствуют вашей задаче и цели.

Со временем при разумном применении вы научитесь определять задачу и конечную цель. Определив эти ориентиры, вы многое узнаете о себе, своем бизнесе и даже о жизни в целом. Когда все части мозаики сложатся в картинку, ясность изменит любые переговоры.

 

Трехминутный тест

 

• Подходят ли ваши задачи и конечные цели для данных переговоров, данной встречи, данного разговора? Если нет, остановитесь. Не продолжайте. Сначала все обдумайте.

• Если задача и конечная цель сформулированы, перечитайте определения. Усвойте их. При необходимости держите их под рукой для самоконтроля.

• Готовы ли вы эмоционально и интеллектуально к тому, чтобы ориентировать каждое свое движение на задачу и конечную цель? Если нет, остановитесь. При необходимости отложите встречу, не делайте телефонного звонка.

 

 

Глава 5 Как я покупал яхту

Как ви́дение определяет решения

 

Другая сторона ведет переговоры не о вашей, а о своей выгоде. Это очевидно, но часто не учитывается, именно поэтому ваши задача и конечная цель должны быть направлены на сферу действия другой стороны и давать преимущества для решения ее проблем. Аналогичным образом другая сторона принимает решения относительно собственной перспективы, а не вашей. В результате решающее значение имеет то, что видят они, а они должны видеть свою выгоду в том, что вы предлагаете.

 

Задача и конечная цель создают, определяют и расширяют ви́дение. Ви́дение другой стороны определяет эффективное принятие решений, что приводит к заключению договора.

 

Ви́дение определяет практически все ваши действия. Перед тем как что-то купить, продать или подписать, у вас должно сформироваться ви́дение. Нет ви́дения – нет решения. Почему вы хотите этот дом? Бассейн в форме сердца? Эту яхту? Это свидание? Этот договор? Эту работу? Этот колледж? Даже эту пару носков? Ответом в каждом случае будет ви́дение определенного рода. Оно может быть сформировано не слишком четко, но оно всегда есть, даже в случае с носками. Возможно, вы представляете себе теплые ноги, ноги без мозолей или ноги в модной обуви. Все что угодно. Ви́дение определяет ваше решение купить именно эти носки, а не какие-то другие.

Любовь всей моей жизни, мою жену Патти, очень легко обрадовать, если создать у нее ви́дение. Это и стало главной задачей и конечной целью наших переговоров о покупке яхты для семьи. Я всегда мечтал о яхте, но Патти не была уверена, что нам это нужно. Для начала я хотел приобрести подержанную яхту, что-нибудь симпатичное, но зарегистрированную, чтобы снизить риск в том случае, если нам не понравятся морские прогулки и мы захотим вернуться и выгрузиться на берег. Патти согласилась посмотреть варианты, и вскоре обнаружилось, что если я видел классные суда, то она видела только подержанные. Я видел безопасные яхты по сходной цене, она же – подержанные. Я видел крепкие, она – поврежденные. Я видел рыбалку, она – грязную лодку, пахнущую тухлой рыбой.

Как далеко могли зайти наши переговоры о подержанных яхтах? Ответ вы знаете. Патти вообще сомневалась в необходимости покупки, но в переговорах о подержанных моделях у нее сложилось негативное ви́дение, а решением было «нет».

Украдкой я стал искать новые лодки в Интернете. Я хорошо знал модели и цены, даже выбрал одну из них, и мне хотелось, чтобы Патти она понравилась. Но я ничего ей не сказал, не показывал никаких картинок. Вместо этого я накупил журналов о катерах и яхтах и разложил их дома на видных местах, чтобы Патти могла увидеть понравившуюся мне лодку в одном из них. Просто я старался определить ее ви́дение и дать ей самой, по наитию, выбрать что-нибудь. Естественно, она полистала журналы и нашла две или три новые модели, которые ей пришлись по вкусу. Однажды она сообщила мне, что если покупать яхту, то там обязательно должно быть три спальни и две ванные – плавучий дом, в котором можно путешествовать с детьми и внуками. Это был уже прогресс! Дорогой прогресс! Она начинала представлять свою яхту!

Мы поехали на выставку яхт в Кливленд, но не наобум. Я разработал маршрут и приберег свой выбор напоследок. Как я и думал, ей не понравилась ни одна из моделей, которые мы видели по пути. В результате мы остановились у моей любимой яхты. Первое, что она сказала: «Мне нравится этот силуэт. Приятно стоять высоко над водой и смотреть вниз. Сверху наверняка можно разглядеть черепах, дельфинов и рыб. Дети будут в восторге».

