Типы организационных культур

Тип организационной культуры

Органическая Предпринима-

Тельская

Бюрократическая Партиципативная

Организация направляется:

согласием и об-

щей идеей

свободной

инициативой

сильным руко-

водством

всесторонними

обсуждениями

Проблемы решаются на основе:

исходного со-

гласия с целями

и задачами

индивидуаль-

ного твор-

чества

ясного и сосре-

доточенного

продумывания

открытого взаи-

модействия

Лидерство основывается на:

разделяемых

взглядах о на-

правлении об-

щего движения

наличии авто-

ритета и при-

знания

власти и поло-

жении

содействии кон-

тактам и сотруд-

ничеству

С хроническими проблемами справляются с помощью:

их игнорирова-

ния и отказа от

обсуждения

поиска новых

творческих

подходов

укрепления

руководства

и следования

правилам

более напряжен-

ной дискуссии

и выработки

способов ре-

шения

Повседневная работа:

осуществляется

при минималь-

ном вмешатель-

стве в нее

выполняется

и видоизменя-

ется каждым

по-своему

зависит от неиз-

менности курса

и активности

руководства

постоянно

перепроверяется

для большего

совершенства

Тип организационной культуры

Органическая Предпринима-

Тельская

Бюрократическая Партиципативная

Функции и ответственность:

реализуются

с почти авто-

матической

точностью

становятся та-

кими, какими

их делают люди

предписываются

и закрепляются

разделяются

и сменяются

Желания и интересы отдельных людей:

оцениваются

по степени их

согласованности

с целями орга-

низации

считаются бо-

лее важными,

чем интересы

организации

подчиняются

интересам орга-

низации

согласуются

с интересами

орга низации

путем догово-

ренности

Руководство:

задает контекст

и цель, сводя

к минимуму вме-

шательство

дает людям

возможность

делать так, как

они считают

нужным

определяет лиде-

ров и возможные

направления

развития

действует как

катализатор

группового

взаимодействия

и сотрудни-

чества

Коммуникации (общение):

ограничены

и несущест-

венны

меняются по

интенсивности

и непредсказу-

емы

угрожают

стабильности

организации и

мешают работе

считаются

жизненно

необходимыми

для эффектив-

ного решения

проблем

Информация и данные:

расцениваются

как совместное

знание, которое

не нужно выно-

сить вовне

используются

для индивиду-

альных дости-

жений

контролируются,

и доступ к ним

ограничен

оцениваются

и распределяют-

ся открыто

50 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 51

Если взять за основу три параметра: иерархичность, равенство

и степень вовлеченности в принятие решений, можно получить

четыре типа организационной культуры (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Четыре типа организационных культур

Параметры Эгалитарность (равенство) Иерархия

Личность «Инкубатор»

Культура, ориентированная

на достижении личности

«Семья»

Культура, ориентирован-

ная на власть

Цель «Управляемая ракета»

Культура, ориентированная

на задачу

«Эйфелева башня»

Культура, ориентирован-

ная на роль

Для каждой из этих типов организационной культуры характерны

следующие черты, представленные в табл. 2.3.

Таблица 2.3

Характеристики типов организационных культур

«Инкубатор» «Семья» «Управляемая

Ракета»

«Эйфелева

Башня»

Эгалитарная

культура.

Низкая сте-

пень форма-

лизации.

Ориентирова-

на на развитие

личности

работника.

Приветствует-

ся критика.

Высокая креа-

тивность.

Сильная

система моти-

вации.

Иерархическая

культура.

Низкая степень

формализации.

Ориентация на

выполнение рас-

поряжений сверху.

Иерархия сущес-

твует в резуль-

тате поддержки

«семьи».

Процветает «се-

мья» — процвета-

ют все ее члены.

Руководитель —

«отец родной».

Эгалитарная

культура.

Высокая сте-

пень формали-

зации.

Ориентирована

не на личность

работника,

а на конечный

результат.

Оплата труда по

достигнутому

результату.

Все члены груп-

пы занимают

равные позиции.

Иерархическая

культура.

Высокая сте-

пень формали-

зации.

Больше значе-

ние имеет то,

как и каким

путем достигнут

результат.

Жесткая

субординаци

и ролевое испол-

нение.

