Стили руководства по К. Левину

Признак

Классифи-

Кации

Авторитарный

Стиль (едино-

Личный, дирек-

Тивный)

Демократичный

Стиль (коллеги-

Альный)

Пассивный стиль (по-

Пустительствующий,

Либеральный, анархи-

Ческий)

Природа

стиля

Сосредоточение

всей власти

и ответствен-

ности в руках

лидера.

Выбор целей

и средств нахо-

дится в руках у

руководителя.

Делегирование

полномочий

с удержанием

ключевых пози-

ций лидера.

Принятие реше-

ний разделено

по уровням на

основе участия.

Снятие лидером

с себя ответственнос-

ти в пользу группы

(организации).

Предоставление

возможности само-

управления в же-

лаемом для группы

режиме.

Признак

Классифи-

Кации

Авторитарный

Стиль (едино-

Личный, дирек-

Тивный)

Демократичный

Стиль (коллеги-

Альный)

Пассивный стиль (по-

Пустительствующий,

Либеральный, анархи-

Ческий)

Потоки инфор-

мации идут пре-

имущественно

сверху, слабая

обратная связь

Активные пото-

ки информации

в двух направле-

ниях

Потоки информации

строятся прежде всего

горизонтально

Сильные

стороны

Предсказуе-

мость результа-

тов. Основное

внимание уде-

ляется порядку

и дисциплине.

Работает только

при грамотном

руководителе

Усиление

личных обя-

зательств по

выполнению

работы через

участие в управ-

лении

Позволяет действо-

вать самостоятельно,

без вмешательства

лидера.

Подразумевается

высокая степень

самостоятельности

и квалификации под-

чиненных

Слабые

стороны

Сдерживание

индивидуаль-

ных инициатив,

большая вне-

шняя загрузка

руководителя,

частые авралы

Требуется много

времени для

принятия реше-

ний, необходим

грамотный ли-

дер и обученные

подчиненные

Группа может

потерять контроль

и скорость решения

проблем без лидерс-

кого вмешательства

Более разноплановым является уточнение различения стилей

руководства до шести основных видов: деспотический, бюрократи-

ческий, патриархальный, кооперативный и попустительский. Уточ-

нения здесь относятся, прежде всего, к традиционно понимаемому

авторитарному стилю, в котором справедливо выделяются качес-

твенно отличные друг от друга стили: деспотический, бюрократи-

ческий и патриархальный. Другое уточнение столь же существенно.

В традиционной триаде демократический стиль противопоставлялся

либеральному, а последний трактовался как попустительский, что не

только концептуально неверно, но и способно привести на практике

к совершенной путанице. В целях большей точности и наглядности

различия между шестью стилями сведены в табл. 4.2.

168 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 169

Таблица 4.2

Сопоставление стилей руководства

Показа-

Тели

Деспоти-

Ческий

Бюрокра-

Тический

Патриар-

Хальный

Коопера-

Тивный

Попусти-

Тельский

Отно-

шение

к работ-

никам

Как

к деталям

механиз-

ма («вин-

тикам»)

Как к без-

личным

должнос-

тям

Как к де-

тям «нераз-

умным»

Как к пар-

тнерам

и сотруд-

никам

Как к не-

зависи-

мым инди-

видам

Основа

авто-

ритета

и власти

Иерархия Аппарат «Отец»

в «семье»

Компе-

тентность

Самосто-

ятельность

Реали-

зация

реше-

ний

По при-

казу

Пись-

менное

указание

Разъяс-

нение

(«настав-

ление»)

Согласие Баланс

сил

Источ-

ники

инфор-

мации

Первое

лицо

По линии

формаль-

ного под-

чинения

«Доброже-

лательно

сверху»

Отовсюду Случай-

ные

Конт-

роль

Тоталь-

ный

Доклад-

ные

записки и

проверки

Эмоцио-

нальное

отноше-

ние

Руководи-

телем по

результату

Самостоя-

тельно

Моти-

вация

Страх Продви-

жение

Зависи-

мость

Ответс-

твенность

Свобода

Данное различение интересно и важно тем, что выделенные стили

не просто являются элементами одного списка. В зависимости от

степени внимания, обращенного на производство и на человеческий

фактор, они образуют систему.

