Главная операционная функция

Главная операционная функция— ключевой вопрос, который должен быть стратегически определен в контексте видения будущего развития организации и ее миссии.

Политики специализации на одной операционной функции или интеграции различных операционных функцийдают компании возможность маневрировать своими компетенциями.

Немногие организации позволяют себе выполнять полный процесс изготовления товара, начиная от выработки сырья до производства готовых изделий. Контролируют полную цепь производства и поставок продукции, как правило, предприятия — производители продуктов питания (например, мясомолочной отрасли). Всю цепочку производства можно разбить на следующие этапы:

• академические исследования;

• научно-исследовательские работы;

• проектирование;

• опытно-конструкторские разработки;

• материально-техническое снабжение;

• логистическое обслуживание деятельности организаций;

• производство и сборка;

• сбыт и распределение;

• оказание услуг.

Выполнение любых из этих стадий может быть передано по контракту на сторону (на аутсорсинг). То, что останется у предприятия в качестве его главной операционной функции (фокуса деятельности), определяется в операционной стратегии.

Из двух возможных подходов к работе с операционными функциями организации наибольшее внимание в настоящее время вызывает политика специализации на одной операционной функции, которая привела к развитию аутсорсинга и высокому уровню специализации в перерабатывающей подсистеме операционной системы бизнеса.

Вне зависимости от используемой политики работы с главными операционными функциями организации при их выполнении требуется выбор целевых установок. Уже с конца 1970-х — начала 1980-х гг. исследования Гарвардской бизнес-школы показали, что никакое предприятие не сможет добиться максимально высоких показателей деятельности одновременно по всем направлениям. Руководству необходимо разрабатывать четко направленную, сфокусированную операционную стратегию, цель которой — создание предприятия, которое предельно успешно выполняло бы ограниченный набор задач. Такой подход означает, что в процессе создания и управления предприятием необходимо идти на компромиссы и принимать альтернативные решения относительно того, какие именно приоритеты (например, низкие издержки, высокое качество продукции или высокий уровень гибкости) важнее всего для данной компании.

 

 

ТЕМА. Планирование в операционном менеджменте

Понятие планирования

Планирование представляет собой итеративный процесс последовательного приближения к результату. Процесс календарного планирования можно представить в виде определенной последовательности действий:

1. Определение цели процесса, его содержания объемов и сроков получения результата (почему?).

2. Определение содержания процесса (как делать?).

3. Определение ответственных исполнителей процессов и операций, и этапов контроля (кто исполняет?).

4. Составление календарного плана – определение сроков выполнения отдельных работ (этапов) и процесса в целом, под требуемые сроки (когда нужно?).

5. Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы, установление минимально возможных реальных сроков выполнения и согласование с заказчиком (когда реально?).

6. Разработка финансового обеспечения выполнения плана.

7. Документирование плана процесса.

1. Определение цели процесса. На этом этапе осуществляется прогнозирование спроса на результаты процесса (продукт). Для предприятия это портфель заказов, т.е. поступивших заявок на продукцию от потребителей на плановый период или прогнозирование объемов продаж, на основе рассмотренных нами ранее методов: по временным рядам, по индикаторам, качественного или комбинированного подходов.

Предполагаемый объем производства оценивается по каждому виду продукции в натуральном выражении. Он рассчитывается как прогнозируемый спрос плюс необходимый переходящий запас данного вида продукции за вычетом остатков готовой продукции по складу. Сроки определяются заключенными договорами на поставку продукции.

2. Определение содержания процесса означает оценку возможности выполнения предполагаемого объема производства на основе существующей технологической модели процесса. По сути, это анализ существующей технологической модели процесса, на предмет ее способности обеспечить выполнения процесса в нужных объемах, и ее оптимизация под обеспечение достижения поставленной цели.

3. Определение ответственных исполнителей процессов и операций. Для назначения ответственных исполнителей используется матрица ответственности, которая обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она является основой для выдачи подразделениям заданий с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.

Матрица может отображать и виды ответственности конкретных руководителей за различные работы, а также роли людей, не задействованных непосредственно в процессе, но которые могут оказывать поддержку менеджеру.

