Отечественный и зарубежный опыт формирования и использования кадрового резерва

 

Процедура формирования кадрового резерва в коммерческих организациях - сложный, творческий и нестандартный процесс, имеющий как общие, так и отличительные черты. Источниками кадрового резерва внутри организации в основном могут быть перспективные сотрудники (рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Источники кадрового резерва

 

Существует ряд подходов к формированию, развитию и использованию кадрового резерва. Все они, как правило, отвечают потребностям организации. В ряде организаций, ведущих бизнес в сфере инженерного консалтинга в авиастроении, авиастроения, строительстве наземной инфраструктуры и аэропортов, производстве материалов для ремонта аэродромных покрытий, например, ПРОГРЕССТЕХ, в качестве резерва рассматривают сотрудников только на руководящие должности, отражаемые в инструкции с типовой формулировкой «Формирование и организация работы с кадровым резервом в производственных (структурных) подразделениях». При таком подходе в соответствии с требованиями топ-менеджмента, в инструкции устанавливается порядок формирования и организации работы с резервом, как правило, только руководителей. Там же определяются принципы создания кадрового резерва и комплектования его в производственных подразделениях.

Основными целями формирования кадрового резерва в таком случае определяются следующие:

- обеспечение текущей и перспективной потребности в замещении руководящих должностей;

- совершенствование деятельности по подбору и расстановке кадров для своевременного удовлетворения потребности компании в замещении руководящих должностей;

-улучшения качественного состава сотрудников организации;

-своевременного удовлетворения потребности в кадрах организации;

- реализация права персонала на должностной рост;

- создание условий для ротации персонала организации.

Работа с кадровым резервом проводится в целях:

-повышения уровня мотивации сотрудников организации к профессиональному росту;

-улучшения результатов профессиональной деятельности сотрудников;

-повышения уровня профессиональной подготовки сотрудников;

-сокращения периода адаптации сотрудников при вступлении в должность^[13].

Высшее руководство определяет базовые принципы, критерии и методы отбора в кадровый резерв. Общими принципами при формировании кадрового резерва являются: открытость и доступность для каждого сотрудника организации в карьерном росте, объективность при подборе кандидатов и их включении в кадровый резерв; профессионализм и компетентность кандидатов; равенство возможностей работников в профессиональном росте; мотивация работников, имеющих перспективу служебного роста; добровольность включения и нахождения в кадровом резерве организации.

При этом основными критериями при подборе кандидатов в состав кадрового резерва являются: высокая профессиональная компетентность, наличие достаточного опыта управленческой работы, организаторские, деловые и личностные качества, мотивация на творческую инновационную деятельность; четко выраженные признаки социально-психологической зрелости; согласие работника на включение в кадровый резерв.

Подбор кандидатов в состав кадрового резерва осуществляется в соответствии со следующими требованиями:

профессиональная компетентность - соответствующее образование, опыт, знания, навыки по профилю работы, способность анализировать информацию и документы, принимать обоснованные решения и добиваться их выполнения^[14], деловая культура, грамотность, систематическое повышение профессионального уровня, ориентация на карьерный рост;

организаторские способности - умение руководить подчиненными, координировать и контролировать их деятельность, владеть современными методами и техникой управления, способность реализовывать полномочия в рамках должностных обязанностей, инициативность;

ответственность - высокая требовательность к себе и подчиненным, обязательность, объективная критическая оценка своей работы и коллектива;

нравственные качества - добросовестность, работоспособность, объективность, социально-психологическая и нравственная зрелость, доброжелательность в общении с работниками, коммуникативные способности, корректность, порядочность, внимание к окружающим.

Кроме того, в состав кадрового резерва, как правило, зачисляются дисциплинированные и исполнительные сотрудники, инициативные и целеустремленные, обладающие авторитетом и умеющие работать с людьми.

Базовыми критериям при подборе кандидата в состав кадрового резерва является полное принятие им основных стратегий, ценностей и принципов управления компании, его лояльность и преданность организации. При этом определяется, что кадровый резерв составляется на замещение руководящих должностей, должности заместителей в резерв не включаются. Кроме того, в кадровый резерв не включаются молодые специалисты, отработавшие после окончания учебного заведения в организации менее 2-х лет, беременные женщины. Женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, могут включаться в кадровый резерв не ранее, чем через год после выхода на работу.