Многочисленные исследования в области определения стилей

лидерства выявили два основных параметра, характеризующих

управленческий стиль.

• Степень уважения — заключается в установлении отношений

взаимного доверия и уважения между руководителем и подчи-

ненным, двусторонних коммуникаций между ними, а также во

внимании руководителя к чувствам подчиненного. Она выра-

жается в ориентации на сохранение и развитие коллектива,

конкретных людей, на внимание, доверие, поощрение (обес-

печение достижения сотрудниками их личных целей, удовлет-

воренности трудом, самореализации, уверенности, вовлечение

их в обдумывание и решение проблем, личный пример, взаи-

моуважение и искренность в отношениях).

• Инициирующая составляющая — выражается в точном скру-

пулезном определении должностных обязанностей каждого

работника, в чрезвычайно активной роли руководителя подраз-

деления в планировании, контроле, генерировании новых идей,

а также в критике подчиненных. Кроме того, в ориентации на

конкретные задачи (побуждение, организация, инструктаж,

обеспечение принятия «правильных» решений, наличия

«нужных» сотрудников и их «правильной» загрузки и прочих

ресурсов).

Для эффективности руководства от менеджера требуется опре-

деленный уровень развития рефлексии, возможность осознать

свои сильные и слабые стороны, что дает понимание выбора того

или иного стиля руководства. Исследования Р. Блейка и Дж. Моул-

тона привели не только к описанию различных стилей руководства

при помощи Управленческой матрицы (GRID), представленной

на рис. 4.5, но и породили систему обучения менеджеров GRIDManagement.

Тренинг по этой системе позволяет осознать свой

стиль и дает возможность скорректировать его в сторону повышения

личной и управленческой эффективности. В основе теории и пост-

роения матрицы — два основных параметра, степень выраженности

и соотношения которых характеризуют индивидуальный стиль

управления: ориентированность на производительность и ориенти-

рованность на межличностные отношения.

170 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 171

Рис. 4.5. Управленческая матрица Блейка и Моултона (GRID)

Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей,

классифицированных в соответствии со степенью заинтересован-

ности руководителя в подчиненных как личностях (ориентиро-

ванность на человека) по сравнению с его заинтересованностью в

производительности труда во вверенном ему подразделении (ориен-

тированность на дело, на результат). Степень заинтересованности

оценивается по 9-тибалльной шкале: если показатели менеджера

составляют 9,9, это означает, что он одинаково и в высшей степени

заинтересован и в человеческих отношениях, и в высокой произво-

дительности труда. Это идеальный гармоничный вариант. Менеджер,

показатели которого составляют 1,9, проявляет низкий уровень

заинтересованности в производительности труда и делает основной

упор на человеческие взаимоотношения. Он внимателен к нуждам

подчиненных, но при этом прилагает мало усилий для обеспечения

результативности в работе. Показатель 9,1 говорит о том, что руко-

водитель, прежде всего, заботится об эффективности организации

работы, но без учета нужд подчиненных. Показатель 1,1 демонстри-

рует отсутствие интереса к результату деятельности подразделения и

отношениям в коллективе. Показатель 5,5 говорит о средней выра-

женности тенденций. Он свидетельствует о неком конформизме

руководителя и о возможных проявлениях формализма в работе.

В этом случае, как правило, эффективность управления снижена.

Х. Т. Грэхем и Р. Беннет считают, что важным фактором при

выявлении наиболее эффективного управленческого стиля явля-

ется структура поставленной задачи — степень определенности, с

которой задана предстоящая работа. Если задача полностью струк-

турирована, то менеджер почти неизбежно должен делать упор на

выполнении задачи, т. к. его обязанность — обеспечить выполнение

в соответствии с жесткими требованиями и, например, специфи-

кациями. Например, конвейерное производство. В случае слабой

структурированности или отсутствия структуры выполнения задачи

менеджер достигает результатов, делая упор на персонал, на его

творчество, компетентность, самостоятельность, самомотивиро-

ванность. Например, исследовательская лаборатория, креативные

проекты. В любом случае менеджер должен учитывать индивиду-

альные особенности сотрудников и полагаться на свои умения и

опыт, определяя, должны ли мнения подчиненных брать верх над

требованиями производственного процесса.