Жесткий конт-

роль.

«Инкубатор» «Семья» «Управляемая

Ракета»

«Эйфелева

Башня»

Степень ин-

дивидуализма

выражена

ярко.

США. Вели-

кобритания,

Дания

Процесс делеги-

рования полномо-

чий напоминает

«игру в самоот-

верженность или

«обратное делеги-

рование.

Игнорирование

функциональных

обязанностей.

Управление

изменениями

наталкивается на

сопротивление

членов семьи.

Япония, Греция,

Италия, Син-

гапур, Южная

Корея, Испания,

Кипр, Франция,

Восточная и Цен-

тральная Европа

Лидер — руко-

водитель появ-

ляется, если в

группе нужна

помощь.

Стратегия ясна,

но пути реше-

ния не намече-

ны.

Не свойственна

привязанность

к группе и к

взаимным обя-

зательствам.

Совместное ре-

шение проблем.

США, Канада,

страны Севе-

ро-западной

Европы

При оплате

труда учитыва-

ется выполнение

спущенных

сверху указа-

ний, нежели сам

достигнутый

результат.

Четкое ролевое

исполнение.

Конфликты —

редкое явление.

Индивиду-

альный вклад

каждого оцени-

вается.

Германия, Авс-

трия, Венгрия,

Австралия, Но-

вая Зеландия

Э. Шейн предложил различать три уровня организационной куль-

туры.

«Поверхностный», или «символический» уровень, включающий

такие видимые внешние факты, как применяемая технология и

архитектура, организация времени, наблюдаемое поведение, язык,

лозунги и т. д. Короче говоря, все, что можно видеть, слышать,

осязать, ощущать вкус и запах, то, что легко обнаружить, но не всегда

можно расшифровать и интерпретировать.

«Подповерхностный» уровень, на котором выявляются ценности

и убеждения, разделяемые членами организации, и восприятие

которых носит сознательный характер, зависит от желания людей.

«Глубинный» уровень включает базовые предположения и уста-

новки (отношение к природе, жизни, работе, к другим людям, к

самому себе), трудно осознаваемые даже самими членами органи-

52 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 53

зации, и выявление которых требует зачастую специальных методик

и усилий.

На этом основании Э. Шейн делит организационные куль-

туры на «объективные» и «субъективные». Первые включают в

себя разделяемые работниками образцы убеждений, верований

и ожиданий, а также группового восприятия ценностей, норм и

ролей, существующих вне личности. Речь идет об истории, мифах,

героях организации, ритуалах и обрядах, языке общения, лозунгах.

Вторые — физическое окружение: здание, дизайн, оборудование,

мебель и т. п.

Думается, что такой подход фиксирует вполне очевидные вещи,

но является несколько упрощенным.

Одна из самых популярных типологий предложена К. Камерон

и Р. Куинном. Они различают четыре типа организационных культур:

клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная1.

Клановая организационная культура: очень дружественное место

работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения)

похожи на большие семьи. Лидеры или главы компаний восприни-

маются как воспитатели и даже как родители. Компания держится

вместе благодаря преданности и традициям. Делается акцент на

долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается

значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному

климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и

забота о людях. При этом типе организационной культуры поощря-

ется бригадная работа, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая организационная культура: динамичное пред-

принимательское и творческое место работы. Ради общего успеха

работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются

новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью

организации становится преданность экспериментированию и нова-

торству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем

1 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культу-

ры. — СПб. Питер, 2001.

рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на

росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство и

предоставление новых уникальных продуктов или услуг. Важно быть

лидером на рынке. Организация поощряет личную инициативу,

творчество и свободу.

Иерархическая организационная культура: крайне формализо-

ванная и структурированная. Часто ее называют бюрократическим

типом организационной культуры. Людьми управляют процедуры.

Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие коорди-

наторы и организаторы. Предприятие объединяют формальные

правила и официальная политика. Управление работниками пред-

полагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долго-

срочной предсказуемости.

Рыночная культура. Она доминирует в организациях, ориенти-

рованных на результаты. Ее главная забота — выполнение постав-

ленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой.

Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непо-

колебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент

на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет

общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на

конкурентоспособность.