Для планирования, в технологической модели необходимо установить основные контролируемые стадии оценки состояния процесса. Это контрольные точки соответствующие промежуточным целям, необходимым для достижения общих целей процесса. Они являются ключевой частью календарного планирования и при контроле выполнения работ позволяют понять, на какой стадии выполнения находится процесс, определить, достигнуты ли результаты, необходимые для успешного завершения работ в целом.

Работы имеют конкретные сроки выполнения, а стадии процесса не учитывают их продолжительности. В них оценка осуществляется только по критерию, выполнена работа или нет.

4. Составление календарного плана – это определение сроков выполнения отдельных работ и процесса в целом, под требуемые сроки. На этом этапе календарный план процесса формируется исходя из предположения, что все требуемые ресурсы доступны в нужное время и в необходимом количестве. Для составления календарного плана под требуемые сроки используют технологическую модель и метод циклограммы сложного процесса, графически отображающий сроки начала и окончания отдельных работ, а затем составляется матрица запуска выпуска отдельных партий деталей и узлов в привязке к участкам и рабочим местам.

5. Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы. Работы процесса нуждаются в ресурсах. Выделяют два основных типа ресурсов: а) невозвратные; б) восполнимые.

Первые в процессе расходуются полностью, и не могут использоваться повторно, поэтому их называют невоспроизводимыми или невозвратными. Они складируются и могут накапливаться. К ним относятся: топливо, предметы труда, средства труда однократного использования, финансы и т.п.

Ресурсы второго типа влияют на производственную мощность, сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Поэтому их называют возвратными, ненакапливаемыми, восполнимыми. Многократно используются: работники, средства труда (машины и механизмы, станки, технологическая оснастка).

Затем определяются необходимые сроки поставки материальных ресурсов в соответствии с календарным графиком запуска/выпуска. Сроки поставки материальных ресурсов уточняются с поставщиками, устанавливаются реальные сроки поставок, а в календарный план выпуска готовой продукции вносятся необходимые корректировки.

По восполнимым ресурсам осуществляется оценка соответствия производственной мощности требуемой, для выполнения плана. Выявляются «узкие» места в оборудовании, оснастке, персонале и принимаются решения по их ликвидации или осуществляется корректировка календарного плана под реальные возможности.

На практике наличие ресурсов всегда ограничено, поэтому, чтобы добиться приемлемого графика выполнения работ, нередко приходится прибегать к методикам их перераспределения, как на этапе планирования, так и при организации выполнения работ.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления процессом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если определен и описан набор доступных ресурсов.

6. Разработка финансового обеспечения выполнения плана. Реализация плана требует соответствующих финансовых затрат на оплату используемых ресурсов. Поэтому, необходимые для выполнения процессов и операций, затраты рассчитываются, обосновываются и утверждается бюджет финансирования.

Планирование финансового обеспечения на плановый период в целом осуществляется на основе сравнения ожидаемой выручки (бюджета доходов) и необходимых затрат (бюджета расходов).

Бюджет доходов рассчитывается из прогнозируемого объема продаж продукции путем умножения прогноза отгрузки на соответствующие цены по каждому виду продукции и сложению полученных результатов. В нем также учитываются и прочие дополнительные доходы.

Затем определяется бюджет расходов по всем процессам на оплату ресурсов: сырья, материалов и комплектующих, услуг, электроэнергии, воды, труда, реализацию продукции, инновационных проектов и др.

Оценка наличия необходимых денежных средств происходит путем вычитания из ожидаемого бюджета доходов бюджета расходов. На основании полученного результата, например, в случае недостачи денежных средств, принимается решение о порядке привлечения дополнительных средств извне или сокращаются затраты. Сбалансированный по доходам и расходам бюджет утверждается.

В процессе финансирования учитывается и период оборачиваемости денежных средств.