Ее ви́дение начинало проясняться. Сняв обувь, мы поднялись на борт. Наше внимание сразу же привлекла кают-компания: оттуда из потрясающей стереосистемы доносилась музыка, а мягкий свет освещал внутреннее убранство. Обивка из желто-коричневой кожи, шкафы из вишневого дерева. Должен признать, все это действительно выглядело очень заманчиво. Патти выразила свое мнение: «Это уже на что-то похоже». Продавец, который показывал нам яхту, сообщил, что на доводку судна по нашим спецификациям потребуется 120 дней. Патти придется поехать на фабрику, чтобы работать с декораторами. Она улыбнулась в ответ на это предложение и сказала: «Я займусь этим. Я уже вижу, как я это делаю. Я это заслужила». Я засмеялся, потому что это любимая фраза жены, которую она произносит, когда чего-то очень хочет. Осматривая яхту, Патти делала замечания: в этой комнате она «видит» Брайана и Тодда, в этой – Кристи, а в этой – Джеймса и Джордана. В результате мы купили яхту, и она доставила нам сотни часов истинного наслаждения. Этого не могло произойти без ви́дения Патти, которое создавалось в течение нескольких месяцев.

 

Тест-драйв Вспомните последнюю покупку или все недавние покупки. Что вы видели перед их совершением? Каково было ваше ви́дение? Ведь оно было.

 

Тест-драйв Вспомните последние переговоры. Чье ви́дение побудило ваших контрагентов подписать договор? Ваше?

Старайтесь не делать ошибок в этом отношении. Самые доверчивые покупатели не купят 10-центовой безделушки, не представив себя или детей, играющих с ней, носящих ее, использующих ее или выглядящих как-то по-особому благодаря ей. Если у вас возникли сомнения по поводу этого пункта, подумайте хорошенько. В вашем сознании существует определенное ви́дение, которое заставляет вас купить этот дом, посадить этот цветок, вести переговоры по этому соглашению. Мы все принимаем решения по определенному ви́дению. Без исключения. Просто это способ нашего функционирования.

Зачем идти на войну? Зачем сражаться против кого-то? Зачем рисковать жизнью, чтобы защитить свой образ жизни? Зачем платить дополнительные налоги? Зачем поддерживать какой-то важный закон? В демократическом государстве ответы на такие вопросы даются в процессе переговоров между руководителями страны и народом. В этой политической сфере управление можно определить как эффективное создание лидерами ви́дения у граждан. Какое ви́дение лидеры хотят создать у нас? Если мы разделяем их представление, т. е. ви́дение, все идет хорошо, и перевыборы гарантированы. Если нет – у них возникают проблемы. Если у нас формируется другое представление, на следующих выборах политикам указывают на дверь.

 

Я понимаю. Это ясно как день.

Я этого не понимаю. Просто не умещается в голове. Сплошной туман.

Неужели они этого не понимают! Как можно этого не понимать?!

 

 

Нет ви́дения – нет действия.

Нет ви́дения – нет решения.

Нет ви́дения – нет соглашения.

 

Когда ваши задачи и конечные цели укореняются в мире другой стороны, это позволяет вам влиять на формирование представлений оппонентов. Без ви́дения невозможно предпринимать действия. Очень важно, чтобы вы осознали и полностью усвоили эти два принципа.

 

Ви́дение чего?

 

На переговорах нужно обладать ви́дением текущих или будущих проблем, требующих решения. Это очень просто. Именно для этого существуют переговоры. Поставки, продажи, запасы, накладные расходы, прибыль – с этими проблемами в той или иной степени неизменно сталкивается любой бизнес. Трансформации могут быть бесконечными. В семье, бизнесе, в отношениях с соседями ежедневно возникают сложности. Вы принимаете решения и ведете переговоры, чтобы устранить или другим образом решить существующие или грядущие проблемы. Что еще можно обсуждать на переговорах?

Предположим, вы торговый агент и продаете какое-либо устройство. Вам попался покупатель, который работает на этом рынке, но не может понять значимости вашей продукции. Его проблема в следующем: ему нужно не какое-то устройство, а именно то, которое предлагаете вы, но он этого еще не понимает. Такая ситуация на переговорах не редкость: вы видите проблему оппонентов, прежде чем они сами осознают, в чем она заключается. Первостепенная задача торгового агента – помочь им понять, что данное устройство исключительное в своей области, именно с ним связано дальнейшее развитие отрасли и фирмы, и его использование дает важнейшие конкурентные преимущества. Без этого механизма на производстве клиента могут возникнуть серьезные проблемы. Без такого ви́дения сделки не заключить. Покупатель должен мечтать об этом товаре, должен расценивать его как самое выгодное предложение.

Как этого добиться? Как сказать другой стороне: «Вы этого не получите» или «Вы потратили уйму денег на второсортный товар»? Во-первых, нельзя говорить «Вы этого не получите» или «Вы потратили уйму денег на второсортный товар. Мой товар лучше». Это ничего не даст. Такое заявление вынуждает другую сторону занять оборонительную позицию и разрушает сложившееся представление. Либо создает такое ви́дение: «Вся наша работа пойдет насмарку, когда нас уволят за некомпетентность». Это не то ви́дение, которое вам нужно, потому что другая сторона будет с ним бороться. Они смогут осознать ваше ви́дение и принять его как свое только при очень аккуратной «прорисовке», как я это называю. Поэтому лучше сказать: «Потерпите меня немного. Может, я не совсем в своем уме. Скажите, если это так. (Тем самым вы даете им возможность сказать вам «нет».) Все, что я скажу, может показаться своекорыстным, я понимаю это, но с вашего разрешения, хотел бы изложить свое ви́дение проблемы. Потом мы вместе обсудим, так ли это и насколько это подходит вам».