Этими же авторами был разработан инструментарий определения

текущего и желательного состояния организационной культуры.

Погружение в мир бизнеса, менеджмента любому менеджеру

стоит начать с самоопределения — понять самого себя, свои личные

цели и ценности, что будет способствовать духовной интеграции в

совместной деятельности в команде, которая и определяет содер-

жание всего происходящего в фирме и с фирмой. Философия орга-

низации должна быть осознана, ибо без этого невозможно разра-

ботать бизнес-стратегию, двигаться вперед и быть успешным на

рынке.

Многое в организационной культуре зависит и от личной куль-

туры работников. При этом ключевую роль играет личная культура

владельцев и первых лиц компании. Тем самым, мы от формальных

54 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 55

и однозначных компонентов культуры фирмы, материально выра-

женных в знаках, символах, инструкциях и технологиях бизнес-

процессов, подошли к компоненту нередко туманному и размы-

тому, зыбкому и трудно определимому, но от этого не становящемуся

менее важным. Речь идет о корпоративной культуре.

Значение термина «корпоративная культура» восходит к латин-

скому «corpus» — туловище, основная часть тела. В этом смысле

корпоративность означает сплоченность, единство, «мы как единое

целое». Речь идет о единстве, которое обеспечивается не штатным

расписанием или ведомостью на получение заработной платы. Его

не создают и единый интерьер, и даже униформа. Факторы этого

единства «с той стороны глаз». Они носят скорее духовный характер,

связаны с единством взглядов, стремлений, оценок, с общностью

сознания, разделяемых идей и установок. Недаром идея корпора-

тивности часто выражается в таких словах, как «корпоративный

дух», «дух корпорации».

Корпоративная культура не так явно выражена, как культура

организационная и тем более — фирменный стиль. Она не лежит на

поверхности, ее трудно «пощупать». Но если фирма имеет «душу», то

этой «душой» является именно корпоративная культура. Неспроста

ее сравнивают с религией, и о высшем проявлении корпоративной

культуры говорят как о корпоративной религии1.

Если фирменный стиль задает систему знаков и символов, а ор-

ганизационная культура — упорядоченное функционирование

структуры организации (фактически — отношения должностей), то

корпоративная культура задает систему межличностных отношений.

Однако, хотя корпоративная культура менее явна, связана со столь

неочевидными и невещественными сущностями, как сознание,

мотивация, духовная жизнь личности, именно она определяет, в

конечном счете, и организационную культуру, и фирменный стиль.

Бытие коренится в сердце души человеческой, и эта истина в полной

мере применима и к бизнесу.

1 Кунде Й. Корпоративная религия. — СПб.: Стокгольмская школа эконо-

мики в СПб, 2002, с. 270.

Жизнь упорно доказывает, что бизнес начинается не с денег, не

с материальной базы. Можно иметь замечательную идею, немалые

деньги и достаточные ресурсы, и … потерять их, если не будет

обеспечено главное — общность интересов участников дела, тех

от кого зависит его успех. Типичный сюжет российского бизнеса:

друзья, родственники, однокашники учреждают фирму, но проходит

полгода и начинается: «А ты кто такой!?», «Дай порулить!», «Сбежал

с печатью…» и т. д. Наступает момент истины: не структуры порож-

дают проекты, а любой проект можно реализовать на каких угодно

структурах, если есть общность интересов. Структуры создаются,

если это необходимо для более успешной реализации проекта. Но

за этим приходит второе откровение: а проекты откуда берутся? Их

приносят люди, и если у них есть общность интересов, если они

консолидированы, то успех дела уже обеспечен.

Правда за этим проглядывает третий момент истины: прежде чем

формировать общность интересов с кем-то, имеет смысл разобраться

с собой, любимым… А ты сам чего хочешь? На самом деле? Если, не

разобравшись в собственных интересах, начать дело, то в дальнейшем

будешь обречен натыкаться на себя самого, воспроизводя одни и те же

проблемы. Бизнес коренится, в конечном счете, в самоопределении

личности, на основе которой и формируется общность интересов.

Обеспечение общности интересов, не просто лояльности персо-

нала, а его сплоченности, корпоративности, формирование духа

корпорации, этика корпоративного менеджмента — все это и явля-

ется задачами корпоративной культуры. Основная ее функция —

создать ощущение идентичности всех членов организации, образ

коллективного «мы».