7. Документирование плана процесса. Разработка, документирование и согласование плана процесса направлено на решение следующих задач:

• обеспечить понимание целей процесса и средств их достижения;

• сформировать средства контроля выполнения процесса;

• определить критерии оценки требуемых ресурсов (времени, денег, персонала) и достижения промежуточных результатов (этапов контроля). При этом предполагается, что все участники процесса согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемым для достижения целей;

• определить основу для оперативной оценки выполнения процесса. Состояние выполнения процесса может быть оценено посредством сравнения данных использования ресурсов и достигнутых результатов с запланированными.

План процесса может включать следующие основные разделы:

1) Краткую характеристику процесса.

2) Введение (цели и ожидаемые результаты, стратегия, объем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы).

3) Описание технологической модели процесса (роли и ответственности, процедуры управления процессом).

4) Описание комплекса работ (работы процесса, их объем, требуемая квалификации персонала, внешние задачи, возможные изменения).

5) Ресурсное обеспечение (персонал, оборудование, финансы и т.п.).

6) График работ (список этапов и график работ по ним).

7) Финансирование (история финансирования подробных процессов, бюджет, затраты, источники, предположения).

8) Риски и неопределенности процесса, планируемые действия по их нейтрализации (зависимость от внешних событий, риски и неопределенности, предполагаемые решения возникающих проблем).

Информация должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации, которое принимает решение по ресурсам, критическим этапам и ключевым рискам, а также процедурам управления ими. Все согласованные изменения должны быть задокументированы.

План процесса может быть обсужден с заказчиком для решения спорных вопросов по графику работ, достижения взаимопонимания и согласия.

 

Организация выполнения планов

В общем плане организация выполнения процесса предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия (организационной структуры), осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации.

В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных компонента: люди, экономические отношения и технические средства.

Цель функции организации – подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий, и достижение запланированных целей.

В процессе организации выполнения процессов и операций можно выделить: а) организацию структуры управления процессом, б) организацию выполнения плановых заданий исполнителями.

Под организационной структурой управления процессом понимают структуру распределения задач управления, принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Как правило, структура управления видоизменяется при смене условий функционирования процесса.

В зависимости от характера реализуемого процесса в организационной структуре могут использоваться следующие виды департаментизации: линейная, функциональная, по результату и матричные (проектная и матричная). Департаментизация это принцип группирования (объединения) работ и исполнителей.

 

ВИДЫ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Планирование - процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Конечным результатом этого процесса являются плановые решения, которые служат основой для последующей, целенаправленной деятельности и документально оформляются в виде планов. Виды планирования в мировой практике приведены в табл. 12.1.

Таблица 12.1

Типичные виды планирования в мировой практике

Виды планирования	Типичный период планирования
Долгосрочное (стратегическое)	1-5 лет
Среднесрочное (тактическое)	6-18 месяцев
Краткосрочное (оперативное)	1-6 месяцев
План-график работы (оперативное)	1-4 недели
Диспетчеризация	Режим реального времени

Основные задачи по уровням планирования состоят в следующем. Долгосрочные планы:

• определение потребности в производственных мощностях;

• определение местоположения и размещения оборудования;

• дизайн продукции;

• проектирование производственной системы.

Среднесрочные планы предусматривают определение общего уровня:

• занятости;

• выпуска продукции;

• запасов готовой продукции;

• субподрядов;

• задержки в исполнении заказов.

Краткосрочные планы - это детальные планы, определяющие:

• загрузку оборудования;

• состав рабочих задач;

• последовательность и регламент выполнения работ;

• размер производственной партии и объем заказов.

В рыночной экономике планирование деятельности хозяйствующих субъектов осуществляется самостоятельно как внутрифирменное планирование. Планирование деятельности организации - одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а также проектируемого изменения состояния системы.

 В мировой практике к важной стадии среднесрочного планирования относят агрегатное планирование, которое преобразует стратегические планы в планы, определяющие использование производственных мощностей и оперирующие более детальными категориями - численностью рабочих, количеством запасов готовой продукции и величиной спроса.

Главной целью агрегатного планирования является создание плана производства, который эффективно использует ресурсы организации для полного удовлетворения спроса.

