Эволюция операционного менеджмента

Введение

Сложно представить существование современного общества без использования достижений науки и техники. Наука проникает во все сферы деятельности человека, определяет их эффективность, комфорт и качество жизни людей. Одна из важнейших сфер деятельности — это научно-практическая сфера управления производственными системами, которая получила название «операционный менеджмент».

Операционный менеджмент является развитием дисциплины «Управление производством». Современный операционный менеджмент служит основой для многих направлений менеджмента, таких как управление качеством процессов и продукции, запасами ресурсов, операциями и других.

Операционный менеджмент — это сравнительно новая сфера научной деятельности (возникла во 2-й половине ХХ в.), которая быстро развивается и внедряется в практику деятельности организаций. Производственные системы в разных странах имеют свою специфику вследствие демографических, социально-экономических, исторических и ряда других причин. Решение сложных проблем производственных систем требует интеграции знаний целого ряда научных дисциплин, таких как «Теория систем», «Теория управления», «Менеджмент», «Теория вероятностей», «Организационное поведение» и др.

Операционный менеджмент — это комплексная прикладная наука, методы и средства которой направлены на повышение эффективности управления производственными системами, зависящей от большого количества факторов.Сложность заключается не только в большом количестве факторов, но и в том, что влияние многих из этих факторов на эффективность производственных систем изучено недостаточно и меняется в зависимости от условий функционирования организации. Исследованиями влияния различных факторов на эффективность производственных систем занимается большое количество научных коллективов и отдельных ученых в разных странах. В результате этих исследований появились научно обоснованные рекомендации по формированию систем управления, обеспечению качества продукции, организации управления производством и др. Эти материалы воплощены в комплексе международных стандартов ИСО—9000, ряде европейских и государственных стандартов. Однако эти методические материалы носят обобщенный характер и не обеспечивают необходимую детализацию практических расчетов с учетом конкретных условий деятельности организации. Операционный менеджмент конкретизирует использование этих методик в практике управления организациями, но требует достаточно высокого уровня квалификации персонала.

Производственные мощности

Среди наиболее важных для развития организации характеристик производственных мощностей следует выделить (рис. 52):

 

Рис. 52. Состав внутренних факторов, воздействующих на операционную стратегию организации

 

· тип производственной мощности;

· размещение производственной мощности;

· характеристики оборудования рабочих мест;

· возраст оборудования:

§ стоимость обслуживания оборудования;

§ стоимость замены оборудования и др.

Технологические факторы

Имеющаяся технология, способность к внедрению новых технологий и возможное воздействие технологии на текущие и будущие бизнес-процессы существенно влияют на операционную стратегию. При их рассмотрении большое значение имеет отраслевая принадлежность бизнеса. Остановимся на наиболее важных факторах, связанных с возможностями автоматизации производства продукции и оказания услуг, которые существенно снижают негативное воздействие человеческого фактора на качество реализации деятельности.

Прежде всего, следует обратить внимание на современные возможности автоматизации сервиса. Применение автоматов при обслуживании клиентов позволяет обеспечить:

• постоянство в обслуживании;

• более широкую доступность услуги;

• снижение затрат на оказание услуги.

Последние полвека внесли существенные изменения в технологию производства товаров. Получили широкое распространение и признание следующие возможности автоматизации:

• компьютерное числовое программное управление;

• гибкая производственная ячейка;

• гибкая транспортная линия;

• гибкая производственная система;

• автоматизированная сборка;

• автоматический контроль качества;

• автоматические испытания.

Анализ факторов автоматизации сервиса и производства требует привлечения специалистов, имеющих техническое образование и опыт работы в отрасли.

Технологические факторы внутренней среды организации приводят к необходимости отразить вопрос о возможности автоматизации бизнес-процессов и создать гибкие операционные системы в операционной стратегии компании.

Финансовые факторы

Процессы производства и оказания услуг требуют наличия производственных мощностей и работников. Автоматизация процессов или применение человеческого труда испытывает на себе влияние множества факторов, но наиболее важным из них является готовность организации к вложениям средств в развитие операционной системы.