Питер был владельцем компании, оказывающей услуги по организации информационного обмена данными. Безусловно, это самая современная отрасль, и уровень конкуренции в ней очень высок. Питер провел встречу с Тимом, потенциальным клиентом (с ним он познакомился на специализированной выставке). Компания Тима передавала данные практически «вручную». Информация копировалась с компьютера Тима и доставлялась пользователям. Сотрудники распечатывали огромное количество копий и передавали их клиентам. Тим даже не подозревал о существовании другого способа передачи данных, поэтому первостепенной задачей Питера было создать у Тима ви́дение, адекватное актуальному положению вещей. Конечно, Питер не стал восклицать: «Как, ты ничего не знаешь об автоматизированном способе передачи данных? Где ты был все это время, Тим?!» Он просто сказал: «Я покажу тебе, что мы делаем. Это отлично работает во множестве компаний твоего уровня, но, может быть, тебе не подойдет. Ты мне скажи, если это так. Вот смотри…»

Еще одна история. Уильям, успешный молодой предприниматель, в конце 90-х годов ХХ века вложил средства в создание компании, предоставлявшей услуги хостинга крупным веб-сайтам. Я спросил Уильяма, почему он решил вложить средства в организацию такого бизнеса. Его ответ – прекрасная иллюстрация к основной теме этой главы. Он сказал: «Джим, сразу, как только мне объяснили, в чем суть этой идеи, я представил, как ее можно воплотить в жизнь. Я понял, что речь идет о возникновении новой отрасли, поэтому мы помогали нашим клиентам увидеть те возможности, которые мы могли предложить им посредством Интернета. Клиенты осознали эти возможности, поэтому бизнес оказался очень выгодным. Мы нацелены на их ви́дение того, что мы можем для них сделать».

У меня не было с собой диктофона, и я не записал ответ Уильяма на пленку, но помню все, что он сказал, дословно. Каждые семь лет выручка его компании увеличивается в два раза. По объему продаж он сейчас занимает лидирующую позицию в отрасли.

 

На любых переговорах именно ви́дение проблемы и ее решения приводит стороны к соглашению.

 

Вы претендент на вакантное место, и вы на голову выше всех. Это ваше большое преимущество и проблема работодателя на переговорах о зарплате. Вы безупречны. Они хотят взять только вас. Может быть, они даже в вас нуждаются. Именно такое ви́дение вы должны у них создать. Теперь оценим ситуацию с точки зрения работодателя. Вы как работодатель предлагаете кандидату единственный в его жизни и самый лучший шанс. В таком случае переговоры о зарплате становятся его проблемой. Вы предлагаете небольшие деньги, но существенный потенциал карьерного роста в будущем. Именно такое ви́дение вы должны создать. Вы издатель и только что прочли рукопись великолепного романа. С моей точки зрения (а я агент автора), это книга такого качества, что становится для вас проблемой, – вы не можете упустить ее. А я должен создать такое ви́дение.

Описывая ситуации нужды, я отмечал, что самым лучшим механизмом создания нужды у потенциальных покупателей является аукцион. Он идеально подходит для этого. Теперь я могу перефразировать данное утверждение: аукцион специально создан для того, чтобы у его участников возникло ощущение утраченной выгоды, что сродни расставанию в аэропорту. Именно такое представление способствует возникновению ситуации нужды, которая в результате приводит к желанному для вас результату.

 

Охота за сокровищами

 

Вы должны стремиться понять, почему другая сторона вступила в переговоры. В чем ее реальная проблема? Во многих случаях проблема лежит на поверхности и вопрос предельно ясен. Но иногда до нее приходится докапываться, а иногда скрытая, не обнаруженная вами проблема тормозит переговоры. Рассадниками скрытых проблем становятся любые приобретения: от компаний и домов до подержанных автомобилей. Почему они так стремятся заключить эту сделку? Почему они не дают нам информации, которую мы столько раз запрашивали? Вероятно, мы что-то упустили. Все родители знают, что боль в животе в понедельник утром – чаще всего лишь ширма, которая скрывает истинную причину нежелания Джейн идти в школу. Может быть, это не сделанное домашнее задание, контрольная, к которой она не готова, ссора с лучшей подругой в пятницу? Желаю вам удачи в выяснении настоящей причины, хотя в данном случае, если вам это не удастся, катастрофы не произойдет. Но на деловых переговорах это вопрос принципиальный.