Эффективное использование ресурсов означает достижение минимума затрат или максимума прибыли на планируемый период. Операционные менеджеры стараются определить лучшие способы для прогнозирования спроса путем оценки производственных темпов, уровня рабочей силы, сверхурочных работ и других переменных величин. Для осуществления агрегатного планирования выделяют четыре исходных требования:

1) инструмент для измерения продаж;

2) прогнозирование спроса на планируемый период;

3) метод определения переменных затрат;

4) модель, которая объединяет прогнозы и затраты для принятия решений на планируемый период.

 

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ АГРЕГАТНОГО (СОВОКУПНОГО) ПЛАНИРОВАНИЯ

Агрегатное планирование - это первая стадия согласования потребностей в ресурсах и возможностей предприятия удовлетворить потребности. Ей предшествует прогноз ожидаемого спроса на среднесрочный период, разработка корпоративной стратегии и политики, а также оценка экономических, конкурентных и политических условий (рис. 12.1).

После оценки внутренних и внешних возможностей предприятия, разрабатывается бизнесплан на долгосрочный и среднесрочный периоды. Его задача - выстроить производственную стратегию. Основная цель бизнес-планирования - координирование среднесрочных планов различных сфер деятельности организации: маркетинга, производства и финансов, снабжения.

Агрегатное планирование предусматривает преобразование бизнес-планов в детальные производственные планы, определяющие распределение объема выпуска продукции - агрегатов по имеющимся производственным мощностям. В качестве источников мощности для выпуска продукции рассматривают основное производство, работу в сверхурочные часы, субподрядные организации и другое (табл. 12.1). Изменение источников выпуска продукции увязывают с изменениями потребностей в трудовых ресурсах, в запасах готовой продукции, а также в стоимости хранения и других параметров производства.

Рис.12.1. Последовательность агрегатного планирования

 

Периоды агрегатного производственного плана - это год с разбивкой на кварталы или месяцы. Полученный агрегатный план является базой для разработки так называемого контрольного плана-графика (Masterschedule). Контрольный план-график - результат разбивки совокупного плана по более мелким временным периодам и конкретным видам продукции. Например, месяц или квартал разбивается по неделям (см. пример 1). Соответственно этим периодам распределяется объем выпуска агрегатного продукта по объемам выпуска конкретной продукции или изделий. Характерной особенностью контрольного плана-графика (MS) является то, что он не показывает планового производства. Показатели контрольного плана-графика на каждую неделю - прогноз о потребностях в продукции, заказы потребителей, планируемый уровень наличных запасов готовой продукции. Планируемые объемы и сроки производства конкретной продукции представляются в основном плане-графике производства (MPS) (см. раздел 13). Контрольный план-график является основой для краткосрочного планирования

 

КОНЦЕПЦИЯ АГРЕГАТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Считается, что агрегатное планирование является по своей сути всесторонним подходом к планированию. Обычно оно не фиксируется на конкретных товарах и услугах. Вместо этого все внимание сфокусировано на группе сходных продуктов и даже на целой производственной линии. Например, в целях агрегатного планирования компания по выпуску телевизоров не будет исследовать отдельно 21, 25 и 27-дюймовые модели. Все модели объединяются вместе и рассматриваются как один товар - отсюда и термин «совокупное (или агрегатное) планирование».

Аналогичный прием и у компании по выпуску велосипедов. Она объединяет модели различных стилей и размеров в одну категорию - «велосипеды», т.е. агрегатный продукт или агрегат.

Компании, владеющие сетью ресторанов и закусочных (такие как McDonald*s, BurgerKingandWendy*s) планируют занятость и объемы производства, не распределяя спрос по всем видам предлагаемых товаров; они фокусируют внимание на совокупном спросе и том совокупном объеме производства, который они могут обеспечить.