Финансовое обеспечение развития операционной системы бизнеса может быть проанализировано, например, на основе следующих характеристик:

• поток наличности;

• возможности доступа к дополнительным фондам;

• наличие долгов;

• стоимость капитала.

Факторы, связанные с человеческими ресурсами

Операционный менеджмент рассматривает в качестве одного из своих направлений работы персонал в связи с тем, что влияние человеческого фактора на выполнение процессов производства и оказания услуг невозможно недооценить (см. модель 5Р операционного менеджмента на рис. 51).

К факторам, связанным с человеческими ресурсами, следует отнести (см. рис. 52):

• квалификационные характеристики руководящего и исполнительского персонала:

уровень образования; профессиональные навыки;

способности:

творческий подход; методы принятия решения;

• отношение к организации;

• отношение к работе;

• опыт.

Все эти факторы взаимосвязаны с технологическими и финансовыми факторами, определяющими возможность и необходимость автоматизации производства и сервиса.

в. Внешние факторы, воздействующие на операционную стратегию

При анализе внешних факторов удобно воспользоваться их классификацией, принятой в стратегическом менеджменте. Следует выделить следующие группы факторов (рис. 53):

 

 

Рис. 53. Состав внешних факторов, воздействующих на операционную стратегию

• экономические;

• политические;

• юридические;

• рыночные;

• конкуренции;

• технологические.

При разработке операционной составляющей стратегии важно отметить, что значимость каждой из групп факторов одинакова (рис. 54).

 

Рис. 54. Равноценность внешних факторов, воздействующих на операционную стратегию организации

Экономические факторы позволяют оценить текущее состояние экономики региона, страны или мировую обстановку в зависимости от спектра деятельность компании. Важно рассмотреть возможные направления развития экономики, а также конкретные экономические показатели, такие как инфляция (или дефляция), процентные ставки, налоговые взносы, тарифная политика и пр.

Политические факторы могут влиять на развитие операционной системы организации в том случае, если они связаны с экономическими интересами политических групп, находящихся у власти. В большинстве развитых демократических стран влияние этих факторов на операционную стратегию сильно ограничено. Тем не менее при ее разработке следует учитывать отношение к бизнесу правящих партий, политическую стабильность или нестабильность государства, ведущиеся войны в регионах, на которые направлен бизнес компании, и пр.

Юридические факторы чрезвычайно серьезно и комплексно воздействуют на все подсистемы операционной системы, так как определяются действующим законодательством государств, на территории которых ведется бизнес. Влияют также постановления Правительства РФ, торговые ограничения, вводимые и действующие, судебная практика, патентная политика и пр.

Так как в современном бизнесе развит клиентоориентированный подход, зафиксированный в процессном подходе к управлению и в системе международных стандартов ИСО 9000, значениерыночных факторов, воздействующих на операционную стратегию, трудно переоценить. При ориентации на рынок клиентов важно учитывать состояние рынка поставщиков, определяющих возможности и обязанности компании по отношению к своим потребителям. Поэтому в состав рыночных факторов включаются не только характеристики рынка потребителей, такие как его размер и потенциал его роста, система лояльности по отношению к клиентам и существующие отношения с ними. В составе анализируемых факторов следует рассматривать аналогичные характеристики рынка поставщиков, а также взаимоотношений с иными контрагентами, включенными в сеть поставок и каналы снабжения и сбыта.

Так как операционная стратегия поддерживает корпоративную стратегию компании, нацеленную на укрепление конкурентоспособности, в состав внешних факторов, воздействующих на операционную функцию, включаются факторы конкуренции. К ним относятся количество и мощность конкурентов, а также характеристика основных направлений конкурентных преимуществ (цена, качество, время и пр.).

Технологические факторы входят в состав как внутренних (см. рис. 52), так и внешних (см. рис. 53) факторов. Во внутренней среде бизнеса технологические факторы характеризуют потенциал компании. Анализ технологических факторов внешней среды позволяет отследить тенденции изменения технологий, которые могут представлять как реальные возможности, так и угрозы для организации. Технологические изменения могут происходить в товарах, услугах и в процессах, выполняемых во всех подсистемах операционной системы. Технологические факторы должны включать текущие технологии, инновации и возможности развития будущих технологий.

 

СОДЕРЖАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ

Операционная стратегия как документ содержит типовые разделы, одинаковые по своему значению и влиянию на результат реализации стратегии (рис. 55):

 

 

Рис 55. Содержание операционной стратегии

 

а) главная операционная функция;

б) размещение производственных мощностей;

в) проектирование продукции и услуг;

г) автоматизация;

д) баланс производства и услуг;

е) номенклатура и ассортимент продукции и услуг;

ж) объем производства продукции и оказания услуг;

з) качество бизнес-процессов, продукции и услуг;

и) цена продукции и услуг;

к) доступность.

Последовательность разделов позволяет корректно подойти к разработке каждого из них, опираясь на результат предыдущих. Связь разделов операционной стратегии представлена на рис. 56.

 

 

Рис. 56. Связь разделов операционной стратегии организации

ТЕМА. Планирование в операционном менеджменте

Понятие планирования

Планирование представляет собой итеративный процесс последовательного приближения к результату. Процесс календарного планирования можно представить в виде определенной последовательности действий:

1. Определение цели процесса, его содержания объемов и сроков получения результата (почему?).

2. Определение содержания процесса (как делать?).

3. Определение ответственных исполнителей процессов и операций, и этапов контроля (кто исполняет?).

4. Составление календарного плана – определение сроков выполнения отдельных работ (этапов) и процесса в целом, под требуемые сроки (когда нужно?).

5. Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы, установление минимально возможных реальных сроков выполнения и согласование с заказчиком (когда реально?).

6. Разработка финансового обеспечения выполнения плана.

7. Документирование плана процесса.

1. Определение цели процесса. На этом этапе осуществляется прогнозирование спроса на результаты процесса (продукт). Для предприятия это портфель заказов, т.е. поступивших заявок на продукцию от потребителей на плановый период или прогнозирование объемов продаж, на основе рассмотренных нами ранее методов: по временным рядам, по индикаторам, качественного или комбинированного подходов.

Предполагаемый объем производства оценивается по каждому виду продукции в натуральном выражении. Он рассчитывается как прогнозируемый спрос плюс необходимый переходящий запас данного вида продукции за вычетом остатков готовой продукции по складу. Сроки определяются заключенными договорами на поставку продукции.

2. Определение содержания процесса означает оценку возможности выполнения предполагаемого объема производства на основе существующей технологической модели процесса. По сути, это анализ существующей технологической модели процесса, на предмет ее способности обеспечить выполнения процесса в нужных объемах, и ее оптимизация под обеспечение достижения поставленной цели.

3. Определение ответственных исполнителей процессов и операций. Для назначения ответственных исполнителей используется матрица ответственности, которая обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она является основой для выдачи подразделениям заданий с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы.

Матрица может отображать и виды ответственности конкретных руководителей за различные работы, а также роли людей, не задействованных непосредственно в процессе, но которые могут оказывать поддержку менеджеру.

Для планирования, в технологической модели необходимо установить основные контролируемые стадии оценки состояния процесса. Это контрольные точки соответствующие промежуточным целям, необходимым для достижения общих целей процесса. Они являются ключевой частью календарного планирования и при контроле выполнения работ позволяют понять, на какой стадии выполнения находится процесс, определить, достигнуты ли результаты, необходимые для успешного завершения работ в целом.

Работы имеют конкретные сроки выполнения, а стадии процесса не учитывают их продолжительности. В них оценка осуществляется только по критерию, выполнена работа или нет.

4. Составление календарного плана – это определение сроков выполнения отдельных работ и процесса в целом, под требуемые сроки. На этом этапе календарный план процесса формируется исходя из предположения, что все требуемые ресурсы доступны в нужное время и в необходимом количестве. Для составления календарного плана под требуемые сроки используют технологическую модель и метод циклограммы сложного процесса, графически отображающий сроки начала и окончания отдельных работ, а затем составляется матрица запуска выпуска отдельных партий деталей и узлов в привязке к участкам и рабочим местам.

5. Уточнение календарного плана на основе реальных ограничений на ресурсы. Работы процесса нуждаются в ресурсах. Выделяют два основных типа ресурсов: а) невозвратные; б) восполнимые.

Первые в процессе расходуются полностью, и не могут использоваться повторно, поэтому их называют невоспроизводимыми или невозвратными. Они складируются и могут накапливаться. К ним относятся: топливо, предметы труда, средства труда однократного использования, финансы и т.п.

Ресурсы второго типа влияют на производственную мощность, сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Поэтому их называют возвратными, ненакапливаемыми, восполнимыми. Многократно используются: работники, средства труда (машины и механизмы, станки, технологическая оснастка).

Затем определяются необходимые сроки поставки материальных ресурсов в соответствии с календарным графиком запуска/выпуска. Сроки поставки материальных ресурсов уточняются с поставщиками, устанавливаются реальные сроки поставок, а в календарный план выпуска готовой продукции вносятся необходимые корректировки.

По восполнимым ресурсам осуществляется оценка соответствия производственной мощности требуемой, для выполнения плана. Выявляются «узкие» места в оборудовании, оснастке, персонале и принимаются решения по их ликвидации или осуществляется корректировка календарного плана под реальные возможности.

На практике наличие ресурсов всегда ограничено, поэтому, чтобы добиться приемлемого графика выполнения работ, нередко приходится прибегать к методикам их перераспределения, как на этапе планирования, так и при организации выполнения работ.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления процессом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если определен и описан набор доступных ресурсов.

6. Разработка финансового обеспечения выполнения плана. Реализация плана требует соответствующих финансовых затрат на оплату используемых ресурсов. Поэтому, необходимые для выполнения процессов и операций, затраты рассчитываются, обосновываются и утверждается бюджет финансирования.

Планирование финансового обеспечения на плановый период в целом осуществляется на основе сравнения ожидаемой выручки (бюджета доходов) и необходимых затрат (бюджета расходов).

Бюджет доходов рассчитывается из прогнозируемого объема продаж продукции путем умножения прогноза отгрузки на соответствующие цены по каждому виду продукции и сложению полученных результатов. В нем также учитываются и прочие дополнительные доходы.

Затем определяется бюджет расходов по всем процессам на оплату ресурсов: сырья, материалов и комплектующих, услуг, электроэнергии, воды, труда, реализацию продукции, инновационных проектов и др.

Оценка наличия необходимых денежных средств происходит путем вычитания из ожидаемого бюджета доходов бюджета расходов. На основании полученного результата, например, в случае недостачи денежных средств, принимается решение о порядке привлечения дополнительных средств извне или сокращаются затраты. Сбалансированный по доходам и расходам бюджет утверждается.

В процессе финансирования учитывается и период оборачиваемости денежных средств.

7. Документирование плана процесса. Разработка, документирование и согласование плана процесса направлено на решение следующих задач:

• обеспечить понимание целей процесса и средств их достижения;

• сформировать средства контроля выполнения процесса;

• определить критерии оценки требуемых ресурсов (времени, денег, персонала) и достижения промежуточных результатов (этапов контроля). При этом предполагается, что все участники процесса согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемым для достижения целей;

• определить основу для оперативной оценки выполнения процесса. Состояние выполнения процесса может быть оценено посредством сравнения данных использования ресурсов и достигнутых результатов с запланированными.

План процесса может включать следующие основные разделы:

1) Краткую характеристику процесса.

2) Введение (цели и ожидаемые результаты, стратегия, объем работ, организационные связи, ссылки на внешние документы).

3) Описание технологической модели процесса (роли и ответственности, процедуры управления процессом).

4) Описание комплекса работ (работы процесса, их объем, требуемая квалификации персонала, внешние задачи, возможные изменения).

5) Ресурсное обеспечение (персонал, оборудование, финансы и т.п.).

6) График работ (список этапов и график работ по ним).

7) Финансирование (история финансирования подробных процессов, бюджет, затраты, источники, предположения).

8) Риски и неопределенности процесса, планируемые действия по их нейтрализации (зависимость от внешних событий, риски и неопределенности, предполагаемые решения возникающих проблем).

Информация должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации, которое принимает решение по ресурсам, критическим этапам и ключевым рискам, а также процедурам управления ими. Все согласованные изменения должны быть задокументированы.

План процесса может быть обсужден с заказчиком для решения спорных вопросов по графику работ, достижения взаимопонимания и согласия.

 

Организация выполнения планов

В общем плане организация выполнения процесса предполагает создание системы отношений, обеспечивающей распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия (организационной структуры), осуществление координации их действий по реализации планов, принятых решений и достижению целей организации.

В процессе реализации данной функции взаимодействуют три основных компонента: люди, экономические отношения и технические средства.

Цель функции организации – подготовка и обеспечение выполнения запланированных действий, и достижение запланированных целей.

В процессе организации выполнения процессов и операций можно выделить: а) организацию структуры управления процессом, б) организацию выполнения плановых заданий исполнителями.

Под организационной структурой управления процессом понимают структуру распределения задач управления, принятия решений, прав и ответственности между звеньями органа управления, направленную на достижение поставленных целей. Как правило, структура управления видоизменяется при смене условий функционирования процесса.

В зависимости от характера реализуемого процесса в организационной структуре могут использоваться следующие виды департаментизации: линейная, функциональная, по результату и матричные (проектная и матричная). Департаментизация это принцип группирования (объединения) работ и исполнителей.

 

ВИДЫ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА

Планирование - процесс проектирования желаемого будущего и эффективных путей его достижения. Конечным результатом этого процесса являются плановые решения, которые служат основой для последующей, целенаправленной деятельности и документально оформляются в виде планов. Виды планирования в мировой практике приведены в табл. 12.1.

Таблица 12.1

Типичные виды планирования в мировой практике

Виды планирования	Типичный период планирования
Долгосрочное (стратегическое)	1-5 лет
Среднесрочное (тактическое)	6-18 месяцев
Краткосрочное (оперативное)	1-6 месяцев
План-график работы (оперативное)	1-4 недели
Диспетчеризация	Режим реального времени

Основные задачи по уровням планирования состоят в следующем. Долгосрочные планы:

• определение потребности в производственных мощностях;

• определение местоположения и размещения оборудования;

• дизайн продукции;

• проектирование производственной системы.

Среднесрочные планы предусматривают определение общего уровня:

• занятости;

• выпуска продукции;

• запасов готовой продукции;

• субподрядов;

• задержки в исполнении заказов.

Краткосрочные планы - это детальные планы, определяющие:

• загрузку оборудования;

• состав рабочих задач;

• последовательность и регламент выполнения работ;

• размер производственной партии и объем заказов.

В рыночной экономике планирование деятельности хозяйствующих субъектов осуществляется самостоятельно как внутрифирменное планирование. Планирование деятельности организации - одна из общих функций управления организацией, вид управленческой деятельности, направленный на определение целей, путей, средств и этапов их достижения, необходимых ресурсов, затрат и результатов, а также проектируемого изменения состояния системы.

 В мировой практике к важной стадии среднесрочного планирования относят агрегатное планирование, которое преобразует стратегические планы в планы, определяющие использование производственных мощностей и оперирующие более детальными категориями - численностью рабочих, количеством запасов готовой продукции и величиной спроса.

Главной целью агрегатного планирования является создание плана производства, который эффективно использует ресурсы организации для полного удовлетворения спроса.

Эффективное использование ресурсов означает достижение минимума затрат или максимума прибыли на планируемый период. Операционные менеджеры стараются определить лучшие способы для прогнозирования спроса путем оценки производственных темпов, уровня рабочей силы, сверхурочных работ и других переменных величин. Для осуществления агрегатного планирования выделяют четыре исходных требования:

1) инструмент для измерения продаж;

2) прогнозирование спроса на планируемый период;

3) метод определения переменных затрат;

4) модель, которая объединяет прогнозы и затраты для принятия решений на планируемый период.

 

МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ АГРЕГАТНОГО (СОВОКУПНОГО) ПЛАНИРОВАНИЯ

Агрегатное планирование - это первая стадия согласования потребностей в ресурсах и возможностей предприятия удовлетворить потребности. Ей предшествует прогноз ожидаемого спроса на среднесрочный период, разработка корпоративной стратегии и политики, а также оценка экономических, конкурентных и политических условий (рис. 12.1).

После оценки внутренних и внешних возможностей предприятия, разрабатывается бизнесплан на долгосрочный и среднесрочный периоды. Его задача - выстроить производственную стратегию. Основная цель бизнес-планирования - координирование среднесрочных планов различных сфер деятельности организации: маркетинга, производства и финансов, снабжения.

Агрегатное планирование предусматривает преобразование бизнес-планов в детальные производственные планы, определяющие распределение объема выпуска продукции - агрегатов по имеющимся производственным мощностям. В качестве источников мощности для выпуска продукции рассматривают основное производство, работу в сверхурочные часы, субподрядные организации и другое (табл. 12.1). Изменение источников выпуска продукции увязывают с изменениями потребностей в трудовых ресурсах, в запасах готовой продукции, а также в стоимости хранения и других параметров производства.

Рис.12.1. Последовательность агрегатного планирования

 

Периоды агрегатного производственного плана - это год с разбивкой на кварталы или месяцы. Полученный агрегатный план является базой для разработки так называемого контрольного плана-графика (Masterschedule). Контрольный план-график - результат разбивки совокупного плана по более мелким временным периодам и конкретным видам продукции. Например, месяц или квартал разбивается по неделям (см. пример 1). Соответственно этим периодам распределяется объем выпуска агрегатного продукта по объемам выпуска конкретной продукции или изделий. Характерной особенностью контрольного плана-графика (MS) является то, что он не показывает планового производства. Показатели контрольного плана-графика на каждую неделю - прогноз о потребностях в продукции, заказы потребителей, планируемый уровень наличных запасов готовой продукции. Планируемые объемы и сроки производства конкретной продукции представляются в основном плане-графике производства (MPS) (см. раздел 13). Контрольный план-график является основой для краткосрочного планирования

 

КОНЦЕПЦИЯ АГРЕГАТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Считается, что агрегатное планирование является по своей сути всесторонним подходом к планированию. Обычно оно не фиксируется на конкретных товарах и услугах. Вместо этого все внимание сфокусировано на группе сходных продуктов и даже на целой производственной линии. Например, в целях агрегатного планирования компания по выпуску телевизоров не будет исследовать отдельно 21, 25 и 27-дюймовые модели. Все модели объединяются вместе и рассматриваются как один товар - отсюда и термин «совокупное (или агрегатное) планирование».

Аналогичный прием и у компании по выпуску велосипедов. Она объединяет модели различных стилей и размеров в одну категорию - «велосипеды», т.е. агрегатный продукт или агрегат.

Компании, владеющие сетью ресторанов и закусочных (такие как McDonald*s, BurgerKingandWendy*s) планируют занятость и объемы производства, не распределяя спрос по всем видам предлагаемых товаров; они фокусируют внимание на совокупном спросе и том совокупном объеме производства, который они могут обеспечить.

Одна из схем, определяющая роль агрегатного планирования в системе планирования производства дается на рис. 12.2. Исходя из агрегатного плана, где представлены мощности, требуемые на продукт-агрегат, разрабатывается производственный план с распределением мощностей по продуктам, составляющим агрегат, затем разрабатывается основной план-график производства (MPS). В нем определены объемы и сроки выпуска товара или группы товаров с учетом объема и сроков поставок, а также объем наличных запасов. На основе MPSопределяются потребности вразличного вида ресурсах. После создания уверенности в том, что выполнение плана обеспечено, составляется график выполнения заказов, который согласуется с потребителями продукции предприятия.

Рис. 12.2. Взаимосвязь агрегатного планирования и планирования производства

 

Отличие производственного плана (PP) от агрегатного состоит в том, что в нем распределение производственных мощностей произведено детально по видам выпускаемой продукции и указывается время производства продукции (см. раздел 13). Контрольный план-график - это распределение показателей агрегатного плана по более мелким периодам времени. Так как контрольный график не несет информации о сроках изготовления продукции, то в него вводятся данные из основного плана-графика производства (MPS), который представляет собой расписание изготовления отдельных видов продукции по более мелким периодам времени. То есть дается развертывание производственного плана (PP).

 

ЦЕЛИ И ВОЗМОЖНОСТИ АГРЕГАТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Цель агрегатного планирования - создание реального плана производства на общем уровне, который позволяет достичь баланса ожидаемого спроса и предложения. Кроме этого, принимается во внимание также минимизация затрат на осуществление агрегатного плана, хотя затраты не являются здесь единственным основополагающим фактором.

Агрегатное планирование служит обоснованием запрашиваемого объема финансирования. Входные переменные модели агрегатного планирования определяются совокупностью внутренних и внешних факторов (рис. 12.3).

Рис. 12.3. Факторы производственного планирования

 

К внешним факторам относят:

* рыночный спрос и цены;

* доступное количество сырья;

* модель поведения конкурентов;

* производственные мощности субподрядчиков;

* заключение субдоговора на выполнение работ с внешними фирмами.

* экономические условия.

Внутренние факторы - это:

* производственная мощность;

* ресурсы рабочей силы;

* возможность работы в сверхурочные часы или на половину ставки;

* поддерживаемый уровень материальных запасов;

* поддерживаемый уровень запасов готовой продукции;

* необходимая производственная деятельность.

Взаимосвязь внешних и внутренних факторов исследуется прежде всего через отношение спроса и предложения. Совокупное планирование работает с количественными и временными характеристиками ожидаемого спроса. Имеем три ситуации в отношении между этими рыночными категориями:

* спрос превышает предложение: следует позаботиться о наращивании мощностей, можно за счет субподрядчиков;

* спрос ниже, чем предложение: основная задача организации - найти источники дополнительного спроса;

* колеблющийся по периодам спрос: основная задача организации – добитьсявыравнивания спроса в различные периоды.

Основные факторы, определяющие спрос:

1) ценовая политика. Изменение цен широко применяется в периоды спада и пика спроса. Важным фактором ценовой политики является эластичность цены на товар или услугу. Чем больше эластичность, тем более эффективным будет влияние изменения цен на спрос;

2) форма продвижения товара;

3) оформление резервных заказов. Организация может регулировать уровень спроса с помощью резервных заказов. Эти заказы принимаются в одни период, а поставки по ним осуществляются в другие периоды;

4) дополнительный спрос. Многие организации сталкиваются с необходимостью обеспечения заказчика в периоды пика спроса. Затем возникает проблема, каким образом использовать введенные мощности в часы «нормального» спроса

Факторы предложения:

1) найм и увольнение рабочих;

2) сверхурочные работы или неполный рабочий день;

3) временные рабочие;

4) запасы готовой продукции;

5) субподряды - позволяют приобрести временные производственные мощности, хотя это характеризуется меньшим уровнем контроля выпуска продукции и может привести к более высоким расходам и проблемам с качеством. Вопрос выбора между закупкой и производством или оказанием услуги и наймом обычно зависит от таких факторов, как:

* доступные производственные мощности;

* необходимый опыт и квалификация;

* вопросы качества;

* затраты;

* объем и стабильность спроса.

Что касается управления внутренними факторами, то сейчас используется такой подход, как адекватная реакция. При этом подходе определение начала производства конкретного изделия основано на точном анализе предшествующего спроса и производства в сочетании с экспертной оценкой будущего спроса. Ключевым элементом этого подхода является четкое разделение изделий на те, для которых спрос достаточно предсказуем, и на те, для которых спрос практически непредсказуем. Входные параметры агрегатного планирования сведены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Входные параметры агрегатного планирования

Параметры	Показатели
Ресурсы на плановый период	Уровень производства/ уровень рабочей силы
	Производственные мощности
Прогноз спроса	Объем и динамика спроса
Политика компании по кадровым и организационным вопросам	Нормальный режим Субподряды Сверхурочные работы Изменения уровня запасов Задержка и перенос исполнения заказов
Расходы	Нормальный режим Сверхурочные работы Субподряды Найм и увольнение рабочих Поддержание запасов Изменение уровня запасов Перенос исполнения заказов

 

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ план