Понятие организационной культуры

Среди всех подсистем организации организационная культура занимает особое место. По мнению многих теоретиков и практиков менеджмента, именно организационная культура — самое значимое конкурентное преимущество организации.

 Внимание на феномен организационной культуры было впервые обращено в 70-х гг. XX в. в связи с успехами японской экономики и так называемым «японским вызовом», сильно обеспокоившим американских предпринимателей, менеджеров и ученых. Начиная же с середины 80-х гг., число работ, посвященных проблемам организационной культуры, растет лавинообразно, что свидетельствует о значимости и важности этой организационной подсистемы.  Анализу корпоративной культуры посвятили свои работы такие исследователи, как Э- Джакус, Д. Элдридж, А. Кромби, X. Шварц, С. Дэвис, К. Голд,, В. Сате, Э. Шайн, Г. Морган, К. Шольц, Д. Дрен-нан, П. Добсон, А. Уильяме, М. Уолтере, Э. Браун, М.Х. Мескон, С. Мишон, П. Штерн, П.Б. Вейл, Е.Н. Штейн, Н. Лемэтр и другие авторы.

Чаще всего организационная культура рассматривается как аккумулирован­ный коллективный опыт данной группы, включающий пове­денческий, эмоциональный и когнитивный элементы психо­логического функционирования ее членов.

Коллективному опыту должна предшествовать коллективная история, кото­рая, в свою очередь, предполагает известную стабильность состава группы. При условии такой стабильности и сущест­вовании коллективной истории человеческая потребность в экономии, постоянстве и осмысленности приводит к форми­рованию из различных общих элементов паттернов, которые со временем и получают название «культуры»

 Так же многие авторы сходятся во мнении, что организационная культура — это достаточно аморфное образование. Она включает в себя на­бор представлений о способах деятельности, нормах поведе­ния, набор привычек, писаных и неписаных правил, запре­тов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др., сознательно или бессознательно разделяемых большинством членов организации.

Вильям Оучи, например, утверждает, что можно структурировать сущность организационной культуры и выделить три ее подсистемы[8]:

· Базовые представления (религия организации)

Это основополагающие идеи и допущения, задающие смысл существования организации и являющиеся глубинным мотивом поведения сотрудников по отношению друг к другу, клиентам, конкурентам, партнерам, ка­жущиеся членам указанной организации чем-то самоочевидным. Это самый глубинный и потому трудно выявляемый слой организационной культуры.

 Базовые представления могут выражаться частично в идеологии и миссии организации, частично — в словах и действиях людей, но большей частью они укоренены в сознании и подсознании сотрудников настолько глубоко, что они часто даже не могут объяснить, почему так поступают и принимают такие решения.

Базовые представления воспринимаются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рам­ках данной культурной единицы сводится к минимуму. На деле, если группа придерживается какого-то базового пред­ставления, то поведение, которое основано на любых иных представлениях, будет казаться участникам группы непо­нятным. Например, группа, базовое представление которой состоит в том, что индивидуальные права должны замещать собой права членов группы, сочтет непонятными причины, побудившие участника группы покончить с собой или пожер­твовать собой в общих интересах, даже если без этой жертвы группа была бы опозорена.

· Поведенческие нормы и моральные/этические правила

Они являются осознанными и четко сформулированными, они выполняют нормативную или моральную функцию, регулируя поведение членов группы в тех или иных ключевых ситуациях и приучая новых ее участ­ников к различным моделям поведения.

Нормы ориентируют индивида в том, какое поведе­ние следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот. Но и в том, и в другом случае принятые нормы помогают индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

 Необходимо ясно различать правила и нормы, которые соот­ветствуют базовым представлениям, и нормы, противоречащие им и являющиеся результатом неких умо­заключений или претензий. Зачастую подобные совокупнос­ти норм не образуют системы, порой их элементы яв­ляются взаимоисключающими или же никак не связанными с действительным поведением тогда мы получаем двойственную, декларируемую организационную культуру.

· Артефакты.