Более того, культура фирмы отнюдь не является монолитом. Она

состоит из основной, преобладающей культуры, групповых культур и

контр-культур, развивающих или разрушающих культуру организации

в целом. В любой фирме, как в любой живой культуре, формируются и

развиваются субкультуры (группировки по возрасту, интересам, обра-

зованию, по профилю деятельности, этнической принадлежности,

территориальному размещению служб и т. д.), задающие сложные

56 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 57

неформальные отношения, выдвигающие своих неформальных

лидеров. Такие субкультуры впоследствии могут стать доминирую-

щими, отлиться в формальные организационные структуры. Плох

тот менеджмент, который пассивно относится к этому естественному

процессу или воспринимает его как зло и пытается искоренить. Этот

процесс также может быть обращен на пользу делу, способен придать

новые импульсы развитию фирмы как социального института.

Главная задача руководства в данном случае — согласование (гармо-

низирование) субкультур с общей культурой организации.

Функции культуры компании

Культура любой компании решает ряд задач, выполняет ряд

функций. К ним относятся:

• интегративная — формирование принадлежности к органи-

зации, чувства общности и сопричастности ее членов, усиление

вовлеченности в дела фирмы и преданности (лояльности) ей,

гордости за нее;

• стабилизирующая — обеспечение выживаемости в данной

социально-экономической среде, внутренней устойчивости

и стабильности, сопротивляемости внешним воздействиям,

создание барьера, ограждающего организацию от нежела-

тельных внешних воздействий через запреты, «табу», нака-

зания;

• контрольная — обеспечение форм поведения и восприятия,

целесообразных с точки зрения данной организации, снижение

возможности нежелательных конфликтов;

• коммуникативная — обеспечение трансляции опыта и инфор-

мационных процессов в целом, репрезентация традиционных

образцов трудовой деятельности;

• инновационная — продуцирование новых моделей профессио-

нальной деятельности, опыта и поведения, более приспособ-

ленных к изменившимся обстоятельствам;

• оценочная — создание методов и критериев оценки действий

для формирования режима регламентированного и ранжиро-

ванного поведения всего персонала;

• целеполагающая — формирование эталонных ценностей,

выполняющих роль стимулов развития компании;

• имиджевая — формирование привлекательного имиджа орга-

низации, отличающего ее от любой другой.

Культура фирмы не предполагает результата «здесь и сейчас». Акции

и меры по ее созданию обязательно приносят плоды в виде роста произ-

водительности, объемов продаж, подписанных контрактов, заклю-

ченных сделок и т. п. Все это — важный, но побочный результат куль-

туры фирмы, подобно тому, как дети — «побочный продукт» любви,

который намного важнее самого «процесса». Работа по развитию куль-

туры организации значима сама по себе — как установление и распро-

странение доверительных отношений, рост репутации, расширение

влияния и т. д., приводящих в дальнейшем к конкретным результатам.

Интерес к вопросам, касающимся организационной культуры,

возрастает. По данным Ассоциации менеджеров России, 23 %

российских компаний имеют специальные отделы, занимающиеся

формированием и внедрением корпоративных ценностей. Перед

остальными фирмами открыто широкое поле самосовершенство-

вания. Им еще предстоит осознать значимость корпоративной куль-

туры, которую все чаще называют нематериальной основой развития

и успеха любой организации.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители

и представители кадровых служб четко представляют, что стоит

за словами «организационная культура». Редко кто понимает, что

такая культура — нечто более широкое, чем производственная эсте-

тика или чистота и порядок на рабочих местах и в бытовых поме-

щениях. Носителями организационной культуры являются люди,

работающие в организации. Именно в их головах отражается тот

порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения,

которые в силу тех или иных обстоятельств складываются в орга-

низации. Следует отметить, что в крупных городах с более высоким

58 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 59

уровнем конкуренции предприниматели задумываются о культуре

своего бизнеса, но там, где конкурентов меньше, эта проблема часто

кажется им несущественной, несерьезной.

