Оценка привлекательности рыночного сегмента предприятия

 

Предприятие на рынке сталкивается с серьезной конкуренцией, что благотворно способствует на рост ассортимента предлагаемой к продаже продукции. Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба за качество предлагаемого на рынок товара. Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. «формирование» качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации.

В настоящее время получили очень большое развитие различного рода маркетинговые исследования, целью которых является изучение запросов потребителя, его отношения к тем или иным товарам, т.к. знание производителем подобного рода информации позволяет ему более точно представлять будущих покупателей его продукции, более точно представлять и прогнозировать ситуацию на рынке в результате его действий, уменьшать риск неудачи и т.д. Степень важности некоторых из них (по данным опроса 200 компаний) в коммерческом успехе фирмы представлена ниже: (см. табл. 2.19.)

 

Таблица 2.19. Маркетинговые методы управления фирмой

Метод маркетинговой политики	Компании, поставившие фактор на 1-ое место, %
Разработка и выпуск новых товаров	79
Комплексные исследования рынка и планирование маркетинга	73
Организация работы торгового аппарата	59
Реклама и стимулирование сбыта	56
Усовершенствование выпускаемой продукции	52
Политика цен	50
Совершенствование организационной структуры	44
Выбор наиболее эффективных каналов товародвижения	41
Сокращение издержек обращения	17
Кредитная политика и финансирование	14

 

Большую роль играет до- и послепродажное обслуживание покупателя, т.к. необходимо постоянное присутствие производителей в сфере обслуживания потребителей. Предпродажное обслуживание включает в себя удовлетворение требований потребителей по условиям поставок: сокращение, регулярность, ритмичность поставок (например, комплектующих деталей и узлов). Послепродажное обслуживание - создание различных сервисных центров по обслуживанию купленной продукции, включая обеспечение запасными частями, ремонт и т.п.

Неценовая конкуренция проводится, главным образом, посредством совершенствования качества продукции и условий ее продажи, «сервизации» сбыта. Повышение качества может осуществляться по двум основным направлениям: первое - совершенствование технических характеристик товара; второе - улучшение приспособляемости товара к нуждам потребителя. Неценовая конкуренция посредством совершенствования качества продукции получила название конкуренции по продукту. Этот вид конкуренции основывается на стремлении захватить часть отраслевого рынка путем выпуска новых товаров, которые либо принципиально отличаются от старой модели, либо представляют ее модернизированный вариант. Конкуренция, основанная на совершенствовании качества, носит противоречивый характер. С одной стороны, повышение качества служит способом скрытого снижения цен и расширения сбыта; с другой - «качество» - это субъективная оценка, которая открывает возможности фальсификации качества путем рекламы и красивой упаковки.

Технико-технологические факторы оказывают положительное влияние на деятельность ООО «БРС Приморский». В частности, в ООО «БРС Приморский» структура реализуемой продукции соответствует внутренним потребностям рынка; на предприятии используются новые технологии осуществления расчетов; на предприятии постоянно обновляют ассортимент выпускаемой и реализуемой продукции. Оценка привлекательности рыночного сегмента ООО «БРС Приморский» дана в табл. 2.20.

 

 

Таблица 2.20. Оценка привлекательности рыночного сегмента ООО «БРС Приморский»

Критерии оценки	Значимость критерия	Балы			Общая оценка
		1	2	3
1. Положение сегмента	1	Сегмент уменьшается	Сегмент увеличивается	Сегмент устойчивый	2
2. Конкурентная устойчивость сегмента	1	Значительная привлекательность сегмента для конкурентов	Умеренная привлекательность сегмента для конкурентов	Слабая привлекательность сегмента для конкурентов	2
3. Степень изменчивости потребностей клиентов	3	Потребности клиентов значительно изменяются под влиянием разных факторов	Потребности клиентов незначительно изменяются под влиянием разных факторов	Потребности клиентов относительно постоянны	6
4. Степень изменчивости возможностей и вкусов клиентов по отношению к продукции и услугам предприятия	2	Значительно изменяются	Незначительно изменяются	Относительно постоянны	6
5. Степень чуткости клиентов к изменениям уровня цен на продукцию и услуги	1	Покупатели очень чутки к уровню цен на продукцию	Покупатели чутки незначительно	Покупатели не чутки	1
6. Степень чуткости клиентов к стимулированию сбыта	2	Покупатели очень чутки	Покупатели чутки незначительно	Покупатели не чутки	2
Итого	10				19

