Повторяю еще раз: не демонстрируйте свою заинтересованность, пока пытаетесь определить, в чем заключаются интересы другой стороны.

 

Эдисон спокойно сидел молча, не демонстрируя заинтересованности и позволив банкиру почувствовать, что аппарат ему абсолютно необходим. Подчиненным героя в исполнении Алека Болдуина из фильма «Американцы» удалось бы добиться многого, если бы они не демонстрировали собственную заинтересованность и меньше болтали, когда пытались убедить потенциальных покупателей купить земельные участки. Было бы лучше, если бы они дали возможность красотам земельных участков говорить самим за себя. Но тогда не было бы сюжета.

У вас есть знакомые, которые в разговоре не дают никому слова вставить? Властная манера выдает их нужду. Многословные приветствия на автоответчиках сегодня преобладают. Вместо обычного «Здравствуйте, это… Оставьте ваше сообщение после сигнала» звонящий должен выслушивать подробный рассказ о жизни владельца телефона, расписанной по минутам на ближайший час, день или неделю. Можно представить, какие сообщения они оставляют на автоответчиках других людей: самые длинные. Вы понимаете, что происходит? Таким людям нужно обязательно убедить всех остальных в своей исключительной занятости, компетентности, чтобы мы почувствовали себя счастливыми, если они согласятся уделить нам свое драгоценное время. Но все это в высшей степени неэффективно.

Самым эффективным страховым агентом, которого мне доводилось встречать, был человек в инвалидном кресле, при этом он не мог говорить. Для общения он пользовался маркером и доской, терпеливо записывая свои вопросы. Никому не пожелаю быть инвалидом, но, по его собственному признанию, единственное доступное ему средство коммуникации оказалось колоссальным преимуществом для профессии, потому что очень трудно демонстрировать заинтересованность, сидя в инвалидном кресле, старательно записывая вопросы от руки. (Кстати, наибольшего результата агент добивался, задавая следующий вопрос: «Если мы вас потеряем, где будет жить ваша семья?»)

 

Тест-драйв На собрании положите перед собой записку с напоминанием: молчите, только слушайте. Теперь просто говорите меньше, чем обычно. Сконцентрируйте внимание только на том, что слышите. Если придется бороться с собой, – а придется наверняка, потому что слушать значительно труднее, чем многие себе представляют, – делайте записи. Результаты вас приятно удивят. Побочного действия здесь нет. Сделайте это еще раз, еще раз, еще раз, еще раз – слушайте, слушайте, слушайте, что вам говорят люди. Пусть это войдет в привычку.

Теперь подумайте о «холодных»[1] и «горячих» звонках, поскольку они – цель данного урока. От одной мысли о «холодных звонках» у среднего коммерсанта мурашки бегут по телу. Без сомнения, такие звонки – тяжелая работа, и большинство тонко чувствующих людей просто откажутся этим заниматься. «Холодные звонки» – худший способ ведения бизнеса, мы все это знаем. Но это еще и отличный показатель наличия у вас важных для делового человека качеств. Почему? Вы всегда сможете найти работу, если умеете делать «холодные звонки». Однако гораздо важнее то, что «холодные звонки» – прекрасная тренировка, развивающая навык ведения переговоров. А они могут проходить с нужным для вас эффектом, поскольку вы контролируете свои нужды. Вы ни на что особенно не рассчитываете, а ваш самоконтроль обострен.

Начните примерно с такого вступления: «Здравствуйте, Мери, я не знаю, имеет ли к вам и вашему бизнесу какое-то отношение то, что мы делаем. Может быть, никакого. Если нет, просто скажите мне об этом, но если тот, кто занимается у вас маркетинговыми исследованиями…»

И продолжаете – или нет. Вы позволили Мери сказать «нет». Вы сами контролируете свои нужды и управляете своими интересами. Ведь «холодный звонок» – это те же переговоры, ни больше ни меньше, и благодаря этой книге вы научитесь вести их по тем же правилам, руководствуясь теми же установками, что и любые переговоры.

Теперь разберем ситуацию «горячего звонка».

 

«Привет, Том, это Билл. Ну мне и досталось! Я им о тебе сказал. Они стоят на ушах. Все готово. Тебе осталось только позвонить и получить деньги. С тебя причитается!»

 

Услышав такое, Том, наверное, почувствовал, как кровь бросилась ему в голову, поэтому он не задумывается, что, может быть, ему стоит начать с «холодного звонка», чем звонить людям по такой рекомендации. Он не думает об осторожности, утратил самоконтроль, мечтает о том, как будет получать комиссионные, приходит в восторг и впадает в состояние нужды. Он звонит и выпаливает: «Доминик, Билл сказал мне позвонить тебе. Ты ищешь новую машину. У меня есть как раз то, что тебе нужно». Что подумает Доминик, прежде чем Том продолжит? «Ну и трепач этот Билл. Теперь придется общаться с его придурковатым другом. Чтобы я еще раз хоть что-то сказал Биллу!» В трубку же он произносит: «Как вы сказали, вас зовут? Том? Знаете, Том, боюсь, наш общий друг Билл дал вам неверную информацию, но все равно спасибо, что позвонили».

Вот так несдержанный Том вместо победы потерпел поражение. Ему надо было сказать Доминику: «Здравствуйте, меня зовут Том, и я не уверен, что вас заинтересует мой звонок. Если нет, так и скажите, и мы на этом расстанемся. Доминик, я работаю с автомобилями, и у меня есть машина, которая может вам отлично подойти…»

Окажите себе услугу: относитесь к каждому «холодному звонку», как будто он самый «горячий» из всех, которые вы когда-либо делали. Не проявляйте нужду. Не испытывайте нужды. Не нарушайте своей системы. Если на переговорах – или совершая «холодный» или «горячий звонок» – вы почувствуете, что эмоции накаляются, притормозите. Пронзительный голос – абсолютный признак нужды. Поспешное согласие – еще один знак того же. Нуждающиеся переговорщики говорят на повышенных тонах, а те, кто держит себя в руках, понижают голос. Поэтому даже при условии, что внутри у вас бушуют страсти, старайтесь понизить голос. Не торопитесь. Вам эта сделка не нужна.

 

Не бойтесь получить отказ

 

Многие всю жизнь боятся получить отказ, но что порождает этот страх? Нужда нравиться. Если вам не нужно нравиться, вы не боитесь отказа. Если вы не боитесь отказа, то можете запросто говорить «нет». В ситуации переговоров следует обязательно понимать, что такое отказ и кто может вам отказать, а кто – не может.

 

Партнеры по переговорам не могут отказать вам.

 

Почему же? Потому что вам от них ничего не нужно. Ничего. Так как же они откажут вам? Это невозможно. Родитель может отказать ребенку, потому что ребенок, безусловно, нуждается в родителе. Супруг может отказать супруге, и наоборот. Даже учитель может в начальных классах отказать ученику, когда учитель ему действительно необходим. Но могут ли взрослые люди, сидящие по другую сторону стола переговоров, отказать вам? Нет, у них нет такой власти. И никогда не давайте им повода считать, что они эту власть имеют.

Вы должны понять, что не следует выходить в мир и расточать эмоции, чтобы нравиться, казаться умным, быть значимым. Это опустошающая и опасная нужда, возникающая из-за страха отказа. Вы хотите, чтобы вас уважали как эффективного и делового человека, вот и все. Вы хотите тратить свою энергию на деловые цели. Все остальное вам не нужно. Но как часто мне приходилось видеть переговорщиков, попадавших в ловушку нужды!

Это происходит постоянно на переговорах по трудовым взаимоотношениям. Самая распространенная тактика руководства – подбирать сотрудников, которым нужно повышать самооценку, всегда ощущать свою исключительную роль в принятии успешного решения. Такие сотрудники готовы на все, чтобы иметь возможность сообщить (или дать понять) коллегам: «Если бы не я, этот контракт сорвался бы. Я спас и контракт, и компанию». Потому что для таких людей самое главное – их значимость в процессе переговоров, нужда испытывать это чувство. Такие сотрудники – легкая добыча для руководства, ими можно манипулировать и делать из них двойных агентов, часто выполняющих для начальства функцию курьеров. Предположим, профсоюз хочет протестовать против грядущего сокращения заработной платы. Его представители считают, что в этом нет необходимости и руководство не будет цепляться за эту инициативу. Используя делегата, который очень хочет быть значимым, руководство внедряет в коллектив ложную информацию, делегат сообщает ее членам профсоюза: «Наш профсоюз хочет всех нас уничтожить. У меня есть свои люди в правлении. Они мне сказали, что, если мы будем продолжать в том же духе, завод закроют». Я сам видел, как все это делается.

Это происходило в 70-е годы ХХ века, когда известная авиакомпания с миллиардным счетом в банке начала расширять свои воздушные маршруты по всему миру. Чтобы реализовать эту идею, авиакомпании нужно было либо развиваться самостоятельно, по мере необходимости закупая самолеты и нанимая сотрудников, либо приобрести почти разорившуюся компанию с несколькими самолетами и множеством сотрудников, сотни из которых к тому моменту уже несколько лет находились в бессрочном отпуске. На мой взгляд, совершенно очевидно, что самостоятельное развитие могло принести компании большой коммерческий успех при создании новых рабочих мест, повышении заработной платы, обеспечении страховок сотрудникам и их семьям. Второй вариант – приобретение проблемной компании – путь к краху, включая как минимум стагнацию развития и, вполне вероятно, новые увольнения. Среди сотрудников были руководящие работники, которых, как и топ-менеджеров, устраивали оба варианта, потому что ни тот ни другой не ущемляли их интересов. Они получили бы свое в любом случае. Именно в этой группе руководство стало подпитывать нужду в собственной значимости. А затем оно использовало таких нуждающихся сотрудников, чтобы убедить рядовых членов коллектива в том, что для долгосрочного блага компании требуется не постепенное развитие, а нужно пойти на риск и приобрести вторую авиакомпанию.