Эффективный стиль руководства оказывает однозначно пози-

тивное формирующее влияние на корпоративную культуру, неэф-

фективный — негативное, разрушающее.

В чистом виде стили руководства практически не встречаются. В ре-

альной жизни и практике менеджмента, действительно, имеет место

пространство или шкала стилей с акцентом на тех или иных аспектах

руководства. Формирование и развитие конкретного стиля руко-

водства обусловлено рядом факторов, перечислить которые полно-

стью не представляется возможным. Можно указать лишь главные.

Во-первых, содержание и технология деятельности. Сам характер

деятельности часто задает и особенности контроля, и постановку

задач, и даже стиль общения. Например, давно отмечено, что для

172 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 173

художественных руководителей (главных режиссеров, балетмейс-

теров, хормейстеров, дирижеров и т. д.) характерен авторитарный и

даже деспотический стиль руководства. Это, в некотором смысле,

условие их профессионализма, являющееся следствием самой их

деятельности. Главный замысел пьесы, кинофильма, музыкального

произведения принадлежит только им. Зачастую он формируется в

процессе репетиций и подготовки. Актеры и музыканты для них —

лишь средство воплощения этого замысла. Если главный режиссер

начинает советоваться с актерами, это означает, что ему самому не

ясно, что надо делать.

Во-вторых, характер конкретных задач. Грубо говоря, при пожаре

некогда проводить совещания и принимать коллегиальные решения:

необходимо отдавать четкие приказы и жестко контролировать ситу-

ацию.

Стиль руководства зависит и от конкретной ситуации и положения,

в котором находится компания или подразделение: в стадии станов-

ления может быть один стиль, в период стабильного роста — другой,

в ситуации восстановления коллектива после кризиса — третий.

Более того, стиль руководства проявляет зависимость от индиви-

дуального характера и опыта отдельных исполнителей. Не секрет,

что с разными подчиненными один и тот же руководитель ведет себя

по-разному. Кроме того, встречаются люди, желающие, чтобы ими

руководили авторитарно и даже деспотически. Во-первых, чтобы

всегда знать, что надо делать, не особенно задумываясь на эту тему.

Во-вторых, чтобы не нести личной ответственности («Я только

исполнял приказ!»). В-третьих, чтобы оказаться сопричастными

успеху, достигнуть которого самостоятельно они не способны

(«маленький солдат императора»).

Наконец, стиль в существеннейшей мере зависит от личности

руководителя. Так, волевой тон зачастую является прикрытием

личной несостоятельности, неуверенности, профессиональной

беспомощности и элементарного невежества. Особенности личности

руководителя — наиболее очевидный фактор, о котором уже гово-

рилось выше и будет сказано еще.

Итак, стиль руководства — это не нечто неизменное, данное раз

и навсегда. Более того, можно и необходимо говорить о динамике

развития стилей, возможностях, путях и закономерностях их пере-

хода друг в друга.

В наши дни организации уже не представляют собой пирамиды

с жестким лидерством. Лидер нового типа поддерживает в коллек-

тиве здоровую атмосферу и ценит подчиненных, способных сказать

«нет». Это не конец лидерства вообще, а начало более утонченной и

гибкой формы его влияния на эффективность. Более того, можно и

необходимо говорить о динамике развития стилей, возможностях,

путях и закономерностях перехода их друг в друга. В этой связи пред-

ставляется чрезвычайно наглядной и поучительной графическая

модель, предложенная П. Херси1, которая представлена на рис. 4.6.

В модели соотносятся две группы факторов стиля руководства:

ориентация на человеческие отношения (эмоциональные или раци-

ональные по преимуществу) и на производственные задачи. Причем,

вторая группа факторов совпадает с характеристиками зрелости

исполнителей (понимают или не понимают они задачу, хотят или

не хотят ее решать). В соответствии с выраженностью этих факторов

все «поле» (пространство) стилей делится на основные четыре зоны

(квадрата), каждый из которых П. Херси связывает с доминирова-

нием четырех ценностей: власти, добра, красоты и истины.