Одна из схем, определяющая роль агрегатного планирования в системе планирования производства дается на рис. 12.2. Исходя из агрегатного плана, где представлены мощности, требуемые на продукт-агрегат, разрабатывается производственный план с распределением мощностей по продуктам, составляющим агрегат, затем разрабатывается основной план-график производства (MPS). В нем определены объемы и сроки выпуска товара или группы товаров с учетом объема и сроков поставок, а также объем наличных запасов. На основе MPSопределяются потребности вразличного вида ресурсах. После создания уверенности в том, что выполнение плана обеспечено, составляется график выполнения заказов, который согласуется с потребителями продукции предприятия.

Рис. 12.2. Взаимосвязь агрегатного планирования и планирования производства

 

Отличие производственного плана (PP) от агрегатного состоит в том, что в нем распределение производственных мощностей произведено детально по видам выпускаемой продукции и указывается время производства продукции (см. раздел 13). Контрольный план-график - это распределение показателей агрегатного плана по более мелким периодам времени. Так как контрольный график не несет информации о сроках изготовления продукции, то в него вводятся данные из основного плана-графика производства (MPS), который представляет собой расписание изготовления отдельных видов продукции по более мелким периодам времени. То есть дается развертывание производственного плана (PP).

 

ЦЕЛИ И ВОЗМОЖНОСТИ АГРЕГАТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Цель агрегатного планирования - создание реального плана производства на общем уровне, который позволяет достичь баланса ожидаемого спроса и предложения. Кроме этого, принимается во внимание также минимизация затрат на осуществление агрегатного плана, хотя затраты не являются здесь единственным основополагающим фактором.

Агрегатное планирование служит обоснованием запрашиваемого объема финансирования. Входные переменные модели агрегатного планирования определяются совокупностью внутренних и внешних факторов (рис. 12.3).

Рис. 12.3. Факторы производственного планирования

 

К внешним факторам относят:

* рыночный спрос и цены;

* доступное количество сырья;

* модель поведения конкурентов;

* производственные мощности субподрядчиков;

* заключение субдоговора на выполнение работ с внешними фирмами.

* экономические условия.

Внутренние факторы - это:

* производственная мощность;

* ресурсы рабочей силы;

* возможность работы в сверхурочные часы или на половину ставки;

* поддерживаемый уровень материальных запасов;

* поддерживаемый уровень запасов готовой продукции;

* необходимая производственная деятельность.

Взаимосвязь внешних и внутренних факторов исследуется прежде всего через отношение спроса и предложения. Совокупное планирование работает с количественными и временными характеристиками ожидаемого спроса. Имеем три ситуации в отношении между этими рыночными категориями:

* спрос превышает предложение: следует позаботиться о наращивании мощностей, можно за счет субподрядчиков;

* спрос ниже, чем предложение: основная задача организации - найти источники дополнительного спроса;

* колеблющийся по периодам спрос: основная задача организации – добитьсявыравнивания спроса в различные периоды.

Основные факторы, определяющие спрос:

1) ценовая политика. Изменение цен широко применяется в периоды спада и пика спроса. Важным фактором ценовой политики является эластичность цены на товар или услугу. Чем больше эластичность, тем более эффективным будет влияние изменения цен на спрос;

2) форма продвижения товара;

3) оформление резервных заказов. Организация может регулировать уровень спроса с помощью резервных заказов. Эти заказы принимаются в одни период, а поставки по ним осуществляются в другие периоды;

4) дополнительный спрос. Многие организации сталкиваются с необходимостью обеспечения заказчика в периоды пика спроса. Затем возникает проблема, каким образом использовать введенные мощности в часы «нормального» спроса

Факторы предложения:

1) найм и увольнение рабочих;

2) сверхурочные работы или неполный рабочий день;

3) временные рабочие;

4) запасы готовой продукции;

5) субподряды - позволяют приобрести временные производственные мощности, хотя это характеризуется меньшим уровнем контроля выпуска продукции и может привести к более высоким расходам и проблемам с качеством. Вопрос выбора между закупкой и производством или оказанием услуги и наймом обычно зависит от таких факторов, как:

* доступные производственные мощности;

* необходимый опыт и квалификация;

* вопросы качества;

* затраты;

* объем и стабильность спроса.