Со стороны ситуация может выглядеть как перманентная «тусовка»,

непрерывное общение с неясными целями и неоднозначными резуль-

татами. При всей яркости, шумности некоторых корпоративных

мероприятий культура фирмы — незаметная текущая работа. В этом

плане она подобна хорошей медицине. Конечно, необходимо обра-

щаться к врачу в острых ситуациях, но намного важнее — профилак-

тика и здоровый образ жизни. Так и с культурой фирмы. На Востоке

в свое время властитель платил придворным врачам только за время

своего здоровья — принцип вполне в духе корпоративной культуры.

Культура фирмы не может заменить производство или рекламу,

но может их поддержать. Нельзя создать репутацию «за раз», едино-

временно, но можно выстроить ее в результате систематической

продуманной работы. Невозможно и обеспечить незаслуженную

репутацию — она всегда должна быть подкреплена делами. Как

говорилось в речевке New Russians первого призыва: «Если тебе

комсомолец имидж, имидж крепи делами своими’дж». Не может

культура фирмы и оправдать плохую маркетинговую стратегию или

превратить ее в хорошую. Она не может непосредственно манипу-

лировать клиентами, но способна сориентировать их в необходимом

направлении. Культура фирмы не может увеличить объем реали-

зации (продаж), обеспечить необходимые решения органов власти,

заставить кредиторов, инвесторов, спонсоров и акционеров вклады-

ваться в бизнес, но может всему этому содействовать.

Деловая культура организации способствует развитию моти-

вации персонала, созданию позитивного привлекательного имиджа

фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп общественности,

помогает выстроить отношения с группами влияния, от которых

зависит успех дела. Она содействует формированию общественного

мнения о деятельности фирмы, расширению сфер и возможностей

влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со

СМИ и органами власти, обеспечению благоприятных внутрикор-

поративных отношений. Культура фирмы — важный поддержива-

ющий фактор маркетинга и рекламы, нейтрализации и разрешения

конфликтов, скандалов, кризисных ситуаций.

Иначе говоря, специалист по формированию и развитию куль-

туры фирмы создает предпосылки, удобряет почву, протаптывает

тропинки. Потом по этим тропинкам танки смогут пройти… Но

плоды с обработанного им поля соберут другие. А его задача — дока-

зать, что если бы не его работа, то этих результатов не было бы.

Сегодня еще часто наблюдается значительное различие между

действительным положением дел в организации и провозглашен-

ными в ней ценностями и принципами. Следовательно, страте-

гический менеджмент невозможен без определения культурного

самосознания и самоидентификации, и именно в этом залог долго-

временной успешной стратегии.

Если в Европе и США в корпоративных мероприятиях ежегодно

участвует немногим меньше 7 млн человек, то в России эта цифра

не превышает 300 тысяч. Достоверная российская статистика по

корпоративным мероприятиям практически отсутствует, а бюджеты

соответствующих проектов закрыты. Тем не менее, отечественные

предприниматели начинают осознавать, что организационная куль-

тура — ключевой фактор эффективного менеджмента.

Корпоративность (корпоративное сознание и дух корпорации) —

трудноуловимый и нематериальный фактор. На первый взгляд, он

является чем-то необязательным, факультативным, но по сути дела

и на поверку оказывается самым стабильным фактором, выступа-

ющим предпосылкой и фундаментом всего остального.

Необходимо понимать, что верность не развивается в приказном

порядке, ее нужно растить и лелеять, как нежный цветок. Для того,

чтобы работники ощущали благожелательную атмосферу на работе,

необходимы семь условий.

• Полная и правдивая информация, направляемая сверху вниз,

снизу вверх и от сотрудника к сотруднику.

• Атмосфера доверия между работником и работодателем.

• Условия труда: безопасные и безвредные для здоровья.

60 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 61

• Достойное вознаграждение.

• Отсутствие конфликтов, как явных, так и скрытых.

• Удовлетворенность работой.

• Гордость за свою организацию и уверенность в будущем.

• Выявление реального имиджа компании.

Однако подходить к этому процессу нужно с умом. Лояльность

персонала к своей фирме — это прекрасно. Но это далеко не все.

