Визначення стратегії розвитку підприємства зв’язку

В залежності від рівня потенціалу

Види стратегій підприємства

 

З методологічної точки зору, стратегія – (грецька. στρατηγία, «головне командування, керівництво військовими діями») – найбільш загальний механізм дій, визначаючий шляхи досягнення комплексної мети. Поняття «стратегія» різними вченими трактується по-різному. Так, Мескон М.Х. трактує стратегію як детальний всебічний комплексний план, який повинен забезпечити здійснення місії організації та досягнення її цілей. Ансофф И. описує стратегію як системний підхід, що забезпечує організації збалансованість та загальний напрямок росту. На думку Карлоффа Б., стратегія – це узагальнена модель дій, що необхідні для координації та розподілу ресурсів компанії. Сучасні вітчизняні та зарубіжні вчені (Бельтюков Е.А., Виханский О.С., Геец В.М., Герасимчук В.Г., Кныш М.И., Круглов М.И., Кузовкова Т.А., Редькин А.С., Харичков С.К., Хрущ Н.А., Чекаловец В.И. та багато інших) трактують стратегію як систему чи модель, що має необхідну наукову та ресурсну базу для забезпечення конкурентоспроможної діяльності підприємства та адаптації його до існуючих ринкових умов.

Стратегія економічної організації – це сукупність її головних цілей і основних засобів досягнення даних цілей, іншими словами визначення загальних напрямків її діяльності.

Стратегією не може бути просте означення бажаних цілей і зручних засобів їхнього перетворення. Стратегія має виходити не з приємних марень, а з реальних можливостей розвитку фірми, тому стратегія це реакція організації на об’єктивні зовнішні та внутрішні обставини їхньої діяльності.

Стратегія являє собою одним із ключових моментів стратегічного управління.

Теорія стратегічного управління формувалась не одне десятиріччя, провідним зарубіжним фірмам знадобилось надто багато часу для формування системи стратегічного управління. Елементи стратегічного управління були описані ще в перших наукових працях з управління підприємством Г.Емерсоном, Ф.Тейлером, А.Файолем, а запровадження стратегічного підходу до управління підприємством почалося ще в першій половині ХХ ст. У цей період домінувало довгострокове планування. Але суттєві зміни у зовнішньому середовищі спонукали підприємства перейти до системи «стратегічного управління» з середини 50-х років ХХ ст. У теорії стратегічного управління головним є поняття стратегії, яке взаємопов’язане з такими поняттями, як політика, місія, стратегічні цілі, потенціал, конкурентоспроможність. Концепцію стратегії вперше було розроблено в 60-ті роки А.Чандрером, К.Ендрюсом, І.Ансоффом. Значний внесок в теорію стратегії зробили Г.Мінцберг та М.Портер.

При визначенні стратегії застосовується комплексний підхід, згідно з яким стратегія це не тільки засіб досягнення цілей і здійснення місії, це-програма функціонування підприємства в зовнішньому середовищі, взаємодії з конкурентами задоволення клієнтів, реалізація інтересів акціонерів, зміцнення конкурентних позицій підприємства. Стратегія – це не функція часу, а в першу чергу функція спрямування. Вона не є просто зосереджена на даному періоді часу, а включає в себе сукупність глобальних ідей розвитку фірми. Відповідальність за розроблення стратегії несе перш за все керівництво економічної організації, оскільки стратегічне планування вимагає високої відповідальності, масштабного обсягу дії менеджерів. Стратегія - це складне і потенційно потужне знаряддя, за допомогою якого сучасне підприємство може протистояти змінним умовам і досягати зростання. Але впровадження стратегії обходиться недешево. Але, як показує практика, це виправдовує себе. І в даний час більшість процвітаючих компаній світу прагнуть виробити стратегію свого розвитку. Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і в даний період часу за певних умов її повинна задовольняти своя стратегія.

Аналіз теорії і практики вибору стратегій вказує на різноманіття ознак їх класифікації. У зв'язку з цім стратегії класифікують по наступних ознаках:

1. Приналежність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (корпоративні стратегії).

2. Приналежність до стратегій досягнення конкурентних переваг (ділові стратегії).

3. Приналежність до стратегій, застосовуваних залежно від внутрішніх умов (функціональні стратегії).

