Развитие корпоративного обучения в современных условиях

 

Обучение является формой существования, при котором человек постоянно движется вперед по одному или сразу нескольким направлениям. Всю свою сознательную жизнь мы должны учиться, чтобы не останавливаться в своем развитии. Человек либо развивается, либо деградирует. Совокупность знаний, полученных в результате обучения, по словарю С. И. Ожегова, составляет его образование^[62]. С другой стороны, образованием называют сам процесс приобретения новых знаний, навыков, необходимых для развития личности или освоения какой-либо профессии^[63]. Безусловно, образование подразумевает не столько передачу обучаемому знаний, сколько формирование профессионала, понимающего суть изучаемых процессов и явлений, способного применять полученные знания на практике.

Необходимость постоянного обновления знаний в бизнесе обусловлена быстрыми изменениями внешней среды и ускоряющимся обновлением применяемых технологий. Опыт многих стран является убедительным подтверждением того, что в современных условиях компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять обучение персонала на качественно новый уровень.

Базовые знания, полученные в вузе, быстро устаревают, у американцев даже есть такое выражение: «период полураспада компетентности». Навыков самообучения многие выпускники российских высших учебных заведений не приобретают. Академические принципы работы наших вузов, негибкость учебных программ, а также характерное для большинства преподавателей незнание реалий и насущных потребностей бизнеса нередко вызывают у практиков раздражение. Нельзя не согласиться с теми, кто, размышляя о перспективах развития управленческого образования в России, отмечает, что связь большинства учебных организаций с бизнесом сегодня основана лишь на личных контактах, но такая связь ненадежна^[64].

Как показывают результаты научных изысканий, в современных условиях экономический эффект от вложений в развитие персонала выше, чем от вложений в средства производства. Так, опрос 3200 американских компаний, показал, что 10-процентное увеличение расходов на обучение персонала приводит к росту производительности труда на 8,5 %, в то время как такое же увеличение капиталовложений — только на 3,8 %^[65]. Следовательно, экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал в 2,24 раза превышает эффективность от капиталовложений в технику.

Следует признать, что система профессионального обучения, существующая на данный момент в России, не удовлетворяет потребности корпораций ни в объеме, ни в качестве. Может быть, и удалось бы убедить крупные российские компании инвестировать свои средства в развитие национальной системы профессионального обучения, но хаотические реформы системы образования в стране только отпугивают бизнес от этой идеи. Так, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ от 29 декабря 2012 года, убрав временные критерии профессиональной переподготовки и повышения квалификации, а также документы государственного образца в этих видах обучения, фактически развязал руки псевдообразователям различной масти.

Сложившаяся ситуация подталкивает российские компании идти по пути формирования корпоративных систем профессионального обучения, которые становятся важнейшими инструментами профессионального развития персонала в рамках реализации всей кадровой политики организации. Однако, согласно первому закону диалектики (единство и борьба противоречий), плюсов без минусов не бывает: корпоративное обучение не всегда может обеспечить формирование системного представления обо всей профессиональной деятельности, поскольку сосредотачивает внимание на прикладных навыках.

Корпоративное обучение стало особой формой организации профессиональной подготовки сотрудников и, прежде всего, руководителей компании в интересах получения ими новых навыков и умений для повышения эффективности работы как персонально каждого, так и организации в целом. Корпоративные программы профессиональной подготовки носят эксклюзивный характер и призваны учитывать все насущные проблемы кадрового потенциала, ориентиры его перспективного развития с учетом долгосрочной стратегии корпорации^[66]. Вместе с тем, компании, развивая корпоративное обучение, подчас замыкаются в себе, разрывается их связь с академическими ВУЗами. Корпоративное обучение не всегда способно обеспечить формирование системного представления обо всей профессиональной деятельности, поскольку сосредоточивает основное внимание на прикладных навыках.

Профессиональное обучение сотрудников организации призвано реализовывать концепцию «обучающейся организации» и может создать приоритет опережающего уровня развития профессиональных качеств над уровнем сегодняшних потребностей производства. На Западе широкое распространение получили внутренние учебные центры и корпоративные университеты. Например, лидер немецкого рынка глазной оптики компания Fielmann создала учебный центр Fielmann Academy, в котором каждый сотрудник как минимум два раза в год повышает свою квалификацию. В результате компания стала в своем сегменте лидером, ее доля на рынке Германии составляет 48 %^[67].