Порядок определения потребности в кадровом резерве строго регламентирован. Генеральный директор, его заместители, директоры департаментов, программ и (или) проектов совместно с директором по персоналу на основании стратегических и текущих планов и целей организации на очередной год в конце каждого года определяют текущую и перспективную потребность в кадровом резерве.

Для определения оптимальной численности кадрового резерва устанавливается:

- потребность организации в кадрах на ближайшую или более длительную перспективу (более 5 лет);

- фактическая численность подготовленного в данный момент кадрового резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку сотрудник, зачисленный в резерв;

- примерный процент выбытия из кадрового резерва отдельных сотрудников (увольнения, декретный отпуск и т.п.);

- число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих сотрудников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности в перспективе или на других направлениях деятельности организации.

На основании потребности структурных подразделений издается приказ, определяющий наименование должности и количество единиц, по которым будет формироваться кадровый резерв.

На каждое наименование должности кадрового резерва руководителями структурных подразделений совместно с директором по персоналу составляется требование к должности кадровому резерву.

Комплектование кадрового резерва осуществляется следующим образом. На основе анкет кандидатов сначала формируется список кадрового резерва. В него включаются из расчета – на каждую единицу руководящей должности включаются, по возможности, кандидаты оперативного и стратегического резерва.

В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных должностей, готовые приступить к работе немедленно. В стратегический резерв зачисляются кандидаты, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими качествами, способные занимать должности кадрового резерва в перспективе. При этом возможно, что один и тот же сотрудник может находиться одновременно как в оперативном, так и в стратегическом резерве, но на разные позиции.

Список кадрового резерва формируются двумя этапами. Сначала создается предварительный список. Он содержит большее число потенциальных участников; может формироваться как руководителями подразделений самостоятельно, так и при помощи дополнительных конкурсных мероприятий. Основанием для включения в предварительный список кадрового резерва может послужить, в том числе, инициатива самого работника.

При оценке кандидатов используются удельные коэффициенты в соответствии со следующими показателями:

- стаж совместной работы;

- давность совместной работы;

- категория участника оценки (непосредственный руководитель, коллега, подчиненных, руководитель смежного подразделения и пр.).

Оценка руководящих, лидерских способностей (взаимодействие уровня руководитель-подчиненный) производится исходя из:

- эффективности исполнения должностных обязанностей по данному направлению;

- предположения о поведении сотрудника в описываемых ситуациях/вопросах (в случае, если у оцениваемого сотрудника не было опыта руководящей работы).

Оценка сотрудников, претендующих на участие в кадровом резерве, производится согласно следующим принципам: беспристрастность, конфиденциальность, объективность, принцип «здесь и сейчас».

Отрабатывается и порядок учета, пополнения и исключения из кадрового резерва персонала. Утвержденные заместителями генерального директора по направлениям окончательные списки кадрового резерва переводятся в электронный вид и размещаются службой управления персоналом и администраторами офисов в Базе компетенций и (или) в специально отведенных папках в сети с ограниченным доступом.

Из утвержденного состава кадрового резерва сотрудники подлежат исключению в случае:

- неудовлетворительного прохождения очередной аттестации;

- назначения на соответствующие или другие руководящие должности;

- состояния здоровья, препятствующего выполнению обязанностей руководителя;

- достижения пенсионного возраста;

- совершения административных и уголовных нарушений, нарушений правил внутреннего трудового распорядка;

- личного заявления специалиста о выбытии из кадрового резерва;

- увольнения.

 Для пополнения кадрового резерва руководители подразделений составляют заявку на включение в список кадрового резерва по форме, идентичной самому списку кадрового резерва; согласовывают и утверждают ее определенным инструкцией порядком.

В случае исключения сотрудника из оперативного резерва преимущественное право на его позицию сохраняется у участников стратегического резерва при условии демонстрации с их стороны производственных и иных показателей в работе, достаточных для зачисления в оперативный резерв.

Пересмотр кадрового резерва осуществляется службой управления персоналом (отделом кадров) совместно с руководством департаментов/отделов ежегодно до 15 декабря.

Для повышения эффективности работы по формированию и использованию кадрового резерва разрабатывается дополнительная система мотивации и стимулирования персонала, рассматриваемого на руководящие должности^[15].