Корпоративну (загальну) стратегію організації називають також портфельною, оскільки вона формує певний склад і структуру інвестиційного портфеля організації. Ділова (конкурентна) стратегія організації націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоздатної позиції компанії на ринку. Портфельна стратегія визначає сферу діяльності компанії, а конкурентна – відповідає на питання як фірмі поводитися у вибраній стратегічній області, щоб її дорога до досягнення своїх цілей в умові конкуренції пролягала по оптимальному маршруту.

Все різноманіття корпоративних стратегій може бути зведене до чотирьох основних типів: стратегія зростання (наступальна), стабілізації (наступально-оборонна), виживання (оборонна) і поєднання.

Стратегія зростання - збільшення організації, часто через проникнення та захват нових ринків. Ця стратегія реалізується в галузях, що динамічно розвиваються, і сегментах ринка, коли ринок чи галузь залучають нових учасників своїми високими потенційними можливостями, а зовнішнє оточення відрізняється достатньою стабільністю. Для неї характерне встановлення щорічного істотного перевищення рівня розвитку в порівнянні з рівнем попереднього року.

Стратегія стабілізації – є характерною для підприємств, які функціо­нують не в кризових, а у звичайних умовах в галузях зі статичним розвитком. Ця стратегія передбачає множину певних заходів, спрямованих на підтримку існуючих напрямків діяльності, підвищення прибутковості, розширення обсягу продажів. Взявши на озброєння стратегію стабілізації, підприємство розв’язує проблему поступового покращення діяльності та свого становища.

Найголовнішою для підприємств в умовах економічної кризи є стратегія виживання, що спрямована на виведення підприємств з кризового стану. Стратегія виживання спрямована на покращення стану підприємства шляхом ліквідації збиткових операцій, виходу з неперспективних ринків, скасування застарілих технологій, припинення виробництва товарів, попит на які зменшується тощо. Вона має захисний характер і спрямована на накопичення необхідного потенціалу підприємства для майбутнього зростання, на адаптацію підприємства до зовнішнього оточення. Стратегія не може бути довготривалою. Вона може бути на озброєнні підприємства як тимчасова щодо розв’язання проблем кризової ситуації. Існують наступні види стратегій цього типу:

– стратегія ліквідації;

– «відсічення зайвого»;

– скорочення та переорієнтації;

– реструктуризації;

– стратегія «економічно оптимального виробництва».

Стратегія поєднання є поєднанням стратегій зростання, стабілізації і виживання. Ця стратегія типова для фірм, працюючих на різних ринках і в різних галузях, при нестабільному економічному оточенні. Вона дуже уразлива з фінансової позиції при агресивних діях конкурентів на даному ринку або ж різких змінах кон'юнктури.

До загальних конкурентних стратегій відносять п’ять стратегій:

1. Стратегія лідерства за витратами-передбачає зниження повних витрат виробництва товару або послуги, що притягує більшу кількість споживачів

2. Стратегія широкої диференціації – спрямована на надання товарам компанії специфічних рис, які відрізняють їх від товарів фірм-конкурентів, що в свою чергу, сприяє збільшенню кількості покупців.

3. Стратегія оптимальних витрат – дає можливість покупцям отримати за свої гроші більшу цінність за рахунок поєднання низьких витрат та широкої диференціації продукції. Задача полягає в тому, щоб забезпечити оптимальні витрати та ціни відносно виробників продукції з аналогічними рисами та якістю.

4. Стратегія ринкової ніші (сфокусована стратегія), яка може бути:

– заснована на низьких витратах – орієнтується на вузький сегмент покупців, де фірма випереджає своїх конкурентів за рахунок більш низьких витрат виробництва;

– заснована на диференціації продукції – ставить за мету забезпечення представників обраного сегменту товарами та послугами, що найбільш відповідають їх потребам та смаку.

5. Стратегія упередження – найчастіше використовується фірмами у галузях, що знаходяться на початкових стадіях свого життєвого циклу,та пов’язані з формуванням стратегічного активу випередження, який не завжди нейтралізується конкурентами.

Стосовно різновидів функціональних стратегій підприємства за єдиною науковою точкою зору виділяють стратегію маркетингу, фінансову, виробництва чи торгівельної діяльності, управління персоналом, соціальну, інноваційну, екологічну. Виокремлення деякими авторами соціальної й екологічної стратегії має важливе значення для підприємств у сучасних умовах функціонування. Екологічна стратегія пов'язана з підтримкою розумів для збереження навколишнього середовища та забезпечення стабільного розвитку підприємства, як підсистеми екологічної системи. Соціальна стратегія передбачає заходи щодо соціального захисту персоналу в процесі здійснення стратегічних змін на підприємстві.

Перехід до ринкових відносин докорінно змінює задачі та характер діяльності управління в телекомунікаційних компаніях. На першому плані розглядаються нові цілі: зміна форми власності шляхом акціонування, приваблення інвесторів, максимізація прибутку, збільшення ринкової вартості підприємства в інтересах нових власників. Пристосування компанії до нових умов функціонування потребує внутрішньої перебудови, змін у виконуваних функціях, перебудови організаційної структури, перегляду всієї системи розподілу прав, повноважень та відповідальності.

Для довгострокового виживання компанії необхідно розробити певний перелік послідовних кроків і з'ясувати, що саме треба робити для досягнення успіху. Процес змін охоплює аналітичну і прогнозну діяльність, розробку можливих заходів і вибір відповідної стратегії, оскільки будь-які перетворення так чи інакше зачіпатимуть структуру компанії і відрізнятимуться мірою (часткові та радикальні) та рівнями втручання (індивідуум, група, підрозділ, організація в цілому). Очевидно, що в таких умовах на перший план виходить необхідність впровадження стратегічного управління. Суть стратегічного управління в тому, що існує чітко організоване комплексне стратегічне планування, і, з іншого боку, структура управління організацій відповідає "формальному" стратегічному плануванню і побудована так, щоб забезпечити можливості розробки довгострокової стратегії досягнення цілей компанії.

Наявність стратегії є однією з першочергових умов ефективного функціонування підприємства як суб’єкта підприємницької діяльності та головною умовою ефективності його розвитку. В роботі досліджені взаємозв’язок та взаємовплив наявності стратегії на успіх функціонування підприємства (табл.  4.1).

 

Таблиця 4.1 – Вплив відсутності чи наявності стратегії на діяльність підприємства

Дії суб’єкта підприємницької діяльності	Наявність стратегії
	Стратегія існує	Стратегія відсутня
Конструктивні, спрямовані на підвищення економічної результативності	Наявність успішної діяльності у минулому та велика ймовірність успіху в майбутньому	Наявність успішної діяльності у минулому при можливих проблемах у майбутньому
Деструктивні, що негативно впливають на функціонування суб’єкта економічної діяльності	Наявність успіхів за окремими напрямками у минулому, велика ймовірність проблем у майбутньому	Наявність проблем у минулому та велика ймовірність проблем у майбутньому

 

 

Наявність стратегії у більшості визначає позитивні тенденції позитивні тенденції в поточному та перспективному розвитку підприємств і забезпечує зростання конкурентних переваг і прибутку підприємства в середньому до 20% на рік, що обумовлює актуальність вивчення питань, пов'язаних з визначенням теоретичних і науково-методичних основ розробки стратегії розвитку підприємств телекомунікацій.

З теоретико-методологічної точки зору, стратегія формується виходячи з наступних основних принципів:

1. Комплексність, що припускає забезпечення взаємозв'язку і врахування інтересів всіх складових суб'єкта економічної діяльності.

2. Системність, що передбачає оцінку економічної, технологічної, соціальної та екологічної ефективності намічених дій у рамках процесу реалізації стратегії.

3. Адаптивність, що дозволяє здійснювати в умовах динамічно мінливого внутрішнього та зовнішнього середовища оперативне коригування стратегії.

4. Реалістичність і здійсненність, засновані на використанні системи виконавчих критеріїв (оціночних показників) та відповідного механізму моніторингу.

Керування сучасним підприємством ґрунтується на стратегічному плануванні, яке являє собою логічний, аналітичний процес, що складається з набору дій та рішень, що ведуть до розробки стратегій, відповідних поточному положенню підприємств та коригуванню прийнятої в залежності від зовнішніх умов діяльності протягом часу.

Ключовими елементами стратегічного планування є:

1. Розміщення ресурсів, що являє собою процес розподілу обмежених організаційних ресурсів (матеріальних, фінансових, кадрових та інтелектуальних), а також вибір товарів і ринків, що пропонують найкращі можливості для інвестування.