Самым поверхностным уровнем является уровень артефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услышать и почувствовать при вхождении в новую организацию с незнакомой культурой. Артефакты включают зри­мые продукты группы, такие как архитектура ее материаль­ного окружения, ее язык, технология и продукты деятельнос­ти, ее художественные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и т.д.

Характерная особенность данного уровня культуры со­стоит в том, что его просто наблюдать, но крайне сложно растолковать.

 И египтяне, и индейцы племени майя возводили огромные пирамиды, но в каждой из этих культур они имели разный смысл: если в одной они были храмами, то в другой — не только храмами, но и надгробиями. Иными словами, наблюдатель может описать увиденное и услышанное им, од­нако, не способен понять ни подлинного значения изучаемых внешних феноменов, ни важности связанных с ними представлений.

В каждой организации один и тот же артефакт может иметь свое значение. Тем не менее, анализ всей совокупности артефактов может достаточно много сказать о культуре данной организации. Важно отметить, что по артефактам не стоит судить о том, насколько хороша или плоха организационная культура.

Но данный подход к структурированию сущности организационной культуры не единственный

Согласно теории Трайса и Бейера организационная культура в компании может быть разделена на симво­лы «высокого» и «низкого» профиля[5].

К символам «высокого» профиля относятся те, которые были созданы намеренно для формирования имиджа органи­зации: миссия, логотип компании, годовой отчет и финансо­вая отчетность, униформа и т.д.

Символы «низкого» профиля являются более приземлен­ным выражением того, как конкретно выполняется работа. Трайс и Бейер разделяют их на четыре категории: ритуаль­ные процедуры, коммуникации, физические формы, общий язык.

Ритуальные процедуры — это обряды, ритуалы и церемо­нии, которые могут принимать разнообразные формы. Приме­ром служит товарищеский ужин с подведением итогов года, вечер, посвященный награждению «Лучшего продавца года», визит председателя правления в региональные офисы.

Коммуникации — это истории, мифы, саги, легенды, фоль­клорные повествования, символы и лозунги, существующие в организациях. Так же как байка рыбака о размерах рыбы, которая сорвалась с крючка, значительные события в жизни организации в прошлом имеют тенденцию приукрашивать­ся, пока не достигнут почти легендарных размеров. Такие истории затем становятся частью культуры организации, они влияют на поведение. Мифы и легенды диктуют предпочти­тельный способ выполнения работы и цели, к которым сле­дует стремиться.

Физические формы — это различные физические спосо­бы проявления культуры: например, расположение здания, открытые помещения или отдельные офисы, офисная столо­вая или талоны на обед, костюмы или неофициальный стиль одежды, ноутбуки или стандартные сетевые компьютеры, компьютеры на одного пользователя, мебель и т.д.

Общий язык — это жаргон, встречающийся во многих ор­ганизациях, т.е. сокращенная и удобная форма коммуника­ции, которая выходит за рамки общепринятого языка. Жаргон также воздействует на поведение, и всевозможные термины придают дополнительное значение атмосфере работы в ор­ганизации. Они подразумевают участие в работе команды и могут влиять на отношение служащих к работе.

 В концепции организационной культуры Ф. Харриса и Р. Морана предлагается рассматривать конкретную орга­низационную культуру как совокупность десяти составляющих:

1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних на­строений, другие — поощряют их внешнее проявление; в од­них случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).

2. Коммуникационная система и язык общения (исполь­зование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принад­лежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, оп­рятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур).

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой об­ласти (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди прино­сят еду с собой или посещают кафетерий внутри либо вне организации; дотация питания; периодичность и продолжи­тельность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его исполь­зование (степень точности и относительности времени у ра­ботников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использова­ние времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знани­ям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой  поддержки, пути разрешения конфликтов). 7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хоро­шо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) -что люди ценят в своей организационной жизни (свое поло­жение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрес­сии и т.п.; влияние религии и морали).

9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интел­лект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение рабо­ты; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Содержание организационной культуры влияет на направ­ленность поведения и характеризуется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как формируют определенные образцы поведения. Отличитель­ной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее элементы. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конку­ренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь большее отношение к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры. В дру­гой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.