В случае незрелого коллектива (не хотят и не понимают задачу)

руководитель с неизбежностью будет авторитаром-деспотом, ориен-

тируясь на рационально выстроенные властные отношения. В том

случае, когда подчиненные готовы взяться за решение задачи, но

не понимают, как это сделать, руководитель, поддерживая эмоцио-

нально более теплые отношения с ними, станет уделять разъясни-

тельной работе больше внимания. В случае «понимают, но не хотят»

задача руководителя — при сохранении высокой степени эмоцио-

нальности отношений («гнева и милости») повышать мотивацию,

сопричастность подчиненных, вовлекая их в принятие решений

1 Hirsy P. Management of Organizational Behavior. — NY, 1990.

174 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 175

и контроль. В ситуации наиболее зрелого коллектива («хотят и по-

нимают») отношения носят наиболее рациональный и спокойный

характер.

Рис. 4.6. Динамика стилей руководства («кривая Херси»)

Замечательной особенностью модели является то, что «кривая

Херси» показывает характер динамики («траекторию») развития

стилей руководства и механизм перехода от одного стиля к другому.

Так, по мере созревания коллектива, руководитель может, ослабив

регламентацию, поднять «градус» эмоциональности своих отно-

шений с подчиненными, и постепенно, шаг за шагом, продвигаться

по «кривой Херси» справа налево. И, наоборот, при необходимости,

например, в процессе нововведений в слишком «остывшем», «закос-

теневшем» в рутине коллективе, руководитель, взяв на себя у подчи-

ненных часть их полномочий, должен дополнить это большей личной

эмоциональностью и вновь, шаг за шагом, сдвигаться в своем стиле

слева направо по «кривой Херси». Это лишний раз подчеркивает

пластичный и динамичный характер стиля руководства и возмож-

ность контролировать и направлять эту динамику.

Поэтому сегодня актуально не столько как стать, а как быть

лидером своей команды, которому часто приходится действовать в

условиях неопределенности, мгновенно адаптироваться в экстре-

мальных ситуациях, в ограниченном временном пространстве. Раци-

ональный, вдумчивый подход не утратил, конечно, своих позиций,

но именно эмоциональная составляющая лидерства отвечает на

вопрос как «Как? Каким образом?», а значит, способствует транс-

ляции ключевых ценностей организации и восприятию обратной

связи от сотрудников.

Внутрифирменная коммуникация

В формировании позитивной мотивации играет роль не только

правильно выстроенные подбор и расстановка кадров, но и

корректное введение в должность новых работников. Важна также

правильно организованная коммуникация, формальное и нефор-

мальное общение руководства и персонала. Это не только проведение

рабочих встреч с персоналом, собраний, совещаний, семинаров,

конференций. Сюда же относятся сбор и анализ предложений, книги

пожеланий, бюллетени, ежегодные доклады, оформление стендов,

стенгазет, досок объявлений, постоянных и временных выставок,

статьи и письма в СМИ, использование фото-, кино-, видеомате-

риалов, печатных материалов (справочников, памяток для новичков

и начинающих), телефон доверия. Могут использоваться также

собственные радиостудии, кабельное ТВ, многотиражки. Кроме

собственной газеты или журнала можно издавать справочную лите-

176 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 4. Самоопределение: проработка и трансляция ключевых ценностей 177

ратуру, ориентированные на персонал листовки и буклеты, другие

информационные материалы.

В любой организации, даже самой небольшой, используются как

минимум два коммуникативных средства — устные коммуникации

и письменные (заметки-записки). В крупных организациях исполь-

зуют также внутренние газеты — листки новостей, публикации для

менеджеров (или управленческие публикации), ежегодные отчеты

организации, доски объявлений, внутреннее видео. Интернет (элек-

тронная почта), встречи с руководителями, слухи. Все эти виды внут-

ренних коммуникаций (их наличие или отсутствие) выступают как

показатели культуры внутриорганизационных отношений и форми-

руют образ компании в глазах ее сотрудников.

Поэтому главнейшей задачей формирования корпоративной

культуры является внутрифирменный PR — обеспечение двух

потоков внутрифирменной информации: «сверху» и «снизу».

В первом случае речь идет об информации, исходящей от первых лиц

фирмы, которая должна систематически доводиться до персонала.