Что касается управления внутренними факторами, то сейчас используется такой подход, как адекватная реакция. При этом подходе определение начала производства конкретного изделия основано на точном анализе предшествующего спроса и производства в сочетании с экспертной оценкой будущего спроса. Ключевым элементом этого подхода является четкое разделение изделий на те, для которых спрос достаточно предсказуем, и на те, для которых спрос практически непредсказуем. Входные параметры агрегатного планирования сведены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Входные параметры агрегатного планирования

Параметры	Показатели
Ресурсы на плановый период	Уровень производства/ уровень рабочей силы
	Производственные мощности
Прогноз спроса	Объем и динамика спроса
Политика компании по кадровым и организационным вопросам	Нормальный режим Субподряды Сверхурочные работы Изменения уровня запасов Задержка и перенос исполнения заказов
Расходы	Нормальный режим Сверхурочные работы Субподряды Найм и увольнение рабочих Поддержание запасов Изменение уровня запасов Перенос исполнения заказов

 

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ план

Производственный план (ProductionPlan- PP) — это официальный календарный план деятельности компании. Календарное планирование производства начинается с разработки производственного плана на основе агрегатного плана. Агрегатный план не доходит до уровня отдельных видов или групп однородной продукции. Для составления плана производства требуется прогноз заказов и продажи с раскладкой по видам продукции.

Определяющими факторами календарного планирования являются прогноз рыночного спроса, маркетинговый план, долгосрочный или стратегический план и бюджет. Таким образом, производственный план формируется по однородным группам продукции и по периодам времени (месяцы или кварталы) и согласуется с планом, созданным управлением компании. Он составляется на период, превышающий период составления основного производственного план-графика (MasterProductionSchedule- MPS), как правило, на период, необходимый для изменения потребностей в ресурсах. Производственный план служит базовым документом для создания основного производственного графика. Деятельность по созданию плана именуется как «производственное календарное планирование» или «планирование продаж и производства».

 

ПЛАНИРОВАНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В РЕСУРСАХ

Цели планирования потребностей в ресурсах (ResourceRequirementsPlanning- RRP) состоят в следующем. Планирование потребностей в ресурсах - это распределение имеющихся ресурсов по планируемым объемам производства групп однородной продукции (что предусмотрено производственным планом). В совокупном виде производственные мощности определены в агрегатном плане. В производственном плане устанавливается, какой и сколько продукции компания намерена производить. Далее следует определить потребности в различных видах ресурсов для выпуска некоторого количества групп продукции.

Планирование потребностей в ресурсах позволяет:

1) определять долгосрочные потребности в ресурсах;

2) установить ресурсный профиль на конкретную продукцию;

3) уравновешивать требования согласно имеющимся мощностям и финансовым возможностям производства;

4) проверять план на предмет того, даст ли он необходимые показатели эффективности.

Вычисление. При планировании потребностей в ресурсах объем товарной группы,производимый за некоторый период времени, умножается на норму расхода требуемого вида ресурсов. Под нормой расхода понимается расход ресурсов на единицу продукции в единицу времени. Нормативный профиль определяет основные ресурсы и их количество, необходимое для каждой из серий продукции. Общие потребности в ресурсах - это сумма расхода ресурсов по всем товарным группам. Полученные суммарные потребности сравниваются с тем, что доступно для приобретения, исходя из финансовых возможностей. Результатом является сравнительный доклад, показывающий объем требуемых ресурсов по сравнению с имеющимися.

Важными модулями для планирования потребностей в ресурсах являются спецификация и правила инвентаризации.

Список материалов - перечень всех сырьевых материалов, частей, узлов и деталей, которые необходимы для производства одной единицы изделия.

Данные по материально-производственным запасам - это информация о состоянии каждого элемента материальных ресурсов в определенный период времени.

Организация выполнения плановых заданий

При организации выполнения плановых заданий внимание концентрируется на выполнении работы, т.е. на конкретных исполнителях, рабочих местах, вводимых ресурсах, координации ресурсов, участков работы и исполнителей.