Нельзя смотреть на явление лишь с одной стороны, нужно стараться

охватить его в целом: самые верные работники — вовсе не обязательно

самые умные и умелые. Более того, лояльность может быть и патоло-

гической, если стимулируется «по давальческой схеме»: то есть бонусы

растут, а требовательность к качеству работы падает. Если при этом и

руководитель пользуется уважением, то лояльность достигнет небы-

валых высот, а работа практически остановится, — все время будет

уходить на приятное общение. Главное, в погоне за высокой корпора-

тивной культурой и лояльностью персонала не забыть и о цели: бизнес

должен развиваться, показатели — расти, а конкуренты — рыдать.

Проблема эффективности культуры

фирмы

В самом общем виде диагностика культуры организации должна

включать в себя следующие блоки:

• оценка соответствия управления по целям;

• оценка соответствия управления по ценностям;

• оценка соответствия поведения организации на рынке.

Культуру, сложившуюся в организации, можно изучать разными

способами, среди которых можно выделить такие:

• интервью; анкетирование;

• изучение устного фольклора;

• анализ документов;

• изучение сложившейся практики управления;

• анализ сложившихся в организации правил, традиций, цере-

моний и ритуалов;

• наблюдения;

• косвенные методы.

При изучении организационной культуры компании важно обес-

печить достоверность получаемой информации. Этому способствует

использование целого комплекса методов, где анкетирование работ-

ников организации может играть важнейшую роль. Существуют

хорошо известные методики диагностики корпоративной культуры.

Широкое распространение получило использование анкеты, пред-

ложенной Р. Харрисоном, которая включает в себя расширенное

описание упоминавшихся типов культуры1.

В процессе диагностики культуры организации складывается

некая «культурная паутина»2 организации, которая позволяет

выявить ее сильные и слабые стороны.

Именно культура организации в системе корпоративного управ-

ления должна рассматриваться как механизм достижения нового

качества бизнеса компании, проявляющегося и формирующегося

в зависимости от структуры, состава управленческого аппарата, его

результативности и эффективности в стратегии, планировании и

оценке деятельности, системы управления рисками и изменениями.

Центральный и ключевой вопрос теории и практики менедж-

мента — проблема эффективности. Особое значение она имеет

применительно к менеджменту в плане культуры фирмы, где оценить

эффективность деятельности чрезвычайно трудно: прежде всего, в

силу сложности прослеживания однозначной зависимости между

конкретными результатами и итогами работы, поддающимися коли-

чественному анализу (прибыль, объем продаж и т. д.), трудностями

выражения и характеристики результатов.

1 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной куль-

туры. — СПб.: Питер, 2001.

2 См.: Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффек-

тивности. — М.: Дело, 2003.

62 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 63

По каким показателям и критериям можно оценивать куль-

туру фирмы? По яркости фирменного стиля? По сплоченности

команды руководителей? По удовлетворенности работников зара-

ботной платой? По комфортности «нравственно-психологического

климата»? По отсутствию конфликтов?

Ситуация усугубляется главной особенностью культуры фирмы, ее

формирования и развития: это работа не на результат, а на процесс,

и эффект от нее — не непосредственный.

Думается, что можно исходить из ставшего уже общим местом

признания, что важнейшими проблемами современного бизнеса,

как коммерческого, так и нонпрофитного, становятся выходящие на

первый план действия трудноуловимых, трудноизмеримых и прак-

тически непредсказуемых факторов:

• главной задачей является не увеличение эффективности произ-

водства, а адаптация людей к изменениям вследствие внедрения

более эффективных технологий;

• эффективность нововведения определяется не столько управ-

лением программой развития, сколько изменением отношения

к товару потребителей и отвечающих за реализацию агентов

и дилеров;

• работа с персоналом заключается не столько в требовании соот-

ветствия стандартам, сколько в формировании у лучших людей

мотивации на работу именно в этой фирме;

• финансовая деятельность состоит не столько в планировании

затрат, сколько в умелой работе с инвесторами.

Недаром современный менеджмент называют «управлением по

слабым сигналам». Успех дела зависит не только от способности

решать хорошо структурированные задачи с явно выраженными

параметрами, но и от умения учитывать и использовать неявно выра-

женные импульсы среды и управлять сопротивлением — внешним и

внутрифирменным.

Все сказанное в полной мере относится к культуре фирмы, что,

тем не менее, не снимает проблемы анализа ее эффективности.

