Управление деловой карьерой сотрудников

 

Политика развития персонала, предполагающая творческую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников должна рассматриваться в качестве основы управления персоналом. Развитие персонала организации представляет собой процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности при

Акцент на развитие персонала, планирование карьеры и деловую активность сотрудников давно стал отличительным признаком инновационного стратегического управления персоналом успешных фирм. Каждому их сотруднику предоставляется возможность роста, шанс достичь успехов в карьере. Затраты на планирование карьеры и обучение сотрудников надо рассматривать как капиталовложения в их квалификацию, а значит, и успех компании.

В современном понятии карьера – это непрерывный процесс социально-экономического, профессионального и личностного роста человека, выражающийся в его продвижении по карьерной лестнице в менеджменте, повышении статуса, квалификации, вознаграждения, отраженные документально и юридически закрепленные. Сущность карьеры заключается в освоении человеком социального и (или) организационного пространства (в узком и широком смысле этого слова) и постепенное (или стремительное) занятие в нем все более высокого положения.

Процесс деловой карьеры должен управляться. Субъектами воздействия должны выступать как организация, так и сам человек. Управление карьерой должно быть полезным для обеих взаимодействующих сторон. Так как это приносит пользу и человеку – он становится дороже на рынке труда, повышая свою конкурентноспособность. Организация, управляя карьерой сотрудника, направляет его трудовой потенциал в нужное для нее русло, получая от этого дополнительную прибыль. В ходе управления карьерой используются различные методы. На западе активно применяются такие методы развития персонала, как:

- работа (стажировка) в новой должности с расширенными обязанностями;

- изменение функциональных обязанностей, а не должности;

- участие сотрудника в крупном проекте, который предполагает взаимодействие с различными контрагентами и длится достаточно долгий период времени;

- работа за рубежом в той же должности и с теми же обязанностями, но в другой национальной культуре;

- вовлечение сотрудников в проектировании своих рабочих мест, участие сотрудников в уточнении функциональных обязанностей;

- распределение ответственности за конечный результат между должностными лицами, применение процессного подхода в управлении и др.

Эффективность работы по развитию карьеры должна строиться на основе принципов. К основным из них следует отнести:

- индивидуальные вектора развития персонала должны совпадать с вектором развития организации;

 - развитие персонала необходимо проводить по всем направлениям, максимально выявляя возможности использования его потенциала;

- развитие сотрудника управляется на всем протяжении его нахождения в организации и сопровождается после высвобождения (увольнения);

 - развитие сотрудника должно сочетаться с повышением его лояльности к организации, ее корпоративной культуры с использованием, в том числе, системы «золотых наручников»;

 - необходима постоянная обратная связь сотрудника и человека (группы ответственных лиц), отвечающих за развитие карьеры.

Некоторые специалисты считают, что в современных условиях в России целесообразно в рамках развития персонала также заставлять работников делать больше, чем они в состоянии выполнить, тем самым выявляя скрытые резервы. Такой подход имеет положительные стороны – сотрудник приобретает новые знания, умения, компетенции и повышает вероятность реального развития карьеры. Наряду с этим, происходит систематический перегруз человека, повышенная эксплуатация его организма, психики. Некоторые не выдерживают и вероятность ухудшения здоровья, возникновения конфликта существенно повышается. А у наиболее амбициозных возможны стрессы, приводящие к критическим состояниям и такие люди расправляются не только с виновниками, но и с посторонними людьми. Примеры расстрелов сотрудников в офисах Москвы и других городов.

Еще один принцип, выработанный в бизнес среде – это в рамках развития карьеры для выявления «живучести» сотрудников рекомендуют «бросать» их в экстремальные условия выполнения задач, характерных для организации, своей и вышестоящей должности. Такой подход позволяет выявить наиболее сильных кандидатов для развития карьеры в данной компании.

Следует отметить, что ряд специалистов высказывают мнение о необходимости постоянно мониторить весь персонал с точки зрения его развития. Тех, кто не развивается, нужно или заставить это делать, или уволить. Принцип, в целом, верный. Однако на ряде первичных должностей в интересах же организации нецелесообразно иметь амбициозных, динамично развивающихся сотрудников. Это касается и сферы документационного обеспечения управления, кадрового делопроизводства. Наряду с элементами развития, тут важно иметь уравновешенных, добросовестных сотрудников с минимальным стремлением к быстрым изменениям.

Существует различие между карьерой управленца и специалиста в конкретной области экономики страны и международного рынка товаров и услуг. При этом на различных этапах жизни человека одна из них может трансформироваться в другую и обратно. Кроме того, карьера может одновременно носить и смешанный характер – рост и в профессиональном качестве, и в уровне управления. Мотивация в каждой из них имеет свои отличия, как и требуемые компетенции по выполнению трудовых и общих функций. Разновекторная карьера характерна как для молодых людей, так и для зрелых менеджеров и специалистов. Хотя, как показывает практика, с возрастом карьерные амбиции у ряда людей существенно снижаются. Особенно если не все удалось сделать и достигнуть планируемых высот управления. Молодежь же еще не имеет достаточного (прежде всего отрицательного) опыта и верит в непременный успех в карьере. Как специалисты, так и менеджеры на начальной стадии функционирования ждут от руководства специального внимания, программ, позволяющих реализовать свои потенциал, амбиции в карьерном росте. В тех компаниях, где есть такие программы, молодые специалисты более удовлетворены трудом и своими результатами, реально развиваются как внутренне, так и в получении очередных должностей.

Сам механизм управления карьерой должен представлять собой комплекс элементов, включающий социально-психологические, организационно-административные, экономические и морально-нравственные средства и методы воздействия на человека, обеспечивающий его непрерывное развитие и продвижение по службе как по горизонтали, так и по вертикали.

В рамках организации процесс планирования деловой карьеры сотрудника должен начинаться в момент его найма. Однако следует учитывать, что реально планирование карьеры человек должен начинать еще в раннем детстве, уточняя его по мере взросления. На этапе стремления его попасть в интересующую компанию HR менеджер должен выявить возможность согласования вектора развития сотрудника и потребности компании.

Затем новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Подбор, начинающийся в процессе отбора новых сотрудников, не должен прекращаться с принятием человека на работу. Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников.

Важную роль в развитии персоналаиграет составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в организации ходе своего карьерного роста, что отражается в индивидуальном карьерном плане.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с теми требованиями, которые предъявляются к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник-личность. В связи с этим при составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он должен (может) наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

В реальности же планы индивидуального развития сотрудников нередко составляются формально и главное, основные вехи развития и условия их достижения не документируются, не носят, как правило, юридически закрепленного договорного характера.

План индивидуального развития не является панацеей вразвитии персонала, однако, его можно рассматривать не только как инструмент развития персонала, но и как метод управления персоналом в целом. Он дает возможность фокусировать усилия работников на тех задачах, которые перед ними стоят. Реализация плана развития карьеры подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество, коучинг.

Для повышения эффективности все процессы управления карьерой целесообразно объединить в единую систему – систему управления карьерным процессом. Основными целями этой системы должны быть:

· рост карьерных устремлений персонала, руководителей, создание благоприятных условий для синхронного управления и самоуправления карьерой;

· развитие и рациональное использование коммуникативного, личностного и профессионального потенциала каждого работника и организации;

· формирование, рациональное использование и развитие профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

· создание благоприятных условий для внутрифирменного развития персонала, обеспечение карьерного роста с сохранением корпоративных ценностей и др.

Таким образом, управление карьерой, карьерным процессом в целом представляет собой сложную, комплексную, многоаспектную деятельность, под стать самому объекту управления - карьере. И хотя в России теория карьеры и карьерного менеджмента не успела оформиться в стройную концепцию, управление карьерой всегда существовало и существует, вопрос только в степени осознанности и научности реализации этого процесса.

Организации, которые осознают важность управления деловой карьерой своих сотрудников, делают важный шаг на пути к собственному процветанию. Управление карьерой дает возможность «вырастить» специалиста или руководителя организации в ее собственных стенах. Управление карьерой является одним из важнейших направлений в управлении персоналом. Для этого существует много технологий, которые целесообразно применять на всех этапах развития сотрудника, его карьеры в организации.

 

 

2. Кадровый резерв и управление талантами

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник[8]

 

7.6. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

7.6.1.     Сущность и порядок формирования кадрового резерва

Скалывавшаяся политическая и экономическая структура в России требует создания новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организаций.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организации оргштатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включённых в резерв с вышестоящими организациями.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссия должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации. В ее состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом: руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом; председатель профсоюзной организации; представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На се заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

 

7.6.2.     Планирование и организация работы с резервом

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

Приведем пример.

ЭКСПЕРТНЫЙ ЛИСТ

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого на пересечении столбца (ФИО кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

 (1 балл — данное качество практически отсутствует. 7 баллов — параметр максимально выражен)

 

I.  Уровень профессиональной подготовки (обладает ли кандидат достаточным и профессиональными знаниями и навыками, специфичными для деятельности подразделения, в котором он работает?).

2. Уровень знания нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделения (обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?).

3. Знание способов решения профессиональных проблем (насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции решение возникающих проблем?).

4. Умение работать с документами (насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, ка кие поручать подчиненным?).

5. Умение работать с людьми (умеет ли кандидат четко и доходчиво пояснить задание, своевременно проконтролировать выполнение задания, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?).

6. Способность к деловому общению (умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?).

7. Умение организовать эффективную работу группы (насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?).

8. Ответственность (насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет взятые на себя обязательства?).

9. Умение доводить дело до конца (способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководства?).

10. Умение ориентироваться в сложной ситуации (как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принять решение?).

 

В табл. 7.11 приводятся требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

 

 

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в организациях России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются; соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

 отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

•   решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

•   для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

•   руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

•   стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Обязанности стажера и руководителя стажировки приводятся в табл. 7.12.

 

На рис. 7.9 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

 

7.6.3.     Контроль за работой с кадровый резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в ИПК, на ФПК, в учебных центрах дополнительного профессионального образования при вузах, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех органах исполнительной власти территориального и отраслевого управления проводится анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение либо оставить его в составе резерва, либо исключить.

Исключение из резерва кадров связано с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянием здоровья, выходом на пенсию и т.п.

Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006 [9]