Российские бизнес-структуры тоже начинают понимать важность профессионального обучения. Так, в ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» определены основные задачи проекта по созданию системы непрерывного профессионального^[68]: внедрение единых политик и процедур в области подготовки, переподготовки, обучения, оценки, ротации персонала; создание единой системы управления знаниями; формирование и трансляция единой корпоративной культуры; организация обучения.

Некоторые крупные российские компании, особенно в нефтяном секторе, дошли в развитии корпоративного обучения до самообучающихся организаций. Эти компании, осуществляют непрерывное образование персонала, постоянно извлекают ценный опыт из собственной работы, деятельности других компаний и рыночных изменений в целом, и используют его для постоянного совершенствования во всех направлениях своей деятельности^[69].

Создание внутри структуры корпорации отдельной штатной структуры, выполняющей комплексные задачи профессионального обучения персонала, стало устойчивой тенденцией развития. Корпоративный университет не только формирует программы обучения, но и выявляет потребность в обучении в рамках всей компании. В отличие от обычного отдела обучения, корпоративный университет может развивать всех сотрудников компании, организовывать обучение в требуемых масштабах и направлениях, заниматься оценкой персонала всех уровней и внедрением корпоративной культуры. Обучение в них идет в полном взаимодействии с формированием и развитием кадрового резерва. Некоторые корпоративные университеты имеют лицензии на ведение образовательной деятельности, дающие право на выдачу документов государственного образца, а не только своих сертификатов. При этом во главу угла ставится способность работать в условиях новых информационных технологий.

Следует отметить, что развитие персонала в российских корпорациях осуществляется с помощью не только внутреннего, но и внешнего обучения^[70]. К счастью для национальной системы профессионального обучения ряд крупных российских корпораций продолжают тесное взаимодействие с СУЗами и ВУЗами, а не только в рамках создания учебных центров и корпоративных университетов. Наиболее рентабельным считается использовать потенциал вузов, применяя в определенном смысле теорию фильтра – на последних курсах «отфильтровываются» наиболее одаренные обучающиеся. Эта советская практика применяется наиболее передовыми организациями. Например, в ходе прохождения практики в ОАО АКБ «Связь-Банк», Славянский межотраслевой экспресс банк, Сигма, Сламэк-банк с ними ведется целенаправленная работа по плавному вписыванию в корпоративную культуру, проводится дополнительное обучение, ориентированное на конкретный банк.

В то же время, на уровне малых и средних предприятий сохраняется стремление ограничить объемы и масштабы профессиональной подготовки текущими рыночными потребностями. Испытывающие финансовые затруднения работодатели не уделяют достаточного внимания и заинтересованности в повышении профессиональной квалификации своих работников. Так, уровень затрат предприятий на организацию внутрифирменного обучения кадров сегодня составляет в среднем 0,1–0,7 % от размера заработной платы. В то же время практика показывает, что минимальные затраты, необходимые для простого воспроизводства профессионального потенциала предприятия, должны быть около 1,5–2,0 %^[71].

На малых предприятиях идея обучения персонала обычно реализуется кем-то из руководителей, поскольку нет даже менеджера по персоналу, а кадровый работник вряд ли задумается о необходимости развивать способности сотрудников. На первом месте здесь стоит экономичность. Поэтому обычно начальник находит недорогой и интересный для себя бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих подчиненных. Если эксперимент прошел успешно, то постепенно на предприятии участие в различных обучающих программах входит в моду. Сотрудники сами находят интересующие их курсы и просят руководство оплатить их обучение хотя бы частично. Руководители сначала радуются этим инициативам, а потом начинают напрягаться, ощущая отсутствие единой системы.

Если компания развивается успешно, то в штате появляется специалист по обучению персонала, а на определенном уровне развития возникает необходимость создания специального подразделения, отвечающего за развитие сотрудников. По заданным критериям выявляется потребность в обучении, планируются обучающие группы, фиксируются результаты обучения, делаются выводы о необходимости продвижения сотрудников. В случае успеха в бизнесе внутри компании постепенно формируется корпоративный университет, который интегрирует ряд направлений: узкопрофессиональное обучение силами приглашенных экспертов и внутренних специалистов компании, теоретическое обучение обычно силами преподавателей вузов и развитие конкретных профессиональных компетенций силами лучших провайдеров тренинговых программ.

