Тема 2.2. Лидерство. Управление конфликтами

Тема 2.2. Лидерство. Управление конфликтами

План

1. Понятие лидера и обзор теории лидерства

2. Понятие и разновидности стиля руководства, факторы его формирования.

3. Ситуационные подходы к эффективному лидерству.

4. Виды и классификация конфликтов.

5. Межличностные стили разрешения конфликтов.

6. Природа стресса и управление стрессом.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ

· Формальные и неформальные лидеры;

· Авторитет;

· Теории эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход;

· Стиль управления;

· Авторитарный (автократичный) стиль управления: эксплуататорский и благожелательный;

· Демократичный стиль управления: консультативный и партисипативный;

· Либеральный стиль управления;

· Четыре стиля руководства по Лайкерту;

· Управленческая решетка Блэйка и Моутона;

· Ситуационная модель руководства Фидлера;

· Подход Митчела и Хауса «путь – цель»;

· Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

· Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

· Конфликт

· Причины конфликтов с точки зрения организационных и личностных факторов;

· Виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповые;

· Функциональные и дисфункциональные конфликты;

· Структурные методы разрешения конфликта: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений;

· Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы;

· Стресс: основные элементы; виды; причины с точки зрения организационных и личностных факторов; последствия; методы предотвращения.

Понятие лидера и обзор теории лидерства.

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

Лидер не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактическим лидером, так как лидер – это человек, не утвержденный приказом, а психологически признанный окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и вывести организацию из безвыходных ситуаций.

Неформальные лидеры	Формальные руководители
Реализуют функции, ожидаемые коллективом и самостоятельно определяют цели.	Реализуют функции сверху, определяют как, какими способами нужно достигать цели.
Вдохновляют своих последователей.	Направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию.
Не контролируют окружающих, а строят отношения с ними на основе доверия.	Свое взаимодействие с окружающими строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей.
Лидерам люди подчиняются добровольно.	Менеджерам люди обязаны подчиняться.

Лидером, таким образом, становится лицо, принявшее на себя добровольно большую ответственность, чем предписано должностью.

Существует два типа лидеров: инструментальный в деловых отношениях и экспрессивный в межличностных (обычно наиболее уважаемый).

Существуют отличия лидера от формальных руководителей (менеджеров)

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.

Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:

1) Подход с позиции личных качеств,

2) Поведенческий подход

3) Ситуационный подход.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что "не существует одного "оптимального" стиля руководства". Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль".

Ситуационный подход

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые, согласно ситуационному подходу, пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, различные способы руководства должны выбираться в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Теория жизненного цикла.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от "зрелости" исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости". Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, "продавать", участвовать, делегировать (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара.

 

Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется "давать указания"; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (Ml). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль S2 - "продавать" - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на "давать указания", "продавать", "участвовать" и "делегировать" и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Структурные методы.

Четыре структурных метода разрешения конфликта - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений (рис. 13.1).

Рис. 3.1. Структурные методы разрешения конфликта.

1.1 Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

1.2 Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

1.3 Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Приводя компанию "МакДоналдс" в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят: "Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, "МакДоналдс" направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта "социальная миссия" придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской "МакДоналдс", отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу".

1.4 Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Тема 2.2. Лидерство. Управление конфликтами

План

1. Понятие лидера и обзор теории лидерства

2. Понятие и разновидности стиля руководства, факторы его формирования.

3. Ситуационные подходы к эффективному лидерству.

4. Виды и классификация конфликтов.

5. Межличностные стили разрешения конфликтов.

6. Природа стресса и управление стрессом.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕМЫ

· Формальные и неформальные лидеры;

· Авторитет;

· Теории эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход;

· Стиль управления;

· Авторитарный (автократичный) стиль управления: эксплуататорский и благожелательный;

· Демократичный стиль управления: консультативный и партисипативный;

· Либеральный стиль управления;

· Четыре стиля руководства по Лайкерту;

· Управленческая решетка Блэйка и Моутона;

· Ситуационная модель руководства Фидлера;

· Подход Митчела и Хауса «путь – цель»;

· Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

· Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

· Конфликт

· Причины конфликтов с точки зрения организационных и личностных факторов;

· Виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповые;

· Функциональные и дисфункциональные конфликты;

· Структурные методы разрешения конфликта: разъяснение требований к работе; использование координационных и интеграционных механизмов; установление общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений;

· Межличностные стили разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы;

· Стресс: основные элементы; виды; причины с точки зрения организационных и личностных факторов; последствия; методы предотвращения.