Технологии использования управленческого ресурса развития и управления талантами

 

Назначение на вакантную руководящую должность в организации производится, как правило, из числа работников, состоящих в кадровом резерве по указанной должности. В случае отказа работников, состоящих в кадровом резерве, от замещения вакантной должности, на эту должность может быть назначен другой работник, в том числе из внешнего резерва или кандидата, проходящего по конкурсу на вакантную должность.

Такая технология, в целом позволяет организации целенаправленно работать по формированию кадрового резерва на руководящие позиции, повышать лояльность персонала и конкурентноспособность организации. Однако присутствует, хотя и объяснимая, но, тем не менее, дискриминация молодых специалистов и беременных женщин.

При формировании кадрового резерва на руководящие должности на первый план нередко выходят личностные характеристики кандидатов и, прежде всего, ЛИДЕРСКИЕ. Тема лидерства становится все более популярной во всем мире. Однако, чтобы организовать успешный рабочий процесс, мало простого знания о структуре трудового коллектива, недостаточно просто нанять сотрудников и определить каждому конкретный участок работы. Сотрудники организации должны стать единой командой^[31]. И это объяснимо: все больше компаний осознают, что эффективность и успешность их деятельности зависит от того, насколько силен их лидерский потенциал. «Классический» функциональный подход, рассматривающий стратегию, организацию, операционную деятельность как самоподдерживающиеся функции, корректируется с учетом важности лидерства как ключевого фактора их успешной реализации. Кадровый резерв предназначен для аккумуляции сотрудников, способных взять на себя ответственность в определении вектора развития, повести за собой группу социумов, объединенных идеей сделать свое дело лучше других.

Проблема лидерства становится особенно важной еще и потому, что российским компаниям все чаще приходится сталкиваться с иностранными конкурентами как на российском, так и на зарубежных рынках. При этом у международных компаний есть не только преимущество в области функционального менеджмента – у них за плечами еще и многолетний опыт осмысления и развития лидерского потенциала^[32]. Поэтому российскому бизнесу необходимо думать о развитии человеческого ресурса на всех этапах управления персоналом, в том числе, в ходе формирования, развития и использования кадрового резерва.

Последнее время многие консалтинговые компании предлагают разносторонние подходы к развитию лидерства: бизнес-тренинги, коучинг, управленческий консалтинг, мастерские обучения действием и многое другое^[33]. Их концепция заключается в идее, что в условиях постоянных изменений, происходящих как на рынке, так и внутри организации, наиболее ценной становится способность организации учиться – быстро осознавать изменившийся контекст и приспосабливаться к нему наилучшим образом.

Ряд крупных российских компаний пошли в формировании кадрового резерва еще дальше и стали самообучающимися организациями. Это компании, которые постоянно извлекают ценный опыт из собственной работы, деятельности других компаний и рыночных изменений в целом, и используют его для постоянного совершенствования во всех направлениях своей деятельности.

Некоторые организации для развития кадрового резерва привлекают различные консалтинговые компании, которые предлагают разные подходы к развитию лидерства, например, бизнес-тренинги, коучинг, управленческий консалтинг и мастерские обучения действием.

При этом лидеры отрасли продвинулись в развитии кадрового резерва еще дальше и на основе своих корпоративных центров создают школы лидерства, являющимися комплексными программами развития руководителей. Целями таких программ становитсявнедрение единого отраслевого подхода к развитию руководителей отрасли, формирование нового бизнес-мышления руководителей отрасли для реализации изменений, «выковывание» лидеров, разделяющих и транслирующих цели и ценности компании, мотивированных на развитие себя и других.

По схожему с этим варианту развития пошел кадровый холдинг АНКОР – крупнейшая кадровая компания России и ряда стран СНГ, работающая на рынке подбора персонала и кадрового консалтинга с 1990 года, имеющая заслуженную репутацию лидера отрасли.

Кадровый холдинг обслуживает более 1600 клиентов, национальных и международных компаний, представляющих различные сферы бизнеса. Ежегодно сотрудники компании ведут более 13 000 проектов по различным услугам. За 20 лет сотрудники компании трудоустроили на постоянную работу более 22 000 человек. Ежегодно они предоставляют работу на временных проектах более чем 8 500 человек. Сеть холдинга включает более 40 офисов по всей России, в Украине, Казахстане, Беларуси. В АНКОРе работает более 1200 сотрудников^[34].

Несколько лет назад в рамках холдинга стартовала программа развития лидерства (школа лидерства), направленная на подготовку молодых лидеров, руководителей, планирующих рост и развитие в рамках АНКОРа, и ориентированных на развивающийся российский рынок.

Целью программы стало обеспечение потребностей холдинга АНКОР в идеологически, профессионально и мотивационно подготовленных управленцах в перспективе 3–5 лет, а также предоставление возможности для развития и реализации лидерского потенциала молодых специалистов в соответствии с развитием новой стратегии.

Для реализации данной цели поставлены следующие задачи:

1. выявление высокопотенциальных сотрудников среди молодых специалистов;

2. реализация мероприятий по развитию основных лидерских компетенций в 3 этапа;

3. проведение промежуточных мониторингов динамики развития участников Программы для контроля эффективности методов развития;

4. финальная оценка уровня развития лидерских компетенций у участников Программы. Составление индивидуальных отчетов по каждому участнику;

5. реализация процесса продвижения участников, успешно завершивших Программу. Составление индивидуальных карьерных маршрутов.

В программе могут принять участие молодые сотрудники всех СБЕ (Стратегических Бизнес Единиц) и территорий холдинга АНКОР. Критерии отбора участников:

· занимаемая должность: сотрудники не руководящих позиций, например, консультант, аналитик, координатор проекта, менеджер по предоставлению персонала, рекрутер, ассистент рекрутера, менеджер по развитию бизнеса;

· возраст от 23 до 30 лет;

· образование высшее;

· стаж работы в компании не менее 1 года.

Программа рассчитана на 2 года. Первый этап предполагает активное обучение участников в формате семинаров, тренингов и мастер-классов. Второй этап предполагает применение полученных знаний и реализуется в формате симуляций, бизнес-игр и виртуального моделирования. Третий этап – применение полученных знаний и навыков в реалиях бизнеса^[35].

Обучение и развитие участников Программы планируется проводиться в три этапа и следовать принципу 10–20–70, где 10% – это обучение в формате тренингов и семинаров, 20% – развитие в виртуальной бизнес-среде, 70% – развитие в реальной бизнес среде.

На первом этапе участники проходят интенсивное обучение, направленное на повышение уровня знаний и навыков в области управления, а также повышение информированности в области бизнеса холдинга АНКОР. Обучение проводится в формате аудиторных занятий по 8–16 часов в течение шести месяцев.

На втором этапе участники Программы проходят обучение в формате бизнес-симуляций и виртуального моделирования. Обучение проводится в формате аудиторных 4-х часовых сессий 2 раза в месяц. Куратором обучения выступает Генеральный директор холдинга АНКОР. Для проведения сессий по разбору бизнес-кейсов приглашаются топ-менеджеры АНКОРа с реальными ситуациями из бизнеса. Длительность второго этапа составляет от 6 до 9 месяцев. Возможны различные темы для обучения на втором этапе программы^[36]. Они могут быть изменены рабочей группой проекта в соответствии с тенденциями рынка и текущими задачами бизнеса.

На третьем этапе участники Программы переносят полученные на предыдущих этапах знания и навыки в практическую деятельность. С этой целью формируются внутренние Специальные проекты, которые возглавляют участники Программы. Все Специальные проекты направлены на разработку улучшений текущих бизнес-процессов холдинга или на развитие новых бизнес-направлений. В процессе реализации Специальных проектов участники Программы курируются Генеральным директором, получая от него обратную связь и консультационную поддержку.

Реализация данного этапа занимает от 10 до 12 месяцев. По итогам реализации Специальных проектов оцениваются реальные бизнес-показатели и действия участника Программы. По успешному завершению данного этапа Программы участник считается готовым к продвижению внутри холдинга. Окончательное решение о продвижении принимает Руководитель Программы – Генеральный директор холдинга АНКОР.

В процессе обучения участники Программы проходят регулярный мониторинг динамики развития лидерских компетенций. Промежуточные мониторинги производятся 1 раз в 6 месяцев, финальный мониторинг – через 2 года от начала Программы.

По результатам успешного прохождения программы для каждого участника составляется индивидуальный карьерный план и принимается решение о продвижении на управленческие позиции^[37].

В целом, концепция школы лидерства решает ряд системообразующих проблем в сфере управления персоналом. Одна из которых, - непрерывное обеспечение компании креативными, постоянно развивающимися, с выраженными лидерскими качествами, обладающие управленческими компетенциями сотрудников. По итогам школы лидерства в холдинге появляется хорошо проверенный кадровый резерв, позволяющий повысить эффективность управления.

Иногда резерв носит смешанный характер лидерской и профессиональной направленности – и на руководящие должности, и на ценных специалистов в различных областях. Такая практика существует в «БАСФ» (BASF)^[38]. В соответствии с нормативными документами, кадровый резерв является основным источником пополнения пула руководителей и ведущих специалистов организации^[39]. Сформированы четыре цели создания кадрового резерва:

- удовлетворение потребностей в высококвалифицированных руководителях в условиях интенсивного роста и развития компании; сокращение времени адаптации при введении сотрудников в должности.

- обеспечение высокой эффективности исполнения работниками своих обязанностей, стимулирование работников к повышению уровней специального и управленческого профессионализма, к результативной деловой активности.

- предотвращение потерь квалифицированных управленцев и повышение эффективности управления структурными подразделениями.

- оптимизация расходов на персонал за счет целевого перераспределения бюджета на обучение и развитие персонала.

В кадровый резерв руководители включают сотрудников, наиболее эффективно работающих в компании и добившихся значимых результатов. Основную работу по организации кадрового резерва ведет отдел персонала.

Для определения оптимальной численности кадрового резерва в компании «БАСФ» разработаны следующие критерии:

· Потребность компании в персонале на ближайшую и отдаленную перспективу. 

· Число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных со структурными изменениями в компании.

· Примерный процент работников, выбывающих из резерва кадров по различным причинам^[40].

Структура кадрового резерва выглядит следующим образом: Internal Candidate, Leadership Potential, Executive Expert.

Internal Candidate – кандидаты с потенциалом на роль руководителя группы и выше, предполагаются на развитие или в рамках компании (IC Candidates), или Бизнес-Центра (IB Candidates). Данный статус присваивается всем новым кандидатам, включенным в кадровый резерв, является предварительным (входным) для кандидатов - Leadership Potential.

Leadership Potential – кандидат с потенциалом руководителя, предполагается на развитие в рамках концерна BASF региона Европа. Обязательным условием является мобильность кандидата.

Executive Expert – эксперты с выдающимися знаниями, заслужившие признание как внутри компании, так и вне ее. Карьерное развитие ограничено отсутствием лидерского потенциала, нет конкретных планов на смену позиции на ближайшие 2 года.

Существуют и другие подходы к формированию, развитию и использованию кадрового резерва в бизнес среде, государственном секторе экономики. В некоторых случаях за основу формирования кадрового состава берется технология, ориентированная на выявление в ходе деятельности персонала организации наиболее одаренных, талантливых исходя, в некотором роде, из одной из теорий человеческого капитала – «теории фильтра». Вводится система (программа) «УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ» («talent management») или «ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ ТАЛАНТОВ», объединяющая актив организации, он же кадровый резерв. Вообще, программа, а точнее «СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ» (TMS - talent management system) представляет собой комплексный интегрированный инструмент выявления и эффективного использования уникального человеческого ресурса в интересах организации в ходе достижения целей организации. Ряд специалистов считает, что управление талантами должно осуществляться для решения основных задач в таких модулях управления персоналом, как рекрутмент, обучение и развитие персонала, управление эффективностью, создание системы компенсаций.

Рис. 3.4. Система управления талантами

 

На рис. 3.4 представлен специфический зарубежный подход, включающий в управление талантами: поиск нужных, правильных, талантливых людей или эффективный рекрутменнт; обучение, подготовка персонала к ключевым, главным ролям в организации (бизнесе); инвестиции, вложение в людей в надежде вырастить таланты или поиск в них таланта; оценить и понять наличие таланта, в каких областях он есть и эффективность его использования в ходе выполнения сотрудником функциональных обязанностей, а также делегированных и других функций для достижения целей организации.

Не менее логичным выглядит включение в функциональные модули управления талантами: приобретение талантов (рекрутинг), управление достижением целей, управление эффективностью персонала, управление развитием, управление обучением, управление компенсациями, планирование успеха или управление рисками работы с талантами.

Другой вариант представлен в таблице 3.3. Она включает идентификацию талантов, развитие талантливых сотрудников, мотивацию и удержание талантливых сотрудников, систему коммуникаций при управлении талантами и пополнение пула талантов.

 

Таблица 3.3

Характеристика основных элементов системы управления талантами [41]

 

 

В опубликованном годовом отчете крупнейшей в Европе ассоциации специалистов в области управления персоналом Chartered Institute for Personnel Development (CIPD) отмечалось, что в среднем 71% британских компаний развивает управление талантами [42].

Одной из основных задач менеджмент видит в удержании ключевых сотрудников, на втором месте стоит развитие лидерства и на третьем – привлечение талантов. Действительно, примерно в такой последовательности и приоритетности должна строиться система управления талантами, а сегодня уже и БОРЬБА ЗА ТАЛАНТЫ.

В 2013 году вопросы управления талантами находились в центре внимания большого количества специалистов. Проводя параллельно исследования фирм, изучающих сегмент HR-менеджмента,IDC, Forrester Research, Gartner, пришли к одному выводу, что лидерами рынка управления талантами стали Success Factors, Cornerstone OnDemand, Oracle Talent Management Cloud. При этом стоит отметить, что российский рынок труда все больше ориентируется на эффективное использование человеческих ресурсов через систему управления талантами. Происходит стирание различий в кадровой политике отечественных и зарубежных компаний по вопросу управлению талантами. Борьба за лучший персонал, стремление получить и закрепить «передовиков производства» за своей компанией приобретает все более устойчивый характер. Одним из базовых элементов в системе управления персоналом становится совершенствование мотивации и стимулирования лучших сотрудников, проявляющих талант как в управлении, так и реальном производстве, создании товаров и услуг, развитии корпоративной культуры (рис. 3.5).

 

 

Рис. 3.5. Основные направления в системе управления талантами

 

На практике система управления талантами формируется на основании рекомендаций руководителей различных уровней. В ряде случаев кадровый резерв достигает до 60-70 % списочной численности персонала коммерческой организации. Основой идеей такой технологии «управления талантами» является то, активисты будут максимально реализовывать свой потенциал, выполняя свои, а нередко и делегированные обязанности и/или другого (сокращенного) сотрудника, что создаст дополнительное преимущество перед другими организациями в конкурентной борьбе. Данная технология позволяет быстро реагировать на все изменения данного бизнес сектора, внедрение инновационных продуктов и технологий, что делает конкурентное преимущество явным.

При реализации технологии «управления талантами» собственник-акционер компании на пост организатора-куратора программы назначает подготовленного, опытного руководителя высшего звена, который определяется на основе глубокой оценки его компетенций, уровня профессионализма. Руководитель проекта как правило приходит со своей управленческой командой.

Наряду с этим во многих компаниях, особенно государственного сектора российской экономики, нет самого понятия управления талантами. Главным образом в государственных структурах занимаются кадровым резервом, не вычленяя сам аспект управления талантами.

Проведенное «Peak Point» исследование в 2010 году по выявлению состояния работы с талантами в IT сфере позволило сделать ряд выводов. Анализ данных рис. 3.6позволяет утверждать, что больше половины IT компаний используют, хотя и фрагментарно управление талантами. Только в 11,5% действует система управления талантами и в 7,7% она результативна.

Рис. 3.6 Характеристика системы управления талантами в организациях IT сферы [43].

А. Шахбазов, бывший директор по персоналу ООО «Традиции качества» одной из главных проблем в этом вопросе видит в недостаточном количестве талантливых людей, выражаясь словами Станислав Ежи Лец: «Фабрики талантов есть, но нет поставок сырья». На самом деле, нет еще глубокой, четко выстроенной системы, которая существовала в советское время, особенно в интеллектуальной сфере.

В научной, научно педагогической среде управление талантами существует давно. Еще в советское время умные, дальновидные ученые, профессора в высших учебных заведениях и научно-исследовательских учреждениях создавали систему управления талантами, которая отчасти включала в себя и менторинг. Выбирая из студенческой среды, начинающих ученых и преподавателей наиболее одаренных, перспективных молодых людей, ведущие ученые работали с этим «пластилином». В результате создавалась научная школа, а по большому счету плеяда выдающихся и руководителей, и ученых и просто сильных и порядочных людей, отдававших все свои силы, талант на продолжение дела «Учителя», на пользу дела в интересах страны. Примеров много. К создателям таких школ можно отнести А.Я. Кибанова, Т.С. Хачатурова, Р.М. Португальского, А.А. Кирсанова и др.

Теми не менее, схожую, но более продуманную технологию используют различные бизнесмены. Под красивым заголовком и идеей открытого общества создан Фонд Сороса, системно и перспективно вполне успешно занимающийся поиском и «приобретением» талантов по всему миру. Создаются специальные программы в различных сферах деятельности человека, которые аккумулируют лучших и перспективных людей, особенно молодежь.