Руководство прекрасно разыграло свою партию. Ничего не подозревающие менеджеры убедили подчиненных в том, что такое приобретение станет самым лучшим решением. Дальнейшее принадлежит истории. Я не могу назвать участвовавшие в сделке компании, но уверен, некоторые читатели знают, о чем я говорю. В результате сотни рядовых сотрудников успешной авиакомпании были уволены. Остальным пришлось уступить. Через восемь лет после приобретения авиакомпания-покупатель объявила о банкротстве и была продана за гроши – это было неизбежно.

Невозможно сосчитать, сколько раз я наблюдал, как члены коллектива разрушают его самыми разными способами, но почти всегда из-за нужды. Они организуют утечки ценной информации, подрывают дисциплину в коллективе, вынося на обсуждение вопросы, которые было решено не затрагивать, настаивают на ненужных финансовых условиях и компромиссах – и все из-за того, что проницательные переговорщики, сидящие с другой стороны стола, манипулируют их потребностью быть умными, нравиться и ощущать собственную значимость.

Например, Боб, исполнительный директор компании, который мечтал любыми путями стать председателем совета директоров. В качестве управляющего Боб проделал большую работу по выводу на рынок новой продукции и ее размещению у самых крупных конечных пользователей отрасли. Он приложил все силы, чтобы убедить каждого члена совета директоров в своей незаменимости в качестве председателя. Он заключил с советом сделку: если ему удастся уговорить одного из крупнейших потенциальных клиентов заключить с компанией Боба долгосрочный контракт на приобретение продукции компании, он будет выбран председателем совета директоров через восемь месяцев – после того, как действующий председатель уйдет на пенсию. Боб настоял, чтобы в начале переговоров компании-гиганту были предложены условия, от которых она не смогла бы отказаться. Таким образом, его первоначальное предложение гиганту предусматривало бесплатные запасные части и обслуживание на сумму около 10 миллионов долларов. Раньше о подобном шаге он даже помыслить не мог. Сделка была заключена. Но вы в любом случае понимаете, что непреодолимая нужда Боба в этой сделке, стремление использовать ее как трамплин для получения должности председателя заставила его пойти на бессмысленный компромисс, о чем его никто не просил.

Я даже был свидетелем того, как компания теряет сделку из-за нужды, заставившей компанию пойти на все мыслимые и немыслимые уступки: четыре раза по условиям поставки, три раза по цене и бессчетное число раз по всем остальным вопросам. Все это происходило до того, как я появился в этой компании в качестве тренера. Чтобы помочь им выбраться из ямы, где они очутились, и восстановить рентабельность, я рекомендовал прервать переговоры, перестроиться и вернуться к исходной цене. Качество их продукции ее оправдывало. Полная цена была справедливой. Я посоветовал им признать, что на согласованных условиях и по этой цене (сниженной по максимуму) они даже не смогут выполнить поставку. Высшее руководство со мной не согласилось. Один из директоров объяснил мне, что эта сделка, по крайней мере, безубыточна, и любое отклонение от «добросовестного партнерства» разрушит взаимоотношения с другой компанией. Их компания утратит доверие как надежный партнер.

«Хорошо, – сказал я, – если вы не хотите работать ради прибыли, тогда в чем заключаются ваши намерения?» Намерения были простыми: закрепить взаимоотношения любой ценой. Прошло несколько месяцев, и мои клиенты остались на своих позициях. В результате им пришлось пережить сильнейшее потрясение: сторона, инициировавшая навязанные нуждой уступки, отказалась от участия в этой воровской сделке. Впоследствии при обсуждении представители этой стороны откровенно объяснили, что они сразу почувствовали неладное. Они не встречали никакого сопротивления, получая все, о чем просили. Почему им так легко уступали в цене и по другим условиям? (Что-то было неладно, интуиция их не подвела.) Чего мы не знаем? Что они скрывают? У них прекрасная продукция, но могут ли они своевременно выполнить поставку? Если они продают свой товар практически по себестоимости, будут ли они в состоянии создать продукцию следующего поколения, с которой мы сможем двигаться в будущее?

И эти вопросы были правильными. Компания, которая готова капитулировать в любую секунду, никогда не сможет выполнить своих договорных обязательств по сделке. Нужда, ощущавшаяся первой стороной, вовсе не была необходима. И такое случается сплошь и рядом, на маленьких и больших переговорах.

 

Хотеть не вредно

 

Как переговорщик, стремящийся к совершенству, вы должны любой ценой скрывать проявления нужды. Для этого вы не должны ее ощущать. Недостаточно просто сказать себе:

 

«Мне не нужна эта сделка».

 

Что произойдет, если просто заменить слово «нужна» на «хочу»? Изменяется динамика, не правда ли? Что вы представляете, читая фразу «я хочу»? Я представляю яхту, конкретно 20-метровый Viking, способный преодолеть 5000 километров, с тремя каютами. А вы? Для профессионального переговорщика слово «хочу» означает именно то, над чем мы будем работать, к чему стремиться, что планировать, но его никогда нельзя смешивать со словом «нужно». Да, я хочу яхту Viking, на которой я с семьей могу отправиться в Европу, но она мне не нужна. Да, я хочу добиться глобального объединения с корпорацией «Гигант», но мне это не нужно. Я хочу этот дом, но он мне не нужен. Если какая-то сделка провалится, жалеть об этом будут они, а не я. В любом случае я буду спокойно спать сегодня и с аппетитом обедать завтра.

 

Вы только хотите эту сделку.

 

«Нужно» означает смерть, «хочу» – жизнь. Поверьте, эта разница определит вашу новую жизнь на переговорах. Люди по другую сторону стола сразу почувствуют это. Они ощутят доверие и ответственность. Вам останутся выдержка и дисциплина.

 

Однако…

 

Однако временами нужда становится реальностью. Обычно такая ситуация бывает преувеличенной, но не всегда. Классический пример из истории – отцы-пилигримы[2], ступившие на Плимутский камень, и их первая зима. Чтобы выжить, им нужна была помощь, они это прекрасно понимали и были готовы вести переговоры. И они вступили в переговоры с коренным населением Америки, попросив о помощи в расчистке земли, подготовке почвы и посадке маиса. И вот пришел первый День благодарения.

Иногда поселенцы находились в состоянии нужды. Иногда они действительно крайне нуждались в убежище, пище и припасах. Таким же образом факт нужды может стать реальностью и для вас, поэтому его надо принять и работать с этим здесь и сейчас на переговорах. Лучшая стратегия чаще всего – объявить о том, что вам нужно, другой стороне. Это так. Включите нужду в список тех тем, которые необходимо обсудить с партнерами. (Как пользоваться такими списками, я расскажу в следующей главе.)

Вы полгода искали работу, и вот в конце концов появился отличный шанс? Если вы не супермен, то, естественно, будете испытывать нужду. Признайте это для себя и включите в стратегию обсуждение заработной платы. Можно даже сознаться работодателю: «Мне нравится ваша компания, и я действительно подхожу для этой работы. Но есть проблема: эта работа мне очень нужна. Я не шучу. Но трудность в том, что зарплата, которую вы предлагаете, несколько занижена для данной отрасли и ее не будет хватать моей семье. Не знаю, что и делать».

Первым побуждением работодателя, сидящего по другую сторону стола, будет просто закопать вас: либо соглашайся на эту зарплату, либо проваливай. Но, откровенно признав свою нужду, вы поставили вопрос, который можно решить путем переговоров. Признав нужду, вы сами себе предоставляете возможность быть оцененным по достоинству и получить больше (вы создаете ви́дение, об этом мы поговорим позже).

Какие качества нужны руководителю для этой должности? Насколько она важна? Чем ваши прекрасные профессиональные качества способны помочь организации? Определив проблему с зарплатой и немедленно вернувшись в мир работодателя, чтобы он смог оценить ваши лучшие качества, вам, возможно, удастся решить проблему. Или не удастся. Вопрос о зарплате может не сдвинуться с места. В таком случае вам придется принимать трудное решение – как бы то ни было ваше откровенное признание не испортит дела.

Предположим, вы подрядчик по сооружению бассейнов, которому позарез нужно получить второй чек у домовладельца. Ваши лучшие поставщики перешли к угрозам. Если вы потеряете их доверие и готовность работать с вами, то потеряете все. Вы уверены, что у домовладельца деньги есть, он доволен вашей работой, просто не хочет платить сейчас. Честно расскажите ему о своих нуждах. «Сэм, я пока могу справляться со своими рабочими, но поставщики – совсем другое дело. Они хотят получить деньги. Мне нужно им заплатить. Но я не могу этого сделать, пока ты не заплатишь мне. Это большие счета, ты знаешь. Как тебе объяснить, что заплатить поставщикам необходимо? Что будет с твоим бассейном и его отделкой без них?»

Для начала – два простых вопроса. К этой истории мы вернемся позже.