Благотворительность как филантропия Социальные инвестиции

(корпоративное гражданство)

Эмоциональна Рациональны

Не связана с интересами бизнеса Работают на бизнес-цели

Может быть «скрытной» Прозрачны для общества

Необязательна Часть бизнеса

Решения принимаются на основе лич-

ных симпатий

Выбор определяется бизнес-ин-

тересами

Интересы сотрудников, клиентов,

акционеров, потребителей и местных

сообществ учитываются мало

Учтены интересы всех заинтере-

сованных сторон (стейкхолдеров)

Направлена на видимый эффект, а не

долгосрочные цели

Нацелены на долгосрочный

эффект, на решение проблемы

Ограничена сферой благотворитель-

ности

Рассматривают все социальные

вопросы в комплексе

Ограничивается денежными или ма-

териальными пожертвованиями

Используют весь набор форм

социально-связанной деятель-

ности, ресурсы всех служб

1 См. также: Туркин С. Корпоративное гражданство // socinvest.ru. Отечес-

твенный эксперт по социальной ответственности бизнеса‚ директор агентства

«Социальные Инвестиции» С. Туркин приводит три аргумента в пользу предпоч-

тительности термина «корпоративное гражданство» перед «социальной ответс-

твенностью бизнеса» или «благотворительностью». Во-первых, он хорошо вос-

принимается на слух. Для бизнеса слово «корпоративный» звучит немного лучше

чем «ответственность». Во-вторых, в слове «корпоративный» заложен «деловой

оттенок», позволяющий говорить о выгоде, в отличие от других терминов, оп-

ределенно исключающих любую выгоду. В третьих, этот термин точно отражает

суть понятия: в нем заложена скорее ответственность перед обществом, чем перед

государством, что особенно мило уму и сердцу российского предпринимателя.

300 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 301

Социальные инвестиции (СИ), в отличие от благотворительности,

сами являются бизнесом, что приносит ощутимые преимущества на

рынке, в том числе:

• дополнительные возможности для продвижения товара, PR

и рекламы;

• рост стоимости бренда и нематериальных активов.

• получение преимуществ перед конкурентами;

• закрепление и расширение маркетинговой ниши;

• сохранение старых и завоевание новых клиентов;

• развитие партнерских отношений;

• дополнение и расширение возможности влияния на местные

сообщества;

• улучшение отношений с местной властью, возможность равно-

правного диалога с нею;

• создание новостных поводов и оптимизация работы со СМИ;

• развитие новых навыков персонала;

• рост лояльности сотрудников;

• укрепление репутации;

• повышение устойчивости при кризисах;

• снижение возможных рисков бизнеса;

• улучшение финансовых показателей, рост капитализации

и прибыльности.

Можно говорить о двух традиционных технологиях социальных

инвестиций.

1. Прямые инвестиции компании. Компания сама проводит

конкурсы заявок, осуществляет отбор среди них, заключает дого-

воры на благотворительную поддержку, оплачивает счета. Главный

недостаток данной модели — опасность превращения компании в

«дойную корову» местной и федеральной власти, потребительское

отношение к ней общественности, трудоемкость, проблемы с нало-

гами и снижение эффективности финансового менеджмента. Эта

модель характерна для ранних этапов развития КСО и типична для

нынешней российской ситуации, когда бизнес вынужден подхваты-

вать «социалку», от которой отказывается государство.

2. Инвестиции через специальные фонды. В этом случае также

возможны два варианта: создание корпоративного фонда — как

самостоятельной НКО, или участие (соучредительство) в системном

фонде. Известные примеры первых фондов — «САПИ» («Алроса»)

и «ЛУКОЙЛ», вторых — «Евразия», Pro-Arte, имени Д. С. Лиха-

чева, Фонд города Тольятти и др. Эта модель СИ бизнеса позволяет

аккумулировать региональные ресурсы, участвовать в масштабных

проектах и программах, развивать партнерские отношения на регио-

нальном, федеральном и международном уровнях, наладить эффек-

тивный менеджмент СИ, обеспечить финансовую прозрачность СИ,

повысить общественное доверие к ним.

Весь международный опыт свидетельствует в пользу второй модели.