В настоящее время, исходя из своих интересов, каждая компания применяет свои формы реализации системы профессионального обучения, которые можно свести в три основные группы: учебные центры и корпоративные университеты, созданные совместно с ВУЗами (ОАО «Русснефть»); собственные корпоративные университеты, применяющие все формы обучения (ОАО «Русал», ОАО «Северсталь»); корпоративные университеты, делающие основные ставки на дистанционные формы обучения (ОАО «Вымпелком»). Каждая из этих форм имеет свои плюсы и минусы, но все они направлены на конкретную стратегию развития компании. В тоже время, как справедливо отмечал директор дирекции Корпоративного университета холдинга «Сухой» С.М. Ряковский: «Нередко корпоративным университетом называют слабо упорядоченный набор модных управленческих тренингов. Проходят этот набор все, кого удастся собрать/загнать, и/или энтузиасты обучения»^[72].

К сожалению, следует констатировать, что в профессиональном обучении фактически утрачен критический подход. А ведь основным принципом обучения испокон века было требование: «Подвергай все сомнению». Этот принцип не означает нигилистического отрицания всего нового. Он учит не принимать на веру мнения авторитетов, а подвергнув сомнению их слова, посмотреть, достоверны ли они, соответствуют ли действительности, вытекают ли они из практики. И только убедившись в правоте авторитетных учителей, брать эти знания на вооружение. Только в этом случае полученные знания становятся настоящим достоянием обучающихся.

Новомодные технологии обучения персонала нередко тесно связаны с психотехниками. Так, запрещенное в ряде цивилизованных стран нейролингвистическое программирование (НЛП), широко практикуется у нас в тренингах для персонала. Его недавно заказывали для обучения своих сотрудников руководители Следственного комитета Российской Федерации. Безусловно, без психологии, невозможно представить себе технологий управления персоналом. Но подчас превалирование психотехники нарушает принцип меры, доходит до прямого зомбирования, как тут не вспомнить «революционный» лозунг националистов: «Кто не скачет тот москаль».

Очень важно, чтобы процесс профессионального обучения согласовывался с процессом профессионального, карьерного роста. Пример из практики повышения квалификации среднего управленческого персонала НАТО в Германии. Желая сверить российские подходы к профессиональному обучению, слушатель из США подошел к российским профессорам и привел преимущество американского развития персонала - похвастался назначением после курсов на новую должность – советника в Словению. Потом он рассказал, что через полтора года, при условии добросовестной работы после выполнения ряда требований контракта по саморазвитию и прохождения очередных курсов повышения квалификации его ждет назначение старшим советником в Брюссель. В заключении он с гордостью поведал, что через пять лет его ждет высокая должность в Пентагоне, служебное бунгало и персональный служебный транспорт. На вопрос: «Уверен ли он, что через пять лет у него все это будет?», он не на шутку испугался и сказал: «А вы думаете, что меня могут обмануть? Но как же, мне сказали, если я буду добросовестно работать, а я буду добросовестно работать, и выполнять все условия контракта по развитию, а я хочу развиваться и люблю учиться, у меня все это будет». В его глазах читалась уверенность в своем карьерном росте. Для него действительно важно было это обучение и гарантии получения бонусов по жизни.

У нас же в государственных структурах в аттестации госслужащих появилась формулировка: соответствует занимаемой должности при условии повышения квалификации. Таким образом, повышение квалификации ввели в ранг наказания за несоответствие занимаемой должности. Вот и приходят госслужащие на повышение квалификации, обиженные на своих начальников и агрессивно настроенные на преподавателей. Вряд ли это способствует мотивации к обучению.

В профессиональном обучении особое внимание следует уделять руководителям компании, однако в силу различных причин, особенно субъективного плана, они неохотно соглашаются на этот процесс. Подчас бытует мнение, что руководству организации учиться нечему. Личный же опыт показывает, что чем образованнее человек, тем больше у него потребность учиться. Причем у всех: и у начальников, и у подчиненных, и у родителей, и у детей и т.д. Как говорил Сократ, я знаю, что ничего не знаю. «Знание дурака – точка. Соприкосновение с областью незнания – тоже точка. Дурак считает, что знает все. Познавая действительность, человек расширяет область своего знания, но при этом растет и поверхность соприкосновения с областью незнания. Таким образом, чем больше человек знает, тем он отчетливее осознает, что не знает еще гораздо больше».