У каждого работника имеется вполне естественная потребность в

«чувстве руководителя», в знании о намерениях руководства, итогах

и перспективах деятельности фирмы, состоянию дел, обоснован-

ности слухов и т. д. Некоторые руководители считают, что должны

быть загадочными для подчиненных, полагая, что это способствует

укреплению их авторитета — заблуждение чрезвычайно опасное.

Если руководитель загадочен, как сфинкс, это создает острый

дискомфорт у подчиненных. Они начинают «угадывать шефа»,

строить догадки об истинных намерениях, оценках и настроениях

руководства, начинают распространяться слухи, сплетни, создается

нервозная обстановка, благоприятная для интриг, отвлекающая

коллектив от дела и не идущая этому делу на пользу. Для решения

проблемы недостаточно отдавать приказы и доводить их до испол-

нителей. Для адекватного понимания сути приказов и распоря-

жений необходима дополнительная разъяснительная работа, жела-

тельно исходящая из первых уст. Поэтому хороший руководитель

пользуется каждой возможностью демонстративного разъяснения

позиции руководства, принципов управления, своих оценок,

решений, их мотивов и намерений.

Не менее важен и встречный информационный поток — от персо-

нала к руководству. Настроения, мнения, оценки, отношения,

возможные предложения по улучшению дел — обо всем этом руко-

водитель может узнать только непосредственно от работников.

Поэтому он должен пользоваться любой возможностью личного

контакта и создавать для этого специальные ситуации — от теку-

щего приема до отдельных бесед и неформального общения. Этот

источник не могут заменить сведения, поступающие от руководи-

телей подразделений, так как возможны искажения информации,

ее утаивание («чего шеф не знает, от того не страдает»), и руко-

водство может столкнуться с неожиданным для него конфликтом,

забастовкой и т. п. Поэтому руководству фирмы чрезвычайно важно

иметь «чувство каждого подчиненного». Если первые лица фирмы

не выстраивают этот поток информации, он начинает складываться

стихийно и отнюдь не на пользу делу. Очевидный дефицит инфор-

мации начинает заполняться: возникают сплетни, наушничанье,

доносительство, «доброжелательство» и прочие проявления нездо-

ровой обстановки.

Оба потока информации, как создающий «чувство руководи-

теля» у подчиненных, так и создающий «чувство подчиненного» у

руководства, в конечном счете, направлены на достижение единой

цели — формирования «чувства мы», сопричастности общему делу.

Этому служит и привлечение подчиненных к выработке решений,

поиску наиболее оптимальных из них.

Внутри фирмы информация выполняет ряд важнейших для совре-

менного менеджмента функций:

• помощь работникам и специалистам в ознакомлении с целями,

возможностями и традициями фирмы;

• разъяснение общей политики руководства и принципов его

работы с персоналом;

• удовлетворение потребности персонала в информации о собы-

тиях в компании и вокруг нее;

178 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд

• обеспечение и стимулирование двусторонней коммуникации

между руководством фирмы и работниками;

• способствование развитию положительной мотивации у каж-

дого работника по отношению к фирме и высокому качеству

работы;

• формирование организационной культуры и фирменного

стиля;

• воспитание работников как представителей фирмы, носителей

ее имиджа и культуры.

ГЛАВА 5

Выращивание бизнес-культуры

Основные факторы, определяющие куль-

туру организации. Динамика бизнес-куль-

туры: от идеи до организации. Корпора-

тивная культура и личность: преодоление

отчуждения. Поддержание и развитие

организационной культуры. Управление

культурными изменениями и управление

сопротивлением.

В.Т.: Бывает, что сильная корпоративная культура идет абсолютно вразрез

со стратегией компании. Это происходит в том случае, когда носителями

корпоративной культуры становятся в первую очередь неформальные

лидеры, которые официально не являются руководителями, но обла-

дают достаточным авторитетом. Представьте, что они, например, не

приветствуют грядущих изменений в компании и действуют, преследуя

свои особые цели. В этом случае сильная корпоративная культура может

негативно влиять на результат, которого добивается бизнес. Как оградить

себя от подобной ситуации? Только повышением качества управления в

компании и выращиванием ключевых персон — лидеров, высококлассных

специалистов, креативных и ответственных. Главное — это выявление

лучших и развитие их. Как выделить тех, кто станет движущей силой?

Здесь необходима оценка и всестороннее развитие, возможность проявить

себя и осуществить свои идеи. Тогда естественным образом выделяются те

люди, для которых развитие — основополагающая, ключевая ценность.

Г.Т.: Это персонифицируется…

В.Т.: Да. Это персонифицируется. При помощи таких ключевых персон

начинается общее движение в нужном направлении. На месте остаются

только те, кому это не очень интересно. Так люди без желания роста

и развития быстрее распознаются.

180 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 181

Г.Т.: Получается органический процесс…

В.Т.: Это естественный органический процесс. Человек встраивается

и движется вместе с компанией или просто «выпадает».

Г.Т.: «Процесс органического роста компании» — это вообще очень

российское понятие. Это похоже на выращивание…

Основные факторы, определяющие

культуру организации

Фирмы, приглашающие сегодня на отдельные должности

профессионалов, которые занимаются разработкой корпоративной

культуры, находятся изначально в более выгодном положении отно-

сительно тех компаний, где не задумываются об этом или созна-

тельно игнорируют данный вопрос. Конечно, разработка и внед-

рение корпоративной культуры требует отдельных средств, усилий

и времени, но для долгожительства фирмы нет ничего лучше, чем

просеивание золотых крупиц ценностного достояния корпорации и

переплавки их в золотые слитки, составляющие надежный капитал

и гарантию доверия общества.

Работа над корпоративной культурой — сложная и долгосрочная

задача, которая требует вложений усилий со стороны руководства

компании и каждого ее представителя. Придя в организацию,

человек рассчитывает занять в ней определенное место, надеется на

соответствие принципов компании своим ожиданиям1.

Если компания не считает себя однодневкой, работу над созда-

нием корпоративной культуры необходимо начинать как можно

раньше. Ее могут проводить специально обученные люди — руко-

водители HR-отделов, психологи компании, тренеры, оргконсуль-

танты, менеджеры по корпоративной культуре.

В промышленно развитых странах забота о внутреннем благо-

получии человека, и, прежде всего, делового человека — полити-

1 См.: Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: Вильямс, 2003,

с. 122.

ческой и экономической опоры общества — поставлена широко.

К его услугам — свой врач, массажист, наконец, психотерапевт или

психолог, который в любой момент объяснит его состояние и поре-

комендует средства для того, чтобы быстро прийти в себя. У нас же

по-прежнему считается геройством выходить на работу больным,

забросить семью, а обращение к врачу-психологу в состоянии

стресса представляется недопустимой блажью или как минимум

странностью. Важно не выжимать из своих подопечных все силы,

как того требуют внешние обстоятельства, а разумно использовать

потенциал и бесценные человеческие ресурсы. В нашей стране

многие работники еще преодолевают то, что раньше называлось

советским образом жизни, а также те преграды, которые стоят на

пути их вхождения в деловой мир. Избавление от трудогольной

зависимости — сложный процесс, требующий высококвалифици-

рованной профессиональной помощи.

Для фирмы отклонения от решения этого вопроса может быть

чревато потерей ключевых сотрудников, поскольку работники — при

наличии возможности выбора — выбирают среду, в которой для них

будут создаваться все необходимые условия для комфортного обитания

и успешной работы. Каждый из нас знает, как относятся в его фирме

к работнику, клиенту, партнеру. Каждый ощущает это на себе, в своей

работе, при решении проблем, возникающих у клиентов.

Очевидно, что всякая компания в чем-то уникальна; поэтому она

должна разработать и реализовать уникальную корпоративную куль-

туру. Представления об особенностях этой культуры и отношения к

персоналу формируются на основании впечатлений от первых посе-

щений офиса организации, от общения с ее сотрудниками и руководс-

твом. Привлекает обстановка, свидетельствующая о хороших условиях

труда, деловой атмосфере, доброжелательном и уважительном отно-

шении к работникам. Бескультурье может дорого обойтись компании.

Несмотря на то, является ли культура организации предметом

тщательного выбора или просто образовалась со временем, можно

выделить шесть факторов, которые будут влиять на этот процесс1.

1 Культура организации. — Красноярск: КГПУ, 1996.

182 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 183

Это: история и собственность, размер, технология, цели и задачи,

окружение, люди.

История и собственность. Новые организации должны быть либо

агрессивными и независимыми, либо гибкими и легко приспосаб-

ливающимися, а иногда и совмещать эти принципы. Централизо-

ванная собственность будет стремиться к культуре с жестким конт-

ролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная вызовет

диффузию власти, которая основана на других источниках силы.

Размер организации. В целом крупные организации более форма-

лизованы, стремятся создать специализированные группы, которые

требуют систематической координации, разрабатывают методики,

процедуры и создают специализированную власть.

Технология не всегда четко указывает на определенную культуру,

но некоторые соответствия можно выделить:

• рутинные программируемые операции больше подходят для

ролевой культуры, чем для какой-либо другой;

• дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует

тщательного контроля, наблюдения и компетенции. Это больше

подходит к ролевой культуре;

• технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массо-

вому производству или крупным капитальным вложениям,

способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой

культуре;

• разовые, отдельные операции — единичное производство —

подходят для культуры власти или задачи;

• быстроменяющиеся технологии также требуют культуры власти

или культуры задачи;

• задания с высокой степенью неизвестности требуют системати-

зированной координации и предполагают ролевую культуру.

Цели и задачи. Эффективность организации во многом зависит от

четкого представления ее менеджерами смысла их каждодневной

деятельности. Такие цели, как качество продукции, легче всего

контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом,

проще всего реализуются при наличии культуры власти или задачи,

но, конечно, не во всех случаях. Цели и задачи не только влияют на

культуру, но и сами находятся под ее воздействием.

Окружение. Основной характеристикой окружения сегодня явля-

ется его бурный характер. Изменения, происходящие в окружении

организации, требуют культуры, которая была бы чувствительной,

легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.

Люди. Разным культурам соответствуют различные психологи-

ческие контакты, определенные типы людей будут счастливы и удач-

ливы в одной культуре, а в другой — нет. Развивая эту тему, можно

выдвинуть следующие гипотезы.

1. Люди, не допускающие неопределенности, предпочтут более

жесткие правила ролевой культуры.

2. Потребность в утверждении своей личности будет удовлетво-

ряться культурой власти и задачи.

3. Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре

власти и задачи.

4. Потребности людей с низким уровнем интеллекта и навыков

подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень

труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. Потреб-

ности людей с высоким уровнем интеллекта и профессиона-

лизма приведут организацию к культуре власти или задачи.

Многое зависит от личных взглядов руководителя и «ключевых»

сотрудников организации, их способности понять и объяснить

конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов,

рассмотренных выше.

Очень важно отметить, что люди с разными, особенно в нацио-

нальном плане, культурами неодинаково воспринимают реальность,

поскольку рассматривают все окружающее сквозь их призму. Куль-

тура любой организации находится под мощным воздействием наци-

онального фактора1. Г. Хофстеде сформулировал пять параметров, по

которым можно идентифицировать национальные культуры.

1 Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкнове-

ния к взаимопониманию. — М., 1999; Хофстеде Г. Организационная культура.

Управление человеческими ресурсами. — СПб: Питер, 2002.

184 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 185

По дистанции власти (ДВ), определяемой отношением к проблеме

неравенства людей, его допустимой степенью.

По роли индивидуалистского начала (ИН), характеризующегося

теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действо-

вать в одиночку.

По степени неприятия неопределенности (НН), стремления ее избе-

жать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии

(любая религия способствует терпимости к неопределенности) и пр.

По степени ориентированности на будущее (ОБ). Организация

может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перс-

пективной выживаемости, обеспечиваемой накоплением богатств.

По уровню мужественности (УМ), выражающемуся в характере

распределения под влиянием культурных традиций социальных

ролей между полами. Культура с жестким закреплением ролей —

мужественная; со слабым — женственная.

В табл. 5.1 приведен пример экспертных оценок национальных

культур некоторых стран по степени проявления перечисленных

параметров (в — высокая; с — средняя; н — низкая).

Таблица 5.1