Это же подтверждает и развитие российской практики, несмотря на

пока еще продолжающееся доминирование первой модели. Выра-

ботанная за рубежом модель КСО через фонды — более прозрачная,

понятная; под нее, кстати, строилось и строится отечественное зако-

нодательство по благотворительности. Другое дело, что эта модель

плохо вписывается в российские реалии. Когда еще у отечественного

производителя появятся свободные средства для вложения в специ-

альный фонд для решения социальных проектов? Да и где гарантии,

что власти не загоняют это фонд как зайца? А ремонтировать боль-

ницу или школу надо сейчас — она вот-вот рухнет. Сказываются

также взаимное недоверие в бизнес-сообществе, между бизнесом

и властью, бизнесом и обществом, и издержки российского зако-

нодательства: компания, делая взносы в благотворительные фонды

должна оплачивать как свои налоги, так и налоги за «доход», полу-

ченный от этого фондом, что немыслимо в зарубежной практике.

Условия для развития отечественного грантового финансирования

пока не созданы, а рынок НКО в РФ неразвит.

Нередко российские компании, выходя на мировой рынок и пы-

таясь продать свои акции, сталкиваются с недоумением потенци-

альных зарубежных инвесторов: «Почему вы — металлургический

302 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 303

завод — проводите КВНы, поддерживаете цирки и картинные

галереи? Разве этим не государство должно заниматься? Вы должны

эффективно работать и платить большие налоги, на средства от

которых ваши федеральные и местные власти будут ремонтировать

дороги, автобусы, содержать школы и т. д.».

По мере консолидации российского общества и налаживания

партнерских отношений, будущее с очевидностью именно за второй

моделью. Более того, сама эта модель может рассматриваться, с

одной стороны, как переходная к наиболее эффективной технологии

интегральных социальных бизнес-коммуникаций, а с другой — явля-

ется ее частью и в определенном смысле — результатом.

Социальные инвестиции выводят благотворительность за рамки

простой филантропии, становятся частью бизнес-активности

и осуществляются совместными усилиями всех подразделений

компаний. Они становятся ядром, вокруг которого формируется

образ и репутация всего бизнеса.

Выбор конкретных форм и технологий КСО определяется не

только социальными проблемами, но также возможностями и стра-

тегией развития компании.

Уходя от благотворительности как простой раздачи средств и иму-

щества, бизнес переходит к наиболее современной и эффективной

модели — корпоративному гражданству, в которой бизнес рассматри-

вается как часть гражданского общества, способного к самооргани-

зации и саморазвитию.

Бизнес часто жалуется на социальное иждивенчество населения:

мол, привыкли за годы советской власти все получать на халяву… Но

что мешает вовлечь людей в решение важных для них проблем?

Интегрированные маркетинговые коммуникации и социальное

партнерство идут на смену устаревшему благотворительному

«делиться». В США создаются новые организационно-правовые

формы «социального партнерства» между бизнесом, властью, неком-

мерческими организациями и гражданами — CDFI (community

development financial institutions). Появились корпорации местного

развития, трасты, социальные банки, в сферу внимания которых

оказываются значимые социально-экономические инициативы.

Кроме прямой финансовой выгоды от такой заботы, социальные

инвестиции означают новые рынки для страховых и инвестици-

онных компаний, рейтинговых агентств и банков.

Пока бизнес будет заниматься простой благотворительностью,

общество, пресса и власть всегда будут обвинять компании, что они

дают слишком мало и не на те цели. Пока наша власть сама оцени-

вает, кто и сколько дал, сама награждает «лучших благотворителей»,

несущих яйца Фаберже и строящих церкви, у нее всегда будет повод

обвинить избранных ею нелояльных «олигархов» в социальной

безответственности. Помимо финансово-экономической деятель-

ности компания должна управлять своими социальными рисками,

как внутренними (например, связанными с персоналом), так и

внешними (взаимоотношениями с местными жителями, властями

и т. д.). Это не моральная обязанность перед бедными, а ответствен-

ность перед обществом. Выход бизнеса «за забор» для обеспечения

устойчивого развития компании.

Такое понимание ответственности бизнеса заложено в форму-

лировку социальной миссии предпринимательского сообщества,

которая содержится в «Социальной хартии российского бизнеса»,

разработанной и принятой РСПП1. Социальная миссия — это дости-

жение «устойчивого развития самостоятельных и ответственных

компаний, которое отвечает долгосрочным экономическим инте-

ресам бизнеса, способствует достижению социального мира, безо-

пасности и благополучия граждан, сохранению окружающей среды,

соблюдению прав человека».

Отсутствие информации о социальных программах компании,

о ее добровольном вкладе в решение социальных проблем местных

сообществ повышает для бизнеса риск попасть в ловушку завы-

шенных ожиданий населения, подменить собой государство в соци-

альной сфере.

1 См. Бизнес и общество: выгодное партнерство / Под общ. ред. А. А. Неща-

дина. — М.: Вершина, 2006. — С. 241–255.

304 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 305

Важно не просто информирование общества о том, чем занимается

компания в социальной сфере, а вовлечение представителей обще-

ственности в процессы отбора и реализации программ и проектов.

Хрестоматийным примером является опыт британской компании

Tesco, которая уже много лет ведет программу «Компьютеры для

школ». Покупатели, сделавшие в Tesco покупку на определенную

сумму, получают ваучер, который могут принести в школу, где учатся

их дети или внуки, или в которой они когда-то учились сами. Школа,

накопив такие ваучеры и предъявив их в магазины Tesco, получает

компьютеры бесплатно. В результате компания приобретает лояль-

ность бренду, широкую известность не только в качестве производи-

теля и продавца, но и как участника действенной поддержки образо-

вания. Увеличивается объем продаж, иногда люди специально идут

именно Tesco, чтобы получить ваучер и отнести его в конкретную

школу.

В России таких примеров — единицы.

В Новосибирске по инициативе основных игроков пивного рынка

был проведен радиоконкурс на самую разбитую улицу, вызвавший

повышенный отклик населения. После этого был организован авто-

пробег по этой улице старых советских автомобилей в духе ильфо-

петровского «Ударим автопробегом по бездорожью и разгиль-

дяйству!». В итоге были получены роскошная пресса, огромное

внимание горожан, а власти срочно привели улицу в порядок.

Выпускник одного из авторов незадолго до окончания вуза

открыл с друзьями магазин в небольшом городке на севере Карелии.

Магазин был отнюдь не первым и не единственным в городке.

Поэтому завоевание позиций на местном рынке потребовало соот-

ветствующей ценовой маркетинговой стратегии: ориентации на

более низкие цены, чем у конкурентов, и на доход с оборота. Реали-

зация такой стратегии, помимо прочего, предполагала и завоевание

позитивной репутации, привлечение внимания жителей поселка к

новому магазину. Проблему решили несколько неожиданным, но

изящным и очевидным для местных условий образом. В городке не

была налажена работа по сбору бытового мусора: баки есть, но не

отремонтированы (нет средств), и люди часами при любой погоде

вынуждены с пакетами ожидать спецмашину. По согласованию

с мэрией магазином была реализована программа, включившая

ремонт и покраску баков, приобретение пластмассовых ведер для

мусора, которые были разнесены по квартирам в качестве подарков.

Поскольку реализация программы совпала с перевыборами мэра, то

на ведра и баки, помимо символики фирмы, было нанесено упоми-

нание «При поддержке мэра». В результате этой провинциальной и

немного комичной PR-акции магазин приобрел популярность, мэр

был избран на новый срок, жители избавились от мусора, а выпус-

кник подготовил на этом материале хорошую дипломную работу.

Полноценные и полномасштабные PR включают отношения

с потребителями и властями, СМИ и инвесторами, конкурентами

и организованной общественностью, населением и собственным

персоналом. Поэтому заведомо более эффективными PR будет не

трата денег на «покупку журналистов», «заказуху» и «джинсу», а

плетение общности интересов, выражающееся в событиях и акциях,

вызывающих живейшую заинтересованность общества.

Почти образцом технологии «простой, но очень шумной» интер-

активной акции является благотворительное мероприятие, ежегодно

проводимое в рамках «Всемирного Дня ребенка» компанией

«Макдоналдс в России». Во всех более 100 российских ресторанах

компании средства, вырученные от продажи картофеля фри, пере-

даются на благотворительные цели. В 2002 году это была поддержка

детских приютов. В 2003 году — помощь детям-инвалидам в детских

домах. Список организаций, в которые направляются средства,

определяется администрацией соответствующих регионов. Акция

широко анонсировалась в федеральных и местных СМИ. Инфор-

мация о ней на специальных рекламных щитах, банерах и видео-

экранах давалась бесплатно или на правах социальной рекламы.

Общая бесплатная информационная поддержка акции оценивается

в сумму более 270 тысяч долларов. Благодаря такой массированной

информационной подаче в мероприятии приняли участие более

370 тысяч человек.

306 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в

ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 307

Акцию поддержали региональные руководители, политики,

известные спