Принципы формирования и источники кадрового резерва

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

• соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

• перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры[10] в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Этапы работы с резервом

Работа с резервом предполагает такие этапы, как:

1) анализ потребности в резерве; 2) формирование и составление списка резерва, 3) подготовку кандидатов.

1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

 • примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов — руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия — заместитель руководителя предприятия по кадрам.

2. Формирование и составление списка резерва включает: формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

• анализ документальных данных — отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

• интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);

• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

• оценка результатов трудовой деятельности — производительности труда, качества выполняемой работы и т. п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

• метод заданной группировки работников — сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

3. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

 При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

• мотивация труда — интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

• профессионализм и компетентность — образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

• личностные качества и потенциальные возможности — высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как: ]) оценка кандидатов; 2) сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности; 3) сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3. Подготовка кандидатов. Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников — важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

• индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

• стажировка в должности на своем и другом предприятии;

• учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.

 1) Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производимым. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).

2) Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по|улучшению производства и их защита.

3) Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности. Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Социально-психологическая подготовка

Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, принести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для «молодого» начальника, и для его «новых» подчиненных.

Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию «со стороны» — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей корпоративной культуры, и людям.

Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва — самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.

Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинга. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинга на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.

 

Управление персоналом на производстве: учебник / под ред. д-ра социол. наук, профессора Н. И. Шаталовой; дра техн. наук, профессора А. Г. Галкина[11].

11.4. Технология подбора кандидатов в резерв руководителей

Для формирования корпуса руководителей очень важно не привлечение работников со стороны, а изучение и выявление потенциала способностей специалистов и руководителей на самих предприятиях. Одно из важных направлений этой работы — формирование резерва руководителей. Профессиональный и должностной рост является важнейшим мотивом в деятельности большинства работников.

Существует основная тема: жизнь требует, чтобы организация была более мобильной, творческой и новаторской. Обычно эта проблема касается крепких компаний, которые работают хорошо. Именно к таким и относится железная дорога. Это значит: чтобы соответствовать времени, необходимо использовать новаторские возможности, которые могут принести с собой более практически мыслящие, современно образованные руководители. Чаще всего — это более молодые люди.

В то же время необходимо иметь в виду, что сегодня образованный молодой человек переменился очень во многом. Он более прагматичен, лучше знает свои права, лучше информирован и больше интересуется многими проблемами, которые ранее были прерогативой политиков или чиновников. Изменилась их система ценностей, а жизненные запросы увеличились. Человеческие отношения в организациях стали сложнее, разнообразнее и трудно поддаются регулированию. Это отражает, с одной стороны, важные социальные тенденции, такие как демократизация политической и общественной жизни. С другой стороны, причиной этого является развитие наук о человеческом поведении, доступность для каждого любопытного человека литературы по управлению персоналом, социологии, психологии применительно к функционированию организаций и к отношению между отдельными лицами и группами внутри них. Поэтому при выборе кандидата для выдвижения в резерв на руководящую должность требуется знание не только технических и технологических вопросов, но и понимание человеческих запросов и мотивов, а также межличностных процессов. Вопрос выдвижения в резерв требует учитывать также особенности среды работников железной дороги — их особую социально-культурную основу.

Условия, необходимые для формирования резерва

Сформулировать понятную всем политику кадрового продвижения и довести ее до сведения всех сотрудников подразделения, которая бы фиксировала условия и требования к развитию и продвижению.

Материально и денежно стимулировать индивидуальный рост работников, стремление к наращиванию профессионального опыта, самообразованию и повышению образования.

Создать корпоративную культуру, поощряющую стремление к карьере как способу самовыражения в рамках организации и осуждающую карьеризм как ориентацию на продвижение ради получения дополнительных выгод любой ценой, вплоть до попрания нравственных норм.

Принимать решение о выдвижении коллегиально, по возможности устранив субъективизм в принятии решений.

При выдвижении человека учитывать цели как подразделения, так и личности.

Резерв формировать из числа работников, успевших положительно зарекомендовать себя достигнутыми результатами.

Для того чтобы избежать обострения взаимоотношений между резервом и существующим руководящим персоналом, выдвигать несколько перспективных лиц, причем не на одну какую-то конкретную должность, а на группу должностей, близких по своим функциям или виду деятельности.

Выявить, какими качествами должен обладать специалист для оптимального выполнения должностных обязанностей не только сегодня, но и на перспективу. Сегодняшние потребности известны, с ними справляется существующий руководитель. Как определить требуемый уровень? Это представляет собой сложное деловое решение.

Для того чтобы определить, какие качества и в какой степени должны быть развиты у претендента, основные руководящие должности предприятия необходимо протестировать. Тест на требования конкретной должности заполняется несколькими лицами: руководителем, который в данное время занимает эту должность, его вышестоящим начальником, несколькими подчиненными, имеющими образование, дающее право на выдвижение в резерв на эту должность, двумя-тремя толковыми рабочими, бригадирами. Если есть возможность, рекомендуется опросить преподавателей, участвующих в процессе повышения квалификации руководителей данного уровня и знающих специфику их работы. Таким образом, должность тестируется 78 специалистами разного уровня. Процедура тестирования должности дает возможность выявить:

    приоритет качеств, необходимых для выполнения конкретных должностных обязанностей. В последующей работе по анализу резерва выявление таких качеств послужит ориентиром для диагностики пригодности резервиста к выполнению будущих обязанностей, а также решит задачу выбора направлений обучения резервистов;

    задумываются ли руководящие работники об особенностях труда управленца и особенностях конкретной должности;

    имеют ли руководители, подчиненные и резервисты сходное мнение об основных задачах, предъявляемых должностью и об относительном приоритете каждой из задач и функций должности.

Тестирование должностей, как и тестирование людей, их исполняющих, должно повторяться не менее одного раза в три года, ибо с течением времени у специалистов может измениться точка зрения, сама должность (а следовательно, и требования к ней) также со временем трансформируется.

Провести процедуру оценки претендентов и определить их пригодность для выполнения определенных функций. Приоритетное значение при этом придается склонностям человека к управленческой деятельности в целом и организаторским способностям. Эта оценка в ходе работы с резервом будет уточняться и корректироваться на основе собранных данных и выявленных взаимоотношений. Только тогда можно будет выявить истинного кандидата на должность в случае необходимости ее замещения.

Разработать для резервистов индивидуальную программу подготовки к исполнению должности, где определить наиболее важные направления обучения кандидатов с учетом их индивидуальных особенностей, наличия критических ситуаций, а также перспектив развития соответствующего подразделения дороги.

Вопрос о назначениях осуществляется по мере появления вакансий.

Проблема поиска конкретных кандидатов в резерв определяется с помощью следующих основных аспектов.

1. Определение сущности и содержания проблем сегодняшнего руководства подразделением, к которым относятся:

    состояние эффективности работ;

    наличие конфликтов в коллективе;

    нехватка квалифицированной рабочей силы;

    отсутствие у нынешнего руководителя идей относительно инновационных процессов в подразделении и др.

Следует определить, с чем все это сравнивается и на каком основании. (Почему можно сказать, что эффективность низкая, на основании каких стандартов, происшествий, чрезвычайных ситуаций? На основании чего установлено, что в коллективе есть конфликты? Каков характер конфликтов — конструктивный или деструктивный? Почему не хватает квалифицированных кадров? И т. п.) Необходимо описать также симптомы существующих проблем. Для диагностики (в зависимости от специфики подразделения) используются показатели:

    финансовой деятельности подразделения;

    аварийности;

    объема потерянного рабочего времени или денег;

    объема неиспользованных производственных мощностей;

    травматизма и проф-заболеваемости;

    статистики нарушений дисциплины труда, характера нарушений;

    состояния и причин заболеваемости персонала;

    состояния и причин текучести кадров и др.

2. Выявление организационного и физического местонахождения проблем. Какие структуры, организации, объекты, лица затрагивают те проблемы, которые выявлены в данном подразделении? Насколько широка эскалация проблем, их влияние на деятельность других подразделений и структур?

3. Выявление качеств личности, необходимых для решения проблем. Диагностика того, обладает ли сегодняшний руководитель квалификацией, необходимой для решения проблем? Может ли он мобилизовать профессиональные и личностные ресурсы для решения проблем своего подразделения? Каковы основные направления обучения сегодняшнего руководителя?

4. Цель такой диагностики — подготовка к работе по формированию резерва. Резерв — это не просто список пассивных претендентов на возможные вакансии, а способ коллегиальной руководящей работы при условии единоначалия и персональной ответственности действующего руководителя.

5. Анализ существующей информации о кандидатах в резерв. При сборе информации необходимо применять принцип избирательности, ибо избыточный ее объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован. Необходимо иметь в виду основную цель — может ли данный человек выполнять обязанности руководителя? Может ли данный человек выполнять обязанности руководителя именно данного подразделения, имеющего свою специфику? Какие его качества способны помешать этому? Какие из них могут быть скорректированы, в каких направлениях следует ему учиться, проходить специальные тренинги?

Такой анализ является анализом деятельности, а не личности работника, хотя и позволяет обратить внимание претендента на свои личностные проблемы, которые он ранее не принимал в расчет.

6. Работа по диагностике проводится в тесном сотрудничестве с самим кандидатом и людьми, знающими его, чтобы удостовериться в надежности информации. Важной ее задачей является помощь молодому человеку в формировании собственных целей, видения себя как специалиста, вписанного в систему железной дороги и нашедшего здесь для себя профессиональную, статусную и психологическую «нишу».

 

Источники информации о кандидатах

Личное дело кандидата в резерв, где фиксируются его образование, повышение квалификации, трудовые достижения и награды, трудовые взыскания, трудовые перемещения.

Записи как факты поведения, хранимые в форме, пригодной для считывания. Это могут быть файлы, отчеты, записи в журналах (например, о поломках и остановках оборудования) и т. п. Записи представляют собой важный источник информации: по тому, насколько старательно, полно, четко, безошибочно, своевременно они сделаны, можно судить об особенностях личности. Можно предложить кандидату на должность вести специальные записи в течение определенного промежутка времени (например, в течение одного-двух месяцев описывать ход выполнения своей работы по часам). Работник должен знать, сколько времени будет длиться период записывания и почему это следует делать. При анализе записей важно учитывать, о чем пишет работник, умеет ли формулировать свои мысли и четко их изложить. При отсутствии способности к четкому изложению есть смысл сомневаться в возможности продвижения, даже при наличии высокой деловой активности.

Метод анализа поставленных задач: кандидату предлагается сформулировать задачи, которые ставит перед ним должность, на которую он планируется в резерв. Степень пригодности кандидата на должность определяется степенью знания проблем и узких мест производства, а также умением видеть инновационные возможности производства. Анализ поставленных задач должны проводить опытные эксперты.

Метод решающих эпизодов, который проводится непосредственным руководителем на основе должностных инструкций текущей деятельности кандидата в резерв. Анализируются яркие примеры успеха или неудач работника, которые заносятся в специальные досье с плюсами на одной стороне и с минусами на другой. Это позволяет избежать влияния «последних дней», когда большое значение придается эпизодам, прошедшим в последнее время, потому что они более свежи в памяти.

Наблюдение как непосредственная фиксация поведения работника. Примерный перечень наблюдаемых характеристик:

    каков его опыт, темп работы, методы работы, трудовая дисциплина;

    как он ведет себя в процессе выполнения непосредственных обязанностей, инструктажей, на собраниях;

    стиль поведения при работе в группе со старшими и младшими по возрасту и должности, с теми, кто его контролирует (диктаторский, совещательный, терпимый);

    как проявляет себя в случае возникновения конфликтных ситуаций;

    с кем поддерживает служебные и неофициальные контакты, каков характер этих контактов;

    каковы его убеждения, симпатии и антипатии;

    степень новаторства и оригинальность мышления, восприимчивость к новым идеям и т. п.

Полезно наблюдение за людьми, различающимися по профессиональной успешности. Это позволяет выявить действия и операции или их отдельные характеристики, определяющие эффективность деятельности и в последующем сформулировать требования к специалисту.

Нельзя наблюдать за работником без предупреждения. Поскольку большинство людей чувствуют себя неловко в ситуации, когда за ними наблюдают, важно объяснить причину этого и ясно показать, что цель наблюдения — не критика, а четкая и надежная информация о его работе для определения перспектив его служебного роста.

Беседа (интервью) со специалистами и коллегами, ценность которой определяется тем, что она позволяет использовать в анализе деятельности многолетний опыт специалистов, которые могут привести примеры успешной и неуспешной работы и раскрыть факторы, определяющие различия в эффективности профессиональной деятельности. Беседы могут быть индивидуальными и групповыми, могут принимать форму семинара, где обсуждаются различные особенности деятельности. В дальнейшем это соотносится с деятельностью конкретного работника, определяя ее успешность.

Тестирование как средство уточнения личностного потенциала. Тестирование является методом быстрого обнаружения фактов. Оно основано на выявлении необходимого перечня свойств индивидуальности для профессионального выполнения работы. Оно показывает особенности жизненного пути и жизненной стратегии специалиста, его ценностные ориентации, интеллектуальный потенциал, особенности личности. Для тестирования в целях формирования резерва используются только научные тесты, то есть те, которые являются значимыми по диагностическим целям и имеют в своей основе серьезную теоретическую базу (каждый тест способен дать только ту информацию, которая заложена в его исходной теории).

Следует иметь в виду, что в нашей стране люди пока еще неохотно идут на тестирование даже к психологу, не говоря уже о работниках кадровых служб. Это объясняется тем, что любой человек, а тем более управленец, очень болезненно относится к своему авторитету и поэтому стремится избежать таких ситуаций, в которых может проявиться его несоответствие занимаемому положению. Психологическая диагностика — для многих явление неизведанное и поэтому вызывающее беспокойство и неуверенность в себе, и это не могут компенсировать никакие успехи в управлении. Люди готовы подвергаться любым испытаниям, касающимся деловых качеств, но не готовы раскрыть свои личностные особенности. Они опасаются, что эта информация станет достоянием других лиц, предметом обсуждения людей, не всегда настроенных благожелательно. Именно поэтому психологическое тестирование вызывает внутреннее сопротивление.

В то же время люди стремятся иметь о себе объективную информацию. Разрешить это противоречие позволяет самооценка с помощью психологических тестов. Самооценка, являющаяся источником критической информации, оказывает влияние на самосознание личности, способствует активизации самовоспитания и саморазвития, позволяет более целенаправленно корректировать личные качества. Именно самооценка позволяет избавиться от чувства неизвестности и постепенно преодолеть психологический барьер по отношению к тестам.

 

 

 

Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения [12]