Организация выполнения плановых заданий осуществляется на основе технологической модели, структуры управления процессом, планов, ресурсных возможностей и мотивации персонала. При проектировании технологической модели процесса определено, как, какими средствами и в какой последовательности будет выполняться работа, а при планировании в какие сроки и на каких участках должны выполняться работы процесса, сформированы календарные графики поставок необходимых ресурсов и производства продуктов.

В процессе организации выполнения планов производства осуществляется подстройка существующей организационной структуры к структуре управления процессом. Технологическая модель определяет состав работ и их взаимосвязь, и в идеале лежит в основе структуры процесса, ведь, по сути, основной целью организационной структуры является определение требований к исполнителям работ детального уровня технологической модели. Однако связи между технологической моделью, отдельными работами, и элементами организационной структуры на практике не всегда совпадают. Это обусловлено тем, что организационная структура определяется совокупностью выполняемых работ в целом, т.е. зависит не только от данной технологической модели, но и от номенклатуры, объема работ по отдельным процессам и реальных ресурсных возможностей.

Исполнители работ требуемой квалификации распределяются по рабочим местам и конкретным работам, до них доводятся плановые задания. Формируются рабочие графики использования персонала и нужное восприятие каждым исполнителем своей работы. Организуются своевременная поставка необходимых ресурсов на рабочие места (устанавливается и отлеживается кто, куда, когда и каким образом их поставляет) и передача продукта на следующий технологический этап. Обеспечивается техническое обслуживание производственного и управленческого процесса: оборудования, оснастки, транспортных средств, энергетики, средств обмена информацией и т.п. Осуществляется выравнивание профиля загрузки ограниченных ресурсов по наличию и срокам выполнения, посредством разнесения во времени задач и создания запасов. Организуется контроль выполнения рабочих заданий.

При формировании мотивирующих рабочих заданий следует руководствоваться следующими рекомендациями:

1. Объединяйте фрагментарные задачи. Это позволяет повысить разнообразие навыков и особенность задачи.

2. Формируйте естественные рабочие единицы. Следует проектировать задачи таким образом, чтобы они объединялись в конкретное единое целое. Это способствует формированию у работников ответственного отношения к выполняемой ими работе и поощряет рассматривать ее как нечто значимое и важное, а не как скучную и никому не нужную деятельность.

3. Налаживайте прямые взаимоотношения с клиентами. Клиент – это внутренний или внешний пользователь продукта. Для повышения разнообразия навыков, автономности и обратной связи менеджеры должны стремиться устанавливать прямые взаимоотношения между работниками и клиентами.

4. Расширяйте рабочие задания по вертикали. Расширение рабочего задания по вертикали в определенной мере сокращает разрыв между аспектами «выполнения» рабочего задания и «управления» им, т.е. повышает степень автономии исполнителя.

5. Создавайте каналы обратной связи. Обратная связь позволяет исполнителям не только получать информацию о том, насколько хорошо они выполняют свою работу, но и постоянно контролировать, не снижается ли качество их работы.

Проектировать рабочие задания необходимо осознанно и тщательно, учитывая требования постоянно изменяющейся окружающей среды, технологические процессы, применяемые в организации, а также навыки, способности и предпочтения исполнителей.

Важным моментом в организации процесса выполнения планов является создание рабочих команд, которые были рассмотрены в разделе 2.4 второй главы.

Рабочие графики персонала необходимы для обеспечения выполнения процессов и операций человеческими ресурсами.

Они отвечают на следующие вопросы:

для работника:

• Какого числа работнику следует выйти на работу?

• В какую смену он должен выйти на работу?

• На каком рабочем месте он должен работать?

для менеджера процесса:

• Кто именно будет работать у него в данный календарный рабочий день, в данную смену?

• На каком рабочем месте у него будет работать каждый конкретный работник?

По рабочему графику каждый работник должен:

• получить положенное по закону количество выходных (как правило, два) в неделю;

• в течение месяца отработать одинаковое количество времени в разных сменах;

• отработать одинаковое количество времени на своем рабочем месте.

Все действия, представленные в рабочих графиках, не должны входить в противоречие с действующим трудовым законодательством.