Управление по целям управление по ценностям

Цели Ценностные нормы

Результат Процесс

«Что?» «Как?»

«Иметь» «Быть»

Формальная организация Неформальные отношения

Иерархия и контроль Сопричастность

«Надо» «Не могу иначе»

Стимулирование Мотивация

Принуждение Понимание

Сигнал Знак (символ)

30 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 1. Современный бизнес = материальные ресурсы + культура + уникальность 31

Обычно под управлением понимается рационально организо-

ванная целесообразная деятельность, т. е. исключительно целевой

модус. Это объясняется тем, что теория управления возникла,

прежде всего, в контексте методов технократического менеджмента.

В этом случае несомненно, что на первом плане находится целевое

управление с его четкой организационной структурой, функцио-

нальностью и процессами, легко поддающимися формализации

и моделированию. С этой точки зрения управление требует четко

определенного направления, лидерства и контроля, посредством

которых цели и задачи определяются «вверху» для их реализации

«внизу».

Однако целевое управление не универсально, например, в случае

управления социальными процессами. Так, для сферы культуры

исключительно целевая ориентация в управлении приводит не

только к существенным теоретическим, но и к острым практическим

проблемам: конечного результата, анализа эффективности и т. п.

Это обусловлено тем, что управление в сфере культуры — создание

организационно-экономических условий саморазвития культурной

жизни. Здесь главным вопросом является создание условий, регу-

лирование, но не конкретный конечный результат. Это не означает,

что целевые методы в этой сфере полностью отсутствуют. Управ-

ление отдельным учреждением или организацией, менеджмент

конкретного проекта в сфере культуры предполагают решение таких

вполне конкретных задач, как материально-техническое обеспе-

чение, финансирование, распределение полномочий и т. д., то есть

тех задач, решение которых предполагает управление по целям. Но

собственно культурная деятельность, осуществляемая как в учреж-

дениях культуры, так и вне их, ориентируется не столько на цели

(привлечение финансов — не самоцель), сколько на определенные

нормы, традиции, материальные и духовные ценности нацио-

нальной, региональной, корпоративной культуры, обеспечивая их

сохранение, воспроизводство и трансляцию.

Какой модус управления важнее, фундаментальнее, «первичнее»?

Ценностные нормы задают шкалу, на которой определяются отде-

льные конкретные цели, оказывающиеся по сути конкретизацией

ценностных норм и идеалов. В процессе целевой деятельности, пусть

даже по предельно частным и конкретным целям, происходит инте-

риоризация (субъективация, усвоение, «взращивание») этих целей

сознанием и, тем самым, формирование ценностных ориентаций и

установок. На этом основано воспитание, а также психологический

механизм рекламы, пропаганды. За счет втягивания личности в

деятельность по реализации частных целей, у нее формируется

определенная нормативно-ценностная мотивация.

Реальный менеджмент неизбежно содержит в себе оба компонента,

однако, можно и нужно говорить о расстановке акцентов. Очевидно,

что в целом в современном менеджменте и бизнесе на первый план

выходит именно модус «быть». Нормативно-ценностное управ-

ление все больше определяет технологическое содержание совре-

менного менеджмента. В условиях глобализации и сверхплотного

рынка, когда начинают действовать не столько рыночные, сколько

внерыночные факторы конкуренции (имидж, бренд, репутация),

когда в работе с персоналом на первый план выходит формирование

корпоративной культуры, становится ясна непозволительность, а

то и опасность пренебрежения нормативно-ценностным модусом

управления.

Итак, можно сделать вывод, что реальная задача конкретного

реального менеджмента, как в планировании организационной

деятельности, так и в анализе эффективности, — приведение в соот-

ветствие целевых и нормативно-ценностных критериев.

Только уникальное глобально: российский

бизнес на перекрестке культур

Современный менеджмент предстает технологией социально-

культурных нововведений, формирующих новый образ жизни,

новые типы личности — как потребителей, так и занятых в произ-

водстве.

32 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 1. Современный бизнес = материальные ресурсы + культура + уникальность 33

Как уже отмечалось, с конца 1950-х-начала 1960-х годов

начался качественно новый этап в технологии менеджмента: успех

дела стал существенно зависеть именно от создания команды,

способной к агрессивному поиску и реализации нового, к борьбе

за качество и т. д.

На смену «философии контракта» пришла «модель единой

команды», подкрепляемая установкой на «общую судьбу» на

основе «миссии фирмы». Сформировались персонал-ориентиро-

ванные технологии менеджмента, связанные с учетом и развитием

мотивации персонала и специалистов, созданием корпоративной

культуры, фирменного стиля. Современная фирма во все большей

степени предстает как субкультура: со своими ценностями, тради-

циями, писаными и неписанными правилами, легендами, героями,

эпосом, фольклором. Задачей менеджмента стало уже не столько

позиционирование товара на рынке, сколько позиционирование

компании в обществе.

Опыт менеджмента последних десятилетий свидетельствует о том,

что его успех базируется как на использовании прогрессивного миро-

вого опыта, так и на учете национальных традиций. При интернаци-

онализации технических и функциональных приемов (делопроиз-

водство, финансовые и бухгалтерские операции, промышленные и

информационные технологии, реклама), а также продукции массо-

вого спроса методы управления людьми, их мотивация и поощ-

рение, стили руководства все же не унифицировались, как не стали

одинаковыми национальные и региональные экономики, размеры

и профили предприятий и рынков, характеристики рабочей силы.

Так, современные американские менеджеры чаще связывают успех

своих фирм с обслуживанием клиентов, германские — с квалифи-

цированной рабочей силой, японские — с совершенствованием

продукции.

Развитие партнерских отношений между фирмами и растущая

зависимость успеха компаний от их репутации стимулируют развитие

этики бизнеса, закрепленной в международных, национальных и

корпоративных кодексах и нормах делового поведения и деловой

морали. Этические принципы имеют отношение ко всем функциям

компаний, включая рекламу, трудовые и договорные отношения,

охрану окружающей среды и интеллектуальной собственности,

использование внутрифирменной информации, компьютерных

сетей, а также к борьбе с коррупцией. В ряде случаев западные

инвесторы увязывают возможность своих вложений в экономику

развивающихся стран с социальной ответственностью бизнеса и ан-

тикоррупционными требованиями.

Поэтому предметом менеджмента является скорее социальная

среда бизнеса: как внешняя, так и внутренняя, по «эту» и по «ту»

стороны забора. При этом на первый план выходит организаци-

онная (корпоративная) культура. Руководство компании и все ее

сотрудники должны сами связать себя определенными принци-

пами, в явной или в неявной форме пообещав руководствоваться

ими. Набор таких принципов образует организационную культуру

фирмы, которая отличает ее от любой другой. Соблюдение норм

этой культуры закрепляет за ней репутацию «надежной», «справед-

ливой» и т. п., что дает в долговременной перспективе ощутимые

преимущества. В этой связи можно даже говорить о конкуренции

не столько между фирмами, сколько между их организационными

формами и корпоративными культурами.

По оценкам некоторых авторов, конец XX — начало XXI века

связаны с очередной радикальной сменой вех в технологии менедж-

мента, который начинает иметь дело со все менее четкими объек-

тами, все менее может однозначно идентифицироваться именно как

управление, поскольку в нем все большую роль начинают играть

самоорганизация временных горизонтальных структур, «мягких»

партнерских социально-экономических отношений с опорой

на компьютерные сети, виртуальная корпоративность1. В дина-

мичной и пластичной среде современного бизнеса менеджмент и

предпринимательство оказываются связанными не только с созда-

1 См.: Егоров А. Ю., Никулин Л. Ф. «Пульсирующий» менеджмент. — М.,

Екатеринбург: Деловая книга, 1998.

34 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 1. Современный бизнес = материальные ресурсы + культура + уникальность 35

нием новых комбинаций деловых отношений, но во все большей

степени — с посредничеством (мессенджементом) в конкретном

системообразовании бизнеса. При этом решающую роль начинают

играть не «большие» и жесткие управленческие системы, а конк-

ретные люди и их мотивация, самоорганизация и самоуправление

структур, зачастую не имеющих юридических лиц. Специфичность

таких «горизонтальных» систем заключается в том, что они не

являются объектом формального управления, обеспечивая органи-

зацию доступом к ресурсам зачастую до формализации отношений,

превращая усилия менеджера фактически лишь в принятие уже

сложившегося и реализованного. К основным признакам менедж-

мента будущего можно отнести следующие.

• Самоорганизация как основа формирования нетривиальных

системообразующих свойств.

• Параллельность традиционно понимаемому менеджменту.

• Конструктивный хаос как форма проявления менеджмента.

• Суммативность природных, социальных и личностных фак-

торов и закономерностей.

• Роль «вирусных» и скачкообразных переходных процессов

(синергетичность) менеджмента.

• Полупрозрачность границ социально-экономических систем.

• Снижение жесткой определенности и однозначности

концепций, систем, структур, результатов.

• Самоорганизация как источник и результат развития.

• Сетевая горизонтальность и равноправие отношений, при-

знание первичности горизонтальной структуризации.

• Виртуальность социально-экономических систем и признание

наличия ниш реальной неуправляемости («управленческого

вакуума»).

• Признание существования разрывов в каналах бюрократи-

ческих коммуникаций («пористость» таких систем).

• Неравновесность и флуктуирование социально-экономических

систем.

• Доминирование временных краткосрочных отношений.

• Решающая роль внутренней корпоративной идентичности по

отношению к внешнему развитию.

• Преимущественное перенесение бизнеса в электронные сис-

темы и сети1.

Справедливость этих наблюдений подтверждает не только фено-

менальный успех таких корпораций, как Microsoft, Yahoo и др. В этой

связи стоит обратить более пристальное внимание, чем обычно, на

реальности советского и постсоветского периода в отечественной

деловой активности, где успеха добивались и добиваются прежде

всего за счет неявных, в том числе и «теневых» факторов, позволя-

ющих играть на опережение. Эти факторы действовали в бизнесе

всегда, но обычно им не придавали значения; мало того, они

рассматривались как нежелательные, мешающие «респектабель-

ному» менеджменту. В наши дни все более очевидным становится

главный источник деловой активности — не столько финансовые и

материальные ресурсы, сколько конкретная человеческая личность,

конкретные межличностные отношения.

Культура будет пронизывать все технологии управления XXI века

и станет способствовать поиску отличий одной организации от

другой. Существующие системы управления различны и имеют

право на существование, ибо они конкурентоспособны и тесно

связаны с особенностями национальной культуры.

Начало XXI века характеризуется мощным процессом глобали-

зации. Несмотря на то, что менеджмент становится интернацио-

нальным, национальные культуры остаются. Управление разнообра-

зием будет направлено на его сохранение, и именно разнообразие

будут выступать как преимущество организации.

В современном обществе бизнес и культура предполагают и допол-

няют друг друга, немыслимы друг без друга. Как в масштабах отде-

льной фирмы, так и в масштабах целого общества пренебрежение

1 Там же. — С. 83, 138–139.

36 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 1. Современный бизнес = материальные ресурсы + культура + уникальность 37

социально-культурными предпосылками, национально-культур-

ными особенностями и условиями управленческой деятельности

и деловой активности приводит к краху замечательных проектов и

программ, реформ и нововведений. Особенно это очевидно приме-

нительно к особенностям современной России. Само технологи-

ческое содержание современного менеджмента подводит к комп-

лексу проблем, вокруг которых в нашей стране ведутся бурные, а

нередко и невразумительные споры о перспективах и возможностях

модернизации российского общества и экономики, о противопока-

занности России опыта современной цивилизации, о ее особом пути

или, наоборот, о необходимости заимствования опыта.

Значение национальных деловых культур не следует преувели-

чивать. В некоторых случаях институциональная (корпоративная,

организационная) культура фирмы может быть настолько сильной и

специфичной, что национальная деловая культура отходит на второй

план. Именно это объясняет нередко встречающиеся различия в

эффективности схожих компаний, действующих в рамках одной

и той же национальной культуры.

Организационные культуры наиболее эффективных корпораций

способствуют интеграции национально-этнических деловых культур.

С проходящими во всем мире процессами модернизации, глобали-

зацией мировой экономики, развитием экономической интеграции,

созданием общемировой финансовой системы, деятельностью

транснациональных корпораций и финансовых групп возникли

основы единой общемировой деловой культуры.

Она во многом является выражением особенностей постиндус-

триального общества и культуры постмодерна. Последней свойс-

твен мультикультурализм, поэтому в соответствующей деловой

культуре большое значение имеет плюрализм жизненных и бизнес-

стандартов, форм деятельности, стилей поведения и их сочетаний.

В отличие от культуры индустриального общества, современный

человек стремится не к унификации образа жизни и стандартизации

труда, а к проявлению и реализации собственной уникальности,

своего неповторимого стиля.

В то же время некоторые особенности современной цивилизации

порождают вполне определенные общечеловеческие стандарты

глобального характера.

Едва ли не решающую роль в глобализации играет выработка

единых стандартов деловой активности: бизнеса и менеджмента.

Перспективы становления основы международной деловой куль-

туры зависят от того, насколько будет возрастать значимость того

универсального ценностного ядра (самой маленькой «матрешки»),

представленного набором базовых нравственных ценностей.

Тенденции такого возрастания налицо. В 1994 году были приняты

международные «Принципы бизнеса», инициаторами разработки

которых стали крупнейшие транснациональные корпорации

Phillips, Kodak и др. Этот документ стал первой успешной попыткой

синтеза этических принципов, лежащих в основе цивилизационных

ценностей культур Востока и Запада1. Мир неуклонно движется к

выработке общечеловеческой глобальной этики, и деловая куль-

тура в этой связи играет роль лидера. В 1996 году в Токио состоялся

I-й Всемирный конгресс по этике, бизнесу и экономике, закре-

пивший эту тенденцию.

В будущей международной культуре деловой активности утвер-

дятся технологии общения, которые доказали свою эффективность

вне зависимости от их происхождения. «Встречаясь друг с другом,

деловые люди будут в одной сделке применять в зависимости от

ситуации немецкий тип планирования, китайский способ разре-

шения конфликтов, японский тип своевременного изменения

условий контракта, российскую изобретательность в тупиковых

ситуациях и т. д. для чего, однако, надо знать как можно больше об

этом «меню»2.

При всей терпимости к мультикультурализму и экстравагантности,

в сфере бизнеса сложилась вполне определенная система норм и

1 Подробнее см.: Шихирев П. Н. Принципы ведения дел в России. — М.

Финансы и статистика, 1998.

2 Там же, с. 16.

38 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 1. Современный бизнес = материальные ресурсы + культура + уникальность 39

стандартов, позволяющая деловым людям разных стран, различных

вероисповеданий и говорящих на разных языках легко налаживать

контакты и взаимопонимание, идентифицируя себя с общемировой

культурой бизнеса.

К базовым ценностям складывающейся общемировой деловой

культуры относятся ответственный труд, успех (личностный, профес-

сиональный, деловой), собственность, рациональность (в широком

смысле — как практичность и эффективность), предприимчивость,

профессионализм и качество.

Человеку, знакомому с некоторыми особенностями российс-

кого духовного опыта, нетрудно заметить, что отношение в нем к

почти всем перечисленным ценностям неоднозначно. Это отно-

сится не только к собственности1 и успеху2, но и к предприимчи-

вости, качеству и даже труду. Поэтому вопрос об интеграции России

в мировую экономику и перспективы такой интеграции отнюдь не

так просты, как это может казаться некоторым экономистам и поли-

тикам, сводящим все к макроэкономическим моделям.

Реформы и модернизация российского общества должны создать

условия для постиндустриализации (т. е. постмодернизации).

В противном случае она теряет смысл, поскольку не решает на

современном уровне ни одной из возникающих перед Россией

проблем. Стратегия российского обновления должна ориентиро-

ваться на опережение, учитывая не сегодняшний, а завтрашний день

мировой науки и техники, культурного прогресса и политики. Такая

игра на опережение, с учетом определения своего места в мировой

глобальной экономике уже удалась в ХХ столетии Японии и ряду

стран Юго-Восточной Азии, почти удалась Китаю. Главная же беда

нынешней России заключается в ментальности ее элиты, сформи-

рованной в советское время, в отрыве от общемировых процессов

и поэтому живущей иллюзорными нормами и ценностями изоля-

1 См.: Русская философия собственности (ХVIII-ХХ вв.). — СПб.: Ганза,

1993.

2 См.: Этика успеха // Вестник исследователей, консультантов, ЛПР.

Вып.1–11. — Тюмень–Москва, 1994–1997.

ционизма и самодостаточности. Россия уже «проспала» революцию

информационных технологий, и теперь, погрязнув в финансовых

играх олигархов и властных попытках вновь и вновь делить собс-

твенность, похоже, окончательно застревает на обочине мировой

цивилизации.

Однако еще не все потеряно. Если можно предвидеть, что деловые

люди будущего в своих отношениях будут использовать японский

принцип «сохранения лица», немецкую пунктуальность, американ-

скую практичность и китайскую философичность, то уже сейчас

можно отметить во всем деловом мире признаваемый «русский

вклад»: изобретательность в экстремальных, казалось бы, безвы-

ходных обстоятельствах.

Важно понимать, что каждый следующий этап развития бизнеса

не исключает, а содержит в себе предыдущий. Например, если

ключевой фактор успеха компании — глобальное партнерство, это

значит, что с ресурсами, инновациями, маркетингом, культурой

и имиджем все должно быть в порядке. Осталось лишь выйти на

мировой рынок и продемонстрировать свои преимущества в качестве

«глобального партнера». Анализ состояния дел перед каждым следу-

ющим шагом — необходимость сегодняшнего дня. У российского

бизнеса нет времени на безграмотность. Рынок развивается интен-

сивно и требует высокой скорости принятия решений.

Необходимо учитывать, что бизнес, так же, как живой организм,

существует только в движении. Ни один из этапов, который уже

кажется завершенным, не позволяет предпринимателю расслабиться

и «почивать на лаврах». Нет развития — нет соответствия внешней

и внутренней среде. Нет соответствия — нет результата. Нет резуль-

тата — бизнес погибает. Для того чтобы быть успешными сегодня,

надо соответствовать потребностям будущего. Иначе можно опоз-

дать. Успешные компании не только стремятся соответствовать

сегодняшнему выбору потребителей товаров и услуг: они форми-

руют послезавтрашний спрос, и не только в своей области.

Бизнес неизбежно оказывает формирующее влияние на самосо-

знание общества и на качество жизни в целом. Уровень развития

40 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд

бизнеса в стране (то, на каком этапе развития находится предприни-

мательство) говорит о социально-политической зрелости общества

в целом. Выход на уровень сознательного формирования корпора-

тивной культуры и соответствия внешнего и внутреннего имиджа —

для страны в целом это задача сложная, долговременная и ресур-

соемкая. Гармонизация развития бизнеса и общества для каждой

компании в отдельности — вполне выполнимая, но, безусловно,

требующая регулярных усилий: планомерность развития, анализ

внешней и внутренней среды, постановка конкретных целей, выбор

адекватных средств реализации стратегии, успешность философии

компании, ее внешнего и внутреннего имиджа и методов управ-

ления.

ГЛАВА 2

Культура фирмы: содержание

и проблема эффективности

Культура фирмы как система. Функции

культуры компании. Проблема эффек-

тивности культуры

В.Т.: Российская культура бизнеса отличается от западной. Если нам

говорят: «Просто сделай так и научись вот этому», мы ждем и пытаемся

понять: а что с нами потом будет? Русские не начинают учиться, пока им

не скажут, для чего. Даже на тренинге.

Если немцу сказать: «Вам нужно копать вот отсюда и досюда», немец

возьмет лопату и будет копать. Если ему скажут: «Вы должны это сделать за

такое-то время», он выполнит задание именно за этот срок и будет копать

ровно столько, сколько нужно. Русский человек в этом случае спросит:

«А зачем? А что там будет лежать? А почему оно там будет лежать? А нельзя

ли по-другому? А почему не экскаватором? А что, собственно, мы должны

найти? А я знаю, что это лежит под тем кустом, копнем полметра — и вот

оно». Для нас, для нашей культуры — и бизнес не исключение — чрезвы-

чайно важна дискуссия, и в этом проблема нашего управления.

Г.Т.: Это своеобразная экономия сил. «Может и не надо копать. Трубы-то все

равно нет, а привезут через месяц. Да и кран сломался. А если и починят, то

в этот переулок он не проедет. Так что пока можно и подождать, возможно,

это задание вообще отменят. А трубу можно будет продать ребятам…».

В.Т.: И это бросается в глаза. За рубежом идешь по улице, а дорожные рабочие

все время, например, трудятся, строят что-то. Работой заняты. А у нас те же

дорожные рабочие все время разговаривают, что-то обсуждают. Обсуждают

до того момента, когда остается два часа до сдачи. Тут включается русская

смекалка: сделать за два часа то, на что была отведена неделя. И быстренько

42 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 43

все делают. Правда, возникает вопрос качества… Я думаю, что в нашей стране

процесс управления, развития сотрудников, перевод их в ресурсы и капитали-

зация этих ресурсов — процесс гораздо более интересный и увлекательный,

чем в той же стабильной и уравновешенной Германии. У нас живая жизнь.

Мы во всем применяем креативный, творческий подход. Мы не боимся труд-

ностей, новизны, экспериментируем, проверяем. Скорее интуитивно, чем

планомерно. А они задают иногда удивительные — с нашей точки зрения —

вопросы: «А почему вы это сделали? Кто вам это подсказал? Кто научил?»

Г.Т.: Это знаменитые вопросы: «А почему вы это сделали?», «А вы что —

про это знаете?», «А вы что — книги читали по этому поводу?!», «А зачем

вы их читали?».

В.Т.: Вопрос понимания — это важно. Важно найти общий язык. Часто

помогает background, и если он общий с руководителем — значит, есть

общий потенциал и возможно понимание. Важно, чтобы понимание

было взаимным. Часто мы непонятны для западных партнеров и коллег.

Возможно, они не стремятся понять нас. Возможно, мы слишком хотим

остаться собой. Мне кажется, что суть русской души в том, что нам всегда

важен смысл — глубинный смысл и «интерес». Это проявляется во всем.

Мы — люди, которым все интересно. По большому счету, мы — народ-

дитя или, скорее, подросток. Народ в фазе «почемучек».

Г.Т.: Ребенок обыгрывает все. Стул для него — не просто стул, а и автобус,

и магазин, и космический корабль…

В.Т.: Совершенно верно. Мы умеем работать в ментальном плане. У нас

богатая фантазия.

Г.Т.: А есть люди, которые реального плана не видят, а видят только

потенциальный. Действительность для них менее реальна, чем то, что

они себе представляют. Такими людьми особенно сложно управлять, но

это сверхкреативные люди.

В.Т.: Да, но в любой рабочей команде должны быть и те, кто создает

образы, и те, кто воплощает их в жизнь. Те, кто доводит проект до конца,

до логического завершения. В каждой команде должны быть «двигатели»

сегодняшнего дня и те, кто придаст движение в будущем. И для тех, и для

других нужны особые «якоря», которые помогают их удержать, сделать

работу привлекательной для них.

Г.Т.: Это возможно только при условии хорошо структурированной

корпоративной культуры.

Культура фирмы как система

Фирма — это не только способ ведения хозяйственной деятель-

ности, методы, механизмы, способы получения прибыли. Это и то, как

строятся отношения между людьми, какие правила работы и жизни

они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое

другое, что отличает одну организацию от другой, предопределяет ее

существование и развитие. Речь идет о способах поведения, нормах и

ценностях, определяющих их жизнь, связанную с данной организа-

цией, — о культуре компании. Как система жизнедеятельности куль-

тура фирмы проявляется в системе ценностей, традициях, нормах

поведения всего персонала. Она выражает отношения не только между

членами организации, но и комплекс представлений о ее назначении,

целях, результатах ее деятельности, их оценок. Речь идет не просто

о «климате» или «стиле руководства», а о чем-то более глубинном,

о том, что само определяет и климат, и стиль отношений. Именно

культура компании определяет уровень консолидации коллектива,

его целостность, корпоративность (от лат. corpus — тело).

Носителями культуры являются люди. Однако в организациях

с устоявшейся развитой культурой она как бы отделяется от людей

и становится неотъемлемой характеристикой фирмы, оказыва-

ющей активное влияние, как на работников, так и на руководство.

Замечательное свойство культуры состоит в том, что она всегда

есть, даже если о ней не задумываются и специально не работают

над ее формированием. Везде, где люди занимаются совместной

деятельностью, складываются определенные способы действий,

поведения, общения, их писаные и неписаные правила, то есть

культура. В полной мере это относится и к культуре менеджмента и

предпринимательства. Даже если менеджеры не думают о культуре,

складывающейся в их фирме, о стиле общения и отношений с обще-

ственностью, они все равно возникнут. И чем меньше менеджеры

задумываются над этим, тем вернее сложившиеся культура и стиль

не будут способствовать росту репутации фирмы и самих менед-

жеров, разрушительно сказываясь на мотивации персонала.

44 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 45

Культура компании и ее составляющие, т. е. организационная

и корпоративная культура, фирменный стиль, являются наиболее

полным и интегральным выражением культуры управления и работы,

личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала. Поэтому куль-

тура компании должна быть предметом пристального внимания со

стороны менеджмента. Он не только должен соответствовать этой

культуре, не только зависит от нее, но и может оказывать влияние

на ее формирование и развитие. Для этого менеджеры должны уметь

анализировать культуру компании и управлять ее изменениями.

Однако не следует забывать, что культура фирмы — система инер-

ционная, и не поддается простому манипулированию. Она склады-

вается годами, а то и десятилетиями, в значительной степени опре-

деляя характерный для организации стиль управления и принятия

решений. Культура складывается и изменяется в процессе челове-

ческой деятельности. Люди, взаимодействуя друг с другом, с тече-

нием времени формируют и развивают нормы и убеждения, которые

оказывают сильное влияние на их дальнейшее поведение.

Культура фирмы стала предметом серьезного осмысления только

в последние два десятилетия, поэтому понятийный (терминологи-

ческий) аппарат ее анализа еще не устоялся. Существует множество

понятий, связанных с культурой организации, которые часто упот-

ребляются в повседневной жизни в схожих значениях: организаци-

онная и корпоративная культура, фирменный стиль, стиль руко-

водства, культура ведения бизнеса…

Это порождает не только интеллектуальный дискомфорт, мешает

выработке общих подходов и технологий, разработке обучающих

курсов и программ, но и существенно ограничивает возможности

анализа, «смазывая» иногда важные аспекты.

Более продуктивным представляется, опираясь на уже имею-

щуюся терминологию, выработать некую обобщенную модель,

позволяющую учесть и акцентировать важные ее составляющие.

Очевидно, что понятие культуры фирмы дает возможность и для

такого обобщения, и для и его деталировки.

В дальнейшем мы будем вычленять в культуре фирмы три главных

компонента: корпоративную и организационную культуры, а также

фирменный стиль. Все три понятия широко распространены и зна-

комы специалистам. Кроме того, опираясь на них, можно выде-

лить важные специфические стороны единого комплекса культуры

фирмы.

Этот единый комплекс может быть представлен в виде пирамиды

или «айсберга» (рис. 2.1). Основание пирамиды («подводную часть

айсберга») образует корпоративная культура, задающая систему

ценностей и установок, зачастую явно не выраженных. Они находят

свое выражение в организационной культуре, определяющей

постановку конкретных целей и организацию бизнес-процессов.

Вершиной пирамиды, выражающей культуру организации в неких

формальных символах, является фирменный стиль.

Рис. 2.1. Система культуры фирмы

Итак, содержание культуры можно представить следующим

образом.

I. Фирменный стиль.

• Информационный дизайн: название, аббревиатура, шрифты,

цвета, звук, гимн, эмблема, герб, флаг.

• Средовый дизайн: экстерьер (местоположение, здание, подход

и подъезд, фасад), интерьер (планировка, дизайн помещений,

мебель, оргтехника и т. п.).

46 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 47

• Оформительский дизайн: упаковка, рекламная продукция, суве-

нирная продукция.

• Внешний облик работников: одежда, косметика, расходы на

представительство.

II. Организационная культура.

• Организация бизнес-процессов: найм, учет, отчетность и конт-

роль, организация заработной платы, стимулирование, санкции

и увольнение.

• Организационная структура.

• Стиль делового общения (организационное поведение): стиль руко-

водства, стиль ведения переговоров, деловой переписки, теле-

фонных переговоров и т. п.

III. Корпоративная культура.

• Система базовых норм и ценностей: корпоративный дух, корпо-

ративное сознание, «корпоративная религия».

• Эпос: герои и легенды.

• Обычаи: обряды, ритуалы, включая праздники и знамена-

тельные даты.

• Фольклор: жаргон, поговорки, шутки и т. п.

Формирование и развитие культуры фирмы зависит от осознания

ее значимости руководителем организации.

Культура компании рассматривается как определенная знаковая

система конкурентного преимущества на рынке. С другой стороны,

фирма предстает как институт внутренней, самостоятельной, неповто-

римой деловой культуры, оцениваемой как потребителем, так и бизнес-

средой, которые, безусловно, будут оказывать на нее влияние.

Корпоративная культура во многом «неформальна». Организаци-

онная культура более жестка, «формальна», закрепляется в распре-

делении полномочий, оргструктурах, должностных инструкциях.

Фирменный стиль выражает культуру компании внешне, в знаковой

системе. Это некий внешний маркер, по которому — в идеале —

можно распознать компанию (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Фирменный стиль и культура фирмы

На культуру фирмы оказывают воздействие особенности наци-

ональной культуры, культура личности руководителя, каждого

работника, культура труда в целом. Такие культуры — своеобразный

фильтр для информации, поступающей в организацию. Культура

компании помогает преодолеть общую неуверенность, способствует

карьерному и профессиональному росту, сплочению коллектива и

формированию чувства коллективной ответственности, а также

поддерживает баланс в межэтнических отношениях.

Различают следующие исторические типы организационной

культуры1:

• органическая;

• предпринимательская;

1 Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. и др. Управление персона-

лом. — М.: ЮНИТИ, 2005, С. 121–123.

48 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 2. Культура фирмы: содержание и проблема эффективности 49

• бюрократическая;

• партиципативная.

В табл. 2.1. представлено краткое описание этих типов организа-

ционных культур.

Таблица 2.1