Во-первых, в случае открытия вакансий на должности, предполагающие кадровый резерв, сотрудники, входящие в кадровый резерв по данному типу должности, обладают приоритетным правом перед внешними кандидатами и должны быть рассмотрены руководителями подразделений в первую очередь перед формированием ими заявки на поиск специалиста.

Во-вторых, на замещение открытой вакантной должности организации могут рассматриваться все сотрудники, входящие в кадровый резерв по данному типу должности независимо от структурного подразделения (отделения или отдела), в котором работают.

В-третьих, сотрудники, участвующие в списках кадрового резерва имеют право на дополнительное обучение по тематике, необходимой для замещения соответствующей должности.

В-четвертых, руководители подразделений при отсутствии по причине болезни, отпуска или командировки руководящего специалиста, должностная позиция которого включена в кадровый резерв, должны прилагать максимум усилий для временной ротации сотрудника, находящегося в кадровый резерв относительно должностной позиции отсутствующего руководящего специалиста, с целью получения им дополнительных практических навыков управления персоналом, а также дополнительного материального стимулирования согласно трудовому законодательству.

В-пятых, участие сотрудника в кадровом резерве является дополнительным преимуществом в случае решения вопроса о премировании по результатам работы.

Сотрудник, находящийся в кадровом резерве проходит обучение, способствующее развитию знаний, навыков, приобретение компетенций, необходимых на новой должности. Особое внимание обращается на развитие управленческих качеств, коммуникабельности, умению решать сложные, внезапно возникающие задачи, нестандартно подхода к конкурентной борьбе, взаимодействию с партнерами и конкурентами.

Для подготовки резерва администрация организации разрабатывают и утверждают различные виды программ: общая, специальная и индивидуальная^[16].

Работа по формированию, развитию и использованию кадрового резерва находится под пристальным вниманием руководства компании, непрерывно ведется мониторинг деятельности, проводится оценка эффективности работы с кадровым резервом. Нередко для анализа эффективности работы с кадровым резервом организации используется следующие количественные и качественные показатели:

- текучесть резерва;

- средний срок пребывания в резерве;

- качество подготовки к новой должности; 

- срок адаптации в новой должности;

- длительность и эффективность работы в новой должности.

Оценка персонала, находящегося в кадровом резерве, производится по заданным показателям в конце календарного года службой управления персоналом (отделом кадров), после чего в начале следующего года производятся соответствующие корректирующие действия.

Основную ответственность за работу по формированию, развитию и использованию кадрового резерва на руководящие должности несет служба управления персоналом (отдел кадров).

Следует отметить, что в ряде организаций нет системы формирования кадрового резерва в полном смысле этого слова. Причины бывают разные. Среди них: давление рынка товаров и услуг, ключевых клиентов и внешних организаций (как Центральный Банк России, так и действия других банков, государств, союзов, блоков…), отсутствие долгосрочных стратегических целей, поставленных собственником и др. Это приводит к нестабильности организационной структуры, которая меняется с периодичностью в 1,5 – 2 месяца. В таких условиях формирование, развитие и использование кадрового резерва превращается в сложный и противоречивый процесс, порой формальный или вообще выносимый за пределы организации и поставленных целей топ-менеджментом банка.

В малых и средних банках есть свои особенности. В них создаются группы, условно называемые командой – семья, которая в дальнейшем может перемещаться как внутри банка, так и вне его. Иногда они называются «деловая семья» или «финансовая семья», в некоторых случаях эти понятия соединяются ввиду пересечения, объединения бизнес-процессов, деловых, дружеских, родственных интересов.

Такая ситуация складывается нередко, когда высшее руководство банка назначается непосредственно владельцами-акционерами банка по субъективным оценкам кандидатов, главным из которых становится доверие, включая на проведение не совсем законных действий. При этом карьерный рост (продвижение по службе) осуществляется без проведения официальной аттестации, что нарушает основы мотивации персонала. Для повышения по карьерной лестнице важнейшим фактором является уровень удовлетворенности руководства от деятельности сотрудника, включая персональные услуги. На этих основаниях, прежде всего, и формируется «деловая семья» или «финансовая семья». Доля членов «семьи» нередко превышает половины персонала банка. Собственно, эти связи и являются основным поставщиком человеческих ресурсов, своеобразным внешним кадровым резервом. Присутствует и хэдхантинг. Важным шагом в деловой карьере в банковском бизнесе является безукоризненная репутация на любом посту, любого банка. Информация запрашивается, передается по различным дублирующим друг друга каналам.

Одной из проблемных зон при формировании кадрового резерва является оценка кандидатов[17]. Создаются специальные процедуры оценки, предусматривающие комплексную оценку рассматриваемого сотрудника непосредственными начальниками, коллегами, подчиненными (анонимно, по специальному опроснику).

В качестве показателей зачастую используются:

а) аналитические способности;

б) способность расставлять приоритеты;

в) инициативность;

г) умения распознавать и использовать способности подчиненных;

д) умения управлять межличностными отношениями;

е) готовности к принятию ответственности на себя.

Система оценки пронизывает и дальнейшую деятельность сотрудника, зачисленного в кадровый резерв. Она отражается в индивидуальном плане, составленном на календарный год.

Интересен в вопросе работы с кадровым резервом зарубежный опыт, например, « Макстелеком » – болгарского телекоммуникационного оператора и поставщика интернет-услуг. Целями кадровой работы «Макстелеком» на ближайшую перспективу являются подготовка резерва развития в связи с расширением компании и резерва функционирования для обеспечения замены в будущем существующих руководителей в случае их перевода или увольнения. Планирование кадрового резерва в компании связано, прежде всего, с разработкой программы по расширению зоны покрытия интернет-ресурсами, ростом числа филиалов по всей стране и началом внедрения сети 4G LTE в Болгарии.

Под кадровым резервом в «Макстелеком» подразумеваются сотрудники, обладающие компетентностью, профессионализмом, прошедшие отбор на вышестоящие руководящие должности внутри компании и участвующие в систематической программе целевой квалификационной подготовки.

Среди главных принципов работы с резервом в компании являются: открытость всех этапов работы с кадровым резервом, принцип гласности и объективности, соответствие стратегическим целям и задачам компании, добровольности включения в резерв, принцип комплексности, принцип этичности и конфиденциальности,системность и последовательность подготовки кандидатов; принцип участия высшего руководства и др.

Структура резерва определяется по трем уровням: высший (директор филиала, заместители директоров головной организации и филиалов, начальники департаментов); средний (заместители начальников департаментов, начальники отделов, главные и ведущие специалисты); низовой (старшие и младшие специалисты).

Кандидатами для назначения на должность в «Макстелеком» для младших категорий должностей являются внешние источники – молодые специалисты, успешно закончившие высшие учебные заведения страны, с которыми сотрудничает поставщик интернет-услуг. К таким вузам относятся: Университет на национално и световно стопанство (болг. - Университет национального и мирового хозяйства), Университет по библиотекознание и информационни технологии (болг. - Университет по библиотекознанию и информационным технологиям), Колеж по телекомуникации и пощи (болг. – Телекоммуникационный и почтовый колледж).

Для старших и руководящих должностей источниками формирования кадрового резерва выступают сотрудники компании.

На каждую из должностей резерва, как правило, в компании отбирают 2-3 специалиста.

Работа с резервом в компании состоит из следующих этапов: планирование кадрового резерва; подбор кандидатов и составление списка резерва; подготовка резервистов; назначение на должность.

В составе кадрового резерва «Макстелеком», как правило, числится около 7-10% от полного штатного состава сотрудников. Так, в 2014 г. в кадровый резерв были зачислены 92 специалиста, из которых 2 человека назначены на руководящие должности, на должности среднего звена переведено 18 человек, из низового резерва повысили 18 человек. Из числа практикантов по итогам стажировки в «Макстелеком» на работу на позицию младшего специалиста принят 31 выпускник.

Работа с кадровым резервом в «Макстелеком» регламентируется, главным образом, Положением о наставничестве компании, а также приказами директора компании. Состояние процесса управления кадровым резервом в «Макстелеком» было определено Сушковой Т.О. с помощью одного из методов, предложенным А.Я. Яковлевым[18]. Исследовался блок вопросов, характеризующих уровень удовлетворенности самих резервистов проводимой с ними работы. В результате удалось установить, что, что большинство опрошенных удовлетворены частично (68%) или не удовлетворены (20%) своим должностным и профессиональным ростом. Около половины респондентов в целом довольны условиями повышения квалификации (48%), одна треть (32%) резервистов хотели бы интенсивнее развивать свои навыки. 92% опрошенных утверждают, что их профессиональные возможности и опыт используют не в полной мере (рис. 3.1.).

Рис. 3.2. Удовлетворенность сотрудников «Макстелеком» своей работой, повышением квалификации и карьерным ростом

 

Приведенные данные показывают, что почти все сотрудники довольны здоровой морально-психологической обстановкой и в компании достаточно высокий показатель удовлетворенности работников условиями труда и своим трудом, повышением квалификации и карьерным ростом.

Для более глубокого анализа состояния работы с кадровым резервом в компании была использована методика социологического исследования М.А.Корговой, А.А.Медведева и Л.Р.Мхеидзе[19].

Она включает опросник «Диагностика состояния системы управления кадровым резервом», состоящий из закрытых вопросов, предполагающих четыре варианта ответа. Опросник разделен на пять условных частей, комплексно характеризующих определенные блоки системы управления кадровым резервом (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Структура опросника

Номера вопросов	Блок системы управления кадровым резервом	Номер блока
1-15	Управление кадровым резервом	I
16-20	Формирование кадрового резерва	II
21-25	Использование кадрового резерва	III
26-37	Развитие кадрового резерва	IV
38-43	Удержание резерва	V

Интегральная оценка системы управления кадровым резервом рассчитывается в две стадии. Первая стадия представляет собой расчет средней оценки ответов в рамках блока вопросов. Для расчета средней оценки ответа на тот или иной вопрос опросника применялись коэффициенты, предложенные М.А.Корговой, каждый из которых соответствует определенному варианту ответа (см. табл. 3.2.).

Таблица 3.2

Определение коэффициентов

Вариант ответа	Номер варианта ответа	Коэффициент для расчета
Да	1	4
Скорее да, чем нет	2	2,7
Скорее нет, чем да	3	1,3
Нет	4	0

 

Идеальной является та система управления кадровым резервом, в которой все составляющие развиты на 100%.

Используя специальный математический аппарат, были интегрально оценены характеристики системы управления кадровым резервом. В ходе исследования удалось установить, что управления кадровым резервом в болгарской компании «Макстелеком» и ведущих компаниях мира организовано на достаточно высоком уровне, что позволяет им быть вполне конкурентноспособными на рынке товаров и услуг (рис. 3.3.).

Рис. 3.3. Сравнительная оценка состояния системы управления кадровым резервом в «Макстелеком» и в ведущих компаниях мира, в % [20]

 

Оценка результатов работы с резервом, вычисление показателя эффективности подготовки руководителей внутри организации, проведенная по методике Кибанова А.Я.[21], позволила установить, что в компании «Макстелеком» в 2014 году эффективность подготовки сотрудников внутри компании составляет 85%. В то время как показатель приема руководителей со стороны составляет лишь 15%, что несравнимо меньше процента назначенных из числа резерва сотрудников. Расчет позволяет сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом в компании ведется эффективно, а средства, затраченные на обучение и подготовку резервистов, оправданы. Проблемной зоной осталась недостаточная регламентация этой деятельности.

Положительный зарубежный опыт достижения целей при работе с кадровым резервом свидетельствует о необходимости системного подхода к развитию персонала.

В государственном секторе, наоборот, работа с кадровым резервом существенно регламентирована, что закреплено в различных нормативно-правовых актах. Государство в законодательной сфере пошло по пути унификации процедуры создания, развития и использования кадрового ресурса на всех уровнях.

В рамках государственной службы России вопросы, связанные с формированием, развитием и использованием кадрового резерва раскрываются в Федеральном законе Российской Федерации от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации». В ряде статей (64, 39, 22 и др.) показана сущность и порядок работы с кадровым резервом^[22].

Как отмечено в статье 64 этого закона, «с учетом Сводного реестра государственных гражданских служащих Российской Федерации и поступивших заявлений гражданских служащих (граждан) формируются на конкурсной основе для замещения должностей гражданской службы федеральный кадровый резерв, кадровый резерв федерального государственного органа, кадровый резерв субъекта Российской Федерации и кадровый резерв государственного органа субъекта Российской Федерации (далее также - кадровый резерв)».

Кадровый резерв формируется для замещения: 1) вакантной должности гражданской службы в государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего; 2) вакантной должности гражданской службы в другом государственном органе в порядке должностного роста гражданского служащего; 3) должности гражданской службы, назначение на которую и освобождение от которой гражданского служащего осуществляются Президентом Российской Федерации или Правительством Российской Федерации^[23].

Президентская программа подготовки управленческих кадров для различных структур России (Президентская программа) - программа государственного финансирования экспресс-подготовки управленческих кадров для бизнеса была сформирована и стала воплощаться в жизнь с 1997 года на основе указа Президента Российской Федерации от 23 июля 1997 года № 774 «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации» ^[24]. Целью программы явилось формирование управленческого потенциала, способного обеспечить развитие предприятий всех отраслей экономики страны вплоть до 2007 года. В дальнейшем эта программа получила развитие. Постановлением Правительства РФ от 24 марта 2007 года № 177 она в несколько изменённом виде была продлена до окончания 2013 года.

В 2000-х годах в рамках программы регулярно формируется Президентский кадровый резерв для федеральных должностей госслужбы высшей категории «А» в количестве 100 человек. Основой программы является Государственный план подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации. В 2011 году было создано «Российское управленческое сообщество участников Президентской программы подготовки управленческих кадров» - всероссийская общественная организация, которая к началу 2013 года объединила в себе 46 региональных ассоциаций выпускников. Однако, как показывает практика, количественно-качественные показатели кандидатов не всегда соответствуют требованиям должностей, на которые они претендуют и затем занимают.

В министерствах федерального уровня порядок ведения работы с кадровым резервом уточняется своими локальными актами. Например, формирование и работа с кадровым резервом в Министерстве сельского хозяйства РФ осуществляется в соответствии с Приказом Министерства сельского хозяйства России от 25.02.2013 N 120 «Об утверждении и введении в действие временного порядка формирования кадрового резерва в центральном аппарате Министерства сельского хозяйства Российской Федерации».

В Приказе уточняется определение кадровому резерву: «Кадровый резерв представляет собой сформированную в порядке, установленном Федеральным законом от 27.07.2005 N 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (далее - Федеральный закон), группу федеральных государственных гражданских служащих Минсельхоза России, других федеральных органов исполнительной власти и иных государственных органов (далее - гражданские служащие) и граждан Российской Федерации, не состоящих на государственной гражданской службе Российской Федерации (далее - граждане), соответствующих квалификационным требованиям и обладающих профессиональными и личностными качествами, необходимыми для их назначения на должности федеральной государственной гражданской службы (далее - должность гражданской службы)»^[25].

В приказе описаны следующие этапы формирования кадрового резерва: первый этап - определение потребностей центрального аппарата Министерства сельского хозяйства России в кадрах; второй - включение в кадровый резерв граждан и служащих; третий - замещение вакантных должностей гражданской службы гражданскими служащими (гражданами), состоящими в кадровом резерве; четвертый - пересмотр кадрового резерва и исключение гражданских служащих (граждан) из кадрового резерва.

Формированием кадрового резерва Министерства сельского хозяйства Российской Федерации занимается Департамент государственной службы и кадровой политики.

Министерство внутренних дел Российской Федерации является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере внутренних дел. Кадровый резерв создается в министерстве на основе Приказа Министерства внутренних дел Российской Федерации от 30 августа 2012 г. N 827 «Об утверждении Порядка формирования кадровых резервов Министерства внутренних дел Российской Федерации, его территориальных органов и подразделений»^[26]. Согласно приказу, кадровый резерв формируетсяв органе, организации, подразделении МВД России в соответствии с номенклатурой должностей. Отбор сотрудников, планируемых к включению в кадровые резервы, производится руководителями (начальниками), имеющими право назначения сотрудников на соответствующие должности, совместно с кадровыми подразделениями на основе изучения и оценки их оперативно-служебной деятельности, личных и деловых качеств. При этом включение сотрудника в кадровый резерв осуществляется с его письменного согласия.

В федеральных министерствах выявилась большая потребность в формировании и использовании кадрового резерва. Однако практика свидетельствует о недостаточно эффективной работе в этом направлении. Особенно речь идет о первичных должностях, которые, обладая определенной престижностью в принадлежности к федеральному уровню, не могут подкрепить это соответствующей оплатой труда. Особенно это ярко наблюдается после очередного выпуска студентов из высших учебных заведений. Сначала кадровые органы усиленно работают над оформлением новых сотрудников, знакомством с министерством, рабочим местом, организацией адаптации новых сотрудников. Через месяц, другой – переходят к процедуре увольнения по собственному желанию новичков. При большой загрузке молодые специалисты не получают конкурентноспособной заработной платы в Москве. Результат – поиск более подходящей и высокооплачиваемой работы по своей или другой специальности.

В субъектах Российской Федерации система мотивации выглядит нередко более привлекательной, чем на федеральном уровне. Там разработаны и реализуются в жизнь свои законодательные акты, в той или ной мере касающиеся кадрового резерва. Так, например, Комиссия по формированию и подготовке резерва управленческих кадров Московской области 23 декабря 2008 года утвердила  Порядок формирования резерва управленческих кадров Московской области в соответствии с Перечнем поручений Президента Российской Федерации от 01.08.2008 № Пр-1573 по итогам совещания по формированию резерва управленческих кадров от 23.07.2008 г. и рекомендациями, одобренными Администрацией Президента Российской Федерации по вопросам формирования резерва управленческих кадров, до урегулирования вопросов формирования резерва управленческих кадров федеральными нормативными правовыми актами. В нем установлены принципы, основные задачи и порядок формирования резерва управленческих кадров Московской области. В дальнейшем он претерпел некоторые изменения (Протокол Управления государственной и муниципальной службы МО от 15.06.2010)^[27].

На муниципальном уровне также есть нормативная база для упорядочения деятельности по формированию, развитию и использованию кадрового резерва. Базовым служит Федеральный закон от 2 марта 2007 г. N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации». В нем в Главе 8.Кадровая работа в муниципальном образовании раскрывается сущность и определяются важнейшие, приоритетные направления по работе с кадровым резервом муниципальной службы: 1) назначение на должности муниципальной службы высококвалифицированных специалистов с учетом их профессиональных качеств и компетентности; 2) содействие продвижению по службе муниципальных служащих; 3) повышение квалификации муниципальных служащих; 4) создание кадрового резерва и его эффективное использование; 5) оценка результатов работы муниципальных служащих посредством проведения аттестации; 6) применение современных технологий подбора кадров при поступлении граждан на муниципальную службу и работы с кадрами при ее прохождении. Характерным является то, что в муниципальных образованиях в соответствии с муниципальными правовыми актами может создаваться кадровый резерв для замещения вакантных должностей муниципальной службы, а не должен.

В Министерстве государственного управления, информационных технологий и связи Московской области работа с кадровым резервом поставлена в соответствии с требованиями федерального закона 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», закона № 39/2005-ОЗ «О государственной гражданской службе Московской области» (от 11 февраля 2005 года), а также Положением о «Порядке формирования резерва управленческих кадров Московской области». Особая роль в этом процессе принадлежит министру государственного управления, информационных технологий и связи Московской области М.В. Юргелас. Хорошо организованная работа позволяет «точечным методом» находить необходимых людей для замещения важных должностей в министерстве^[28]. При этом на первичные должности найти подходящего кандидата, внести в кадровый резерв нередко становится сложной задачей со множеством неизвестных. Это обусловлено, прежде всего, тем, что правильная оценка возможных кандидатов в кадровый резерв невозможна без понимания мыслей, чувств и других элементов духовного мира сотрудника. Именно эти данные позволяют провести сравнительную оценку целей организации и побуждающих мотивов и целей конкретных людей, зачисляемых в резерв^[29].

Таким образом, в современных условиях менеджеры всех уровней, в том числе и высшего ранга, стали востребованы как в российских фирмах, так и в иностранных^[30], а необходимый резерв руководителей создавать еще не научились. На государственной службе и бизнес-среде существуют определенные проблемы с формирование, развитием и использованием управленческого резерва. Однако накоплен большой опыт и в их решении. Он включает как современные технологии использования человеческого ресурса (Школы лидерства; структурирование кадрового резерва на: Internal Candidate, Leader