 

 

Оценка возможностей эффективного функционирования ООО «БРС Приморский» на рыночном сегменте предложена в табл. 2.21. Положительными моментами являются: ассортимент продукции соответствует потребностям клиентов и цены приемлемы для клиентов. Недостаточно проработанными являются такой момент как: недостаточный уровень информированности клиентов о продукции предприятия.

 

Таблица 2.21. Оценка возможностей эффективного функционирования на рыночном сегменте ООО «БРС Приморский»

Критерии оценки	Значимость критерия	Балы			Общая оценка
		1	2	3
1. Уровень информированности покупателей о продукции и услугах предприятия	1	Нет оповещения	Недостаточный уровень информированности	Широкое оповещение	2
2. Степень зависимости предприятия от клиентов	1	Клиенты имеют большую возможность выбора других предприятий	Клиенты имеют ограниченную возможность выбора других предприятий	Клиенты не имеют возможности выбора других предприятий	1
3. Соответствие ассортимента продукции и услуг потребностям клиентов	3	Ассортимент продукции в основном не соответствует потребностям клиентов	Ассортимент продукции частично соответствует потребностям клиентов	Ассортимент продукции целиком соответствует потребностям клиентов	9
4. Приемлемость цен на продукцию	2	Цены не приемлемы для клиентов	Цены частично приемлемы	Цены приемлемы целиком	6
5. Соответствие качества продукции запросам клиентов	2	Качество в основном не соответствует потребностям	Качество частично соответствует потребностям	Качество целиком соответствует потребностям	6
Итого	10				26

Таблица 2.22. Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	1. Выход на новые рынки сбыта 2. Расширение числа покупателей 3. Возможность использования новых товаров и услуг 4. Возможность переориентации деятельности предприятия на маркетинг 5. Увеличение разновидностей предоставления услуг 6. Повышение доходов	1. Ужесточение налоговой политики 2. Повышение конкурентного давления 3. Неблагоприятная политика правительства
Сильные стороны	Сила и возможности	Сила и угрозы
1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Финансовая устойчивость 3. Выгодное местонахождения
Слабые стороны	Слабости и возможности	Слабости и угрозы
1. Низкая степень маркетинговой активности 2. Недостаточно полное использование трудовых ресурсов и основных средств 3. Отсутствие свободных площадей 4. Отсутствие собственных транспортных средств 5. Нет стоянки для транспорта

 

Таблица 2.23.Матрица ответственностей

	Директор по сбыту	Экономист-маркетолог	Агенты по рекламе и сбыту	Главный бухгалтер
Согласовать работу всех отделов предприятия для реализации данного проекта.	+
Укрепить маркетинговую службу соответствующими специалистами	+
Разработать программу повышения квалификации работников в вопросах сбыта.	+
Реализовать программу обучения работников.	+
Разработать программу реализации сбытовой концепции на предприятии	+
Создать ориентированную на рынок систему стратегического планирования		+
Ввести систему выявления «+» и «-» конкурентов		+
Разработать систему управления тотальным качеством		+
Разработать систему привлечения потребителей и их удержания		+
Сформировать систему интегрированного сбыта на предприятии		+
Провести необходимые маркетинговые исследования		+	+
Отработать способы рекламирования продукции		+	+
Сформировать привлекательный имидж предприятия		+	+
Осуществить меры по расширению сбыта	+	+	+
Разработка финансового плана по введению системы сбыта	+	+		+
Оценка эффективности внедрения системы сбыта	+	+		+
Эксплуатация проекта	+	+	+	+

 

 

Итак, для того чтобы и дальше продолжать удерживать достаточно хорошие позиции на рынке и выдержать конкурентную борьбу предприятию было бы целесообразным использовать различные методы сбыта для более эффективной деятельности.

Рассмотрим основные цели предприятия ООО «БРС Приморский». Этих целей несколько. Среди них:

обеспечение существования фирмы на рынках. Проблемы могут возникнуть из-за конкуренции или изменившихся запросов потребителей. Чтобы обеспечить работу предприятий и сбыт своих товаров, фирмы вынуждены устанавливать низкие цены в надежде на благожелательную ответную реакцию потребителей. При этом прибыль может терять свое первостепенное значение. Но пока цена покрывает издержки, реализация может продолжаться.

- максимизация прибыли. Многие предприниматели хотели бы установить на свой товар цену, которая обеспечивала бы максимум прибыли. Для этого определяют возможный спрос и предварительные издержки по каждому варианту цен. Из альтернатив выбирается та, которая принесет в краткосрочной перспективе максимальную прибыль. В реализации данной цели ориентируются на краткосрочные ожидания прибыли и не учитываются долгосрочные перспективы, определяемые использованием всех других элементов маркетинга, политикой конкурентов, регулирующей деятельностью государства;

оптимальное увеличение сбыта. Предприниматели, считают, что увеличение объема сбыта приведет к снижению издержек на единицу продукции и к увеличению прибыли. Исходя из возможностей рынка устанавливают цену как можно ниже, что именуется «ценовая политика наступления на рынок». Фирма снижает цены на свою продукцию до минимально допустимого уровня, повышая долю своего рынка, добивается снижения издержек единицы товара и на этой основе может и дальше снижать цены. Но такая политика приносит успех, только если чувствительность рынка к ценам велика, если реально уменьшить издержки производства и распределения в результате расширения объемов производства и, наконец, если снижение цен отодвинет конкурентов в сторону;

«снятие сливок» благодаря установлению высоких цен.Фирма устанавливает на каждое свое производственное нововведение максимально возможную цену благодаря сравнительным преимуществам новинки. Когда сбыт по данной цене сокращается, фирма снижает цену, привлекая к себе следующий слой клиентов, достигая в каждом сегменте целевого рынка максимально возможного оборота;

лидерство в качестве. Фирма, которая способна закрепить за собой такую репутацию, устанавливает высокую цену, чтобы покрыть большие издержки, связанные с повышением качества и необходимыми для этого затратами.

Указанные цели предприятия соотносятся между собой, далеко не всегда совпадая. На разных этапах фирма может уделять приоритетное внимание различным целям.

Организация управления конкурентоспособностью продукции, услуг и в целом предприятия на рынке влияет на основные показатели деятельности предприятия. Чем выше конкурентоспособность предприятия, тем выше показатели прибыли и рентабельности деятельности предприятия. Основные показатели эффективности деятельности предприятия были рассмотрены в разделе 2.1 работы, поэтому рассмотрим показатели безубыточности функционирования предприятия.

Необходимым условием получения прибыли являетсяопределенная степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от реализации продукции над затратами (издержками) по ее производству и сбыту. Главная факторная цепочка, формирующая прибыль, может быть представлена схемой

Затраты → Объем производства → Прибыль.

Составляющие этой схемы должны находиться под постоянным вниманием и контролем. Эта задача решается на основе организации учета затрат по системе директ-костинг, значение которой возрастает в связи с переходом к рыночной экономике.

Оптимизация прибыли предприятия в условиях рыночных отношений требует постоянного притока оперативной информации не только внешнего характера (о состоянии рынка, спроса на продукцию, ценах и т.п.), но и внутреннего (о формировании затрат на производство и себестоимости продукции). Эта информация опирается на систему производственного учета расходов по местам их возникновения и видам изделий, на выявленные отклонения расхода ресурсов от стандартных норм и смет, на данные о калькуляции себестоимости отдельных видов продукции, на учет результатов реализации по видам изделий. Важно отметить, что в зависимости от учетной политики, проводимой предприятием в области производственного учета, степень детализации учета затрат, а следовательно, и анализа различны для разных предприятий. Методика анализа прибыли и себестоимости зависит также от полноты включения затрат в себестоимость, наличия раздельного учетапеременных и постоянных затрат.

Теоретической базой оптимизации прибыли и анализа затрат предлагается классическая система учета прямых затрат директ-костинг, которую называют еще системой управления себестоимостью.

Система директ-костинг является атрибутом рыночной экономики. В ней достигнута высокая степень интеграции учета, анализа и принятия управленческих решений. Главное внимание в этой системе уделяется изучению поведения затрат ресурсов в зависимости от изменения объемов производства, что позволяет гибко и оперативно принимать решение по нормализации финансового состояния предприятия. Наиболее важные аналитические возможности системы директ-костинг следующие: оптимизация прибыли и ассортимента выпускаемой продукции; определение цены на новую продукцию; расчет вариантов изменения производственной мощности предприятия; оценка эффективности производства (приобретения); оценка эффективности принятия дополнительного заказа, замены оборудования.

Известно, что для целей управления прибылью и себестоимостью затраты классифицируются по различным признакам. Сущностью современной системы директ-костинг является разделение производственных затрат на переменные и постоянные в зависимости от изменений объема производства. К переменным относятся затраты, величина которых изменяется с изменением объема производства: затраты на сырье и материалы, заработная плата основных производственных рабочих, топливо и энергия на технологические цели и другие расходы. В зависимости от соотношения темпов роста объема производства и различных элементов переменных затрат последние, в свою очередь, подразделяются на пропорциональные, прогрессивные и депрессивные.

К постоянным принято относить такие затраты, величина которых не меняется с изменением объема производства, например арендная плата, проценты за пользование кредитами, начисленная амортизация основных фондов, некоторые виды заработной платы руководителей предприятия и другие расходы.

Следует отметить, что деление затрат на постоянные и переменные несколько условно, поскольку многие виды затрат носят полупеременный (полупостоянный) характер. Однако недостатки условности разделения затрат многократно перекрываются аналитическими преимуществами системы директ-костинг.

Итак, проведем анализ связи между затратами, объемом продаж и прибылью по предприятию ООО «БРС Приморский».

Прежде всего все затраты предприятия в зависимости об объема реализации продукции следует предварительно разбить на переменные и постоянные, определить сумму маржинального дохода и его долю в выручке от реализации продукции, затем рассчитать безубыточный объем продаж (порог рентабельности), т.е. ту сумму выручки, которая необходима для возмещения постоянных расходов предприятия. Прибыли при этом не будет, но не будет и убытка. Рентабельность при такой выручке будет равна нулю. На предприятии ООО «БРС Приморский» структуру затрат можно представить следующим образом (табл. 2.24.).

 

Таблица 2.24. Структура затрат предприятия, тыс. грн

Показатель	Уровень показателя
	2008 год	2009 год	изменение
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), в том числе	27247,0	27051,1	-195,9
- сумма переменных затрат	19072,9	19179,2	-106,3
- сумма постоянных затрат	8174,	7871,8	-302,2

 

Определим сумму маржинального дохода предприятия, используя формулу:

Маржинальный доход = Выручка - Переменные издержки

Маржинальный доход 2008 года = 32519,6 - 19072,9 = 13446,7 тыс. грн.

Маржинальный доход 2009 года = 32627,5 - 19179,2 = 13448,3 тыс. грн.

Доля маржинального дохода в выручке от реализации:

в 2008 году: 13446,7:32519,6*100 = 41,3%;

в 2009 году: 13448,3:32627,5*100 = 41,2%.

Теперь рассчитаем порог рентабельности, который определяется как отношение суммы постоянных затрат в составе себестоимости реализованной продукции к доле маржинального дохода в выручке.

Порог рентабельности в 2008 году: 8174,1:41,3*100 = 19792,0 тыс. грн.

Порог рентабельности в 2009 году: 7871,8:41,2*100 = 19106,3 тыс. грн.

Если известен порог рентабельности, то нетрудно рассчитать запас финансовой устойчивости (ЗФУ):

ЗФУ в 2008 году = (32519,6 - 19792,0) / 32519,6 * 100 = 39,1%;

ЗФУ в 2009 году = (32627,5 - 19106,3) / 32627,5 * 100 = 41,4%.

Рассчитанные данные представим в виде табл. 2.25.

Таблица 2.25. Расчет порога рентабельности и запаса финансовой устойчивости предприятия, тыс. грн

Показатель	Уровень показателя
	2008 год	2009 год	изменение
Выручка от реализации продукции	32519,6	32627,5	+107,9
Себестоимость реализованной продукции (работ, услуг), в том числе	27247,0	27051,1	-195,9
- сумма переменных затрат	19072,9	19179,2	106,3
- сумма постоянных затрат	8174,1	7871,8	-302,2
Доля маржинального дохода в выручке, %	41,3	41,2	-0,1
Порог рентабельности	19792,0	19106,3	-685,7
Запас финансовой устойчивости, %	39,1	41,4	2,3

 

Как показывают расчеты, в 2008 году нужно было реализовать продукции на сумму 31792,8 тыс. грн., чтобы покрыть все затраты. При такой выручке рентабельность равна нулю. Фактически выручка составила 32519,6 тыс. грн, что выше пороговой на 726,8 тыс. грн или на 28,8%. Это и есть запас финансовой устойчивости или зона безубыточности предприятия.

 

 

                                                                 

 

Рис. 2.17. График безубыточности на 2009 г.

 

В 2009 году запас финансовой устойчивости увеличился. Запас финансовой прочности предприятия достаточно большой. Выручка может уменьшиться еще на 49,2% и тогда только рентабельность будет равна нулю, то есть финансовое состояние предприятия можно оценить как стабильное, а финансово-хозяйственную деятельность как достаточно эффективную.

В заключение проведем анализ возможностей и угроз, целей и задач предприятия на основании анализа проведенного выше для определения основных направлений повышения конкурентоспособности фирмы и развития спроса потребителей.

 

Таблица 2.26. Сильные и слабые стороны финансового состояния предприятия

Сильные стороны	Слабые стороны
Высокая скорость оборота капитала	Высокая дебиторская задолженность за продукцию
Возможность получения предоплаты за продукцию	Высокая кредиторская задолженность
Повышение финансовой устойчивости и независимости

 

Организационная структура предприятия - линейная. Ее особенности: нижний уровень подчиняется линейно руководителю верхнего уровня; конкретные функции управления выполняются директором или заместителем директора; четко выраженная иерархия.

 

Таблица 2.27. Преимущества и недостатки линейной структуры

Преимущества	Недостатки
1. Четкая система связей, логически стройная определенная система.	1. Вышестоящий руководитель должен быть специалистом по всем вопросам, т.к. он осуществляет принцип единоначалия.
2. Соблюдается принцип единоначалия.
3. Ясно выраженная ответственность и единство распорядительства.	2. Успех фирмы зависит от профессиональных, личных и деловых качеств руководителя.
4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания.	3. Часто наблюдается полнота власти и отсутствие спец. знаний для принятия решений.

 

Для предприятия ООО «БРС Приморский» в настоящее время наиболее целесообразным была бы стратегия максимального расширения сбыта. Одновременно с этим предприятию было бы выгодно освоить новые виды продукции, которые еще не реализуются на рынке, и для реализации которых можно было бы использовать стратегию «снятия сливок».