2. Адаптація до зовнішнього середовища охоплює всі дії стратегічного характеру, які повинні забезпечити ефективне пристосування стратегії організації до навколишніх умов з урахуванням можливостей і небезпек. Оптимальною є стратегія, при якій дії і внутрішня структура організації оптимально відповідають зовнішнім умовам.

3. Внутрішня координація є невід'ємною частиною стратегії та включає координацію стратегічної діяльності організації з метою забезпечення ефективності внутрішніх операцій. 

4. Створення тривалих конкурентних переваг, які визначаються здатністю організації запропонувати товар чи послугу, що перевершують за прийнятої споживачами цінності товар або послугу конкурентів.

Стратегії формуються за вищезгаданим принципам, але розрізняються за своєю спрямованістю й стратегічним цілям. Аналіз літературних джерел з даної проблематики дозволив виділити наступні основні види стратегій:

1. Стратегія стабільності зосереджена на існуючих напрямках діяльності організації і збереженні конкурентної позиції на ринку. Застосовується в зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, компаніями, задоволеними своїм становищем. Це в основному фірми, що домінують на ринку (монополії).

2. Стратегія зростання передбачає перевищення рівня розвитку під­приємства над попереднім періодом. Цілями зростання можуть бути збільшен­ня обсягу продажів, частки ринку, прибутку або розміру підприємства тощо. При певних умовах незначне збільшення та відсутність такого росту гальмує розвиток і вдосконалення діяльності організації. Особливо стратегія зростання актуальна в галузях, що динамічно розвиваються, із технологіями що швидко змінюються. У нестійкій галузі відсутність росту може привести до банкрутства.

3. Стратегія скорочення - Це, по суті, стратегія відступу, яка передбачає встановлення рівня цілей підприємства нижче досягнутих в минулому. До різних варіантів стратегії скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показ­ники діяльності підприємства мають тенденцію до погіршення, при економіч­ному спаді та просто для виживання. У той же час для багатьох підприємств скорочення може означати шлях раціоналізації та переорієнтації виробництва, спосіб збереження та забезпечення ефективної діяльності в цілому.

4. Стратегія розвитку ринків передбачає зростання підприємства шляхом впровадження вироблених товарів на нові ринки.

5. Стратегія розвитку через товар спрямована на зростання підприємства за рахунок впровадження нових або диференціації наявних товарів на основно­му ринку. Це можливо за допомогою розширення асортименту вже наявного товару, збільшення числа функцій або характеристик товару, розробкою нових моделей або варіантів з різним рівнем якості, заміною застарілих товарів на функціонально-або технологічно-поліпшені. Стратегія розробки товару спирається в основному на товарну політику фірми та аналіз сегментації.

6. Стратегія диверсифікації - це стратегія, спрямована на розширення числа сфер діяльності підприємства на ринках товарів та послуг, виробництво або надання яких не пов'язане з основною діяльністю. Ця стратегія реалізуються в тому випадку, коли підприємство далі не може розвиватися на даному ринку з даним продуктом в рамках однієї галузі. На сьогоднішній день диверсифікація діяльності підприємства є одним з найпоширеніших і перспективних напрямів зростання і розвитку. Велика кількість підприємств, що встановили свою діяльність як вузькоспеціалізованого підприємства, з плином часу стикається з необхідністю прийняття рішення про диверсифікацію своєї діяльності. Диверсифікація може використовуватися як засіб:

– отримання більшого прибутку, ніж при простому нарощуванні обсягів виробництва;

– зниження ступеня підприємницького ризику шляхом розподілу його між різними сферами діяльності;

– інвестування капіталів підприємства в інші сфери бізнесу;

– зміни існуючого господарського портфеля підприємства з метою спроби створення більш гармонійного бізнес-портфеля;

– переходу зі стагнуючої галузі в більш рентабельні сфери;

Стратегія інтеграційного зростання, пов'язана з можливостями об'єднання з іншими елементами маркетингової системи галузі. Основною метою даного напрямку розвитку підприємства є зростання в межах індустріального технологічного ланцюжка. Стратегія цього типу виправдана, коли немає можливості зростання по відношенню до базового ринку, що може бути пов'язано з її стабілізацією (стадія зрілості життєвого циклу галузі, ринок поділений і т. д.).