Эта проблема рано или поздно встает перед руководством фирмы,

желающим знать, оправданы ли те немалые затраты, которые идут

на культурные проекты, программы и мероприятия (особенно в

условиях дефицита средств). В эффектности этих мероприятий

сомнений нет, но насколько они эффективны?

Трудности усугубляются тем, что для решения проблемы эффек-

тивности управления культурной деятельностью оказываются недо-

статочными чисто экономические (финансовые, затратные, ресур-

сные и т. д.) критерии, выработанные на материале эффективности

материального производства. Анализ же эффективности примени-

тельно к культуре непосредственно предполагает выработку более

широкого подхода, выхода в более широкий (часто — лишь пред-

полагаемый) контекст и его уточнение. В определенном смысле

анализ проблемы эффективности на материале культуры фирмы

привлекателен и поучителен именно своей трудностью: в этих усло-

виях выработка модели эффективности особенно интересна и имеет

универсальное значение.

Существует несколько точек зрения на проблему эффективности

корпоративной культуры.

Согласно одной из них, непосредственно измерить эффектив-

ность корпоративной культуры невозможно. Поэтому ее критериями

являются яркость фирменного стиля, количество проведенных

корпоративных мероприятий и число их участников. Такой подход,

возможно и устроит специалистов и экспертов по корпоративной

культуре, но работодатели и заказчики вряд ли на него согласятся.

Разумеется, как уже отмечалось, культура компании во многом само-

достаточна, но все-таки хотелось бы иметь возможность анализа и

оценки ее эффективности и конкретного профессионализма специ-

алистов, отвечающих за ее развитие.

Наиболее распространена точка зрения, согласно которой корпо-

ративная культура должна приводить к интеграции интересов руко-

водства и отдельных работников, в конечном счете — к уменьшению

их взаимной неудовлетворенности, к снижению уровня конфлик-

тности. Такой подход чреват превращением компанию в разно-

64 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 65

видность клуба по интересам, участники которого реализуют свои

глубоко личные пристрастия и стремления.

Однако вряд ли полностью приемлем и подход, согласно которому

критерием оценки корпоративной культуры жестко и однозначно

выступают конечные результаты деятельности компании, прежде

всего — финансовые: объем продаж, прибыль, рентабельность.

Наработки и методики анализа эффективности организаци-

онной и корпоративной культуры, фирменного стиля находятся еще

в стадии становления.

Несколько яснее и проще анализ эффективности фирменного

стиля, особенно — информационного (коммуникативного) дизайна.

В этом случае могут быть использованы методы и методики, выра-

ботанные применительно к анализу эффективности рекламной

деятельности и PR1.

В. Сате был предложен способ анализа влияния культуры на орга-

низационную жизнь по семи направлениям.

1. Кооперация между индивидами и сегментами организации.

Степень кооперации зависит от того, что в данной организации

ценится больше: групповая работа или внутренняя конку-

ренция.

2. Принятие решений. Чем в большей степени организационная

культура способствует сведению к минимуму разногласий и

конфликтов в принятии решений, тем эффективнее она оказы-

вается.

3. Контроль. Три основных вектора контроля — рынок, админис-

трирование и клановость — способствуют достижению постав-

ленных целей.

4. Коммуникации. Разделяемые ценности способствуют более

полному пониманию и сокращают усилия по разъяснению, а

некоторые действия совершаются без лишних слов, как сами

1 См. Тульчинский Г. Л. PR фирмы: технология и эффективность. — СПб.:

Алетейя, 2001.

собой разумеющиеся. Кроме того, в организации могут доми-

нировать открытые или закрытые коммуникации.

5. Посвященность (лояльность) организации. Отождествление

индивидом своих целей с целями организации и глубокая

эмоциональная вовлеченность в организационную жизнь

способствуют более сильной заинтересованности, большей

степени его мотивированности.

6. Восприятие организационной среды. Единство восприятия и ос-

мысления происходящего большинством работников.

7. Оправдание своего поведения. Персонал действует осмысленно,

находя оправдание своему поведению, что проявляется, помимо

прочего, в способности идти на риск, в участии в нововведе-

ниях.

Нетрудно заметить, что в данной модели ряд векторов анализа

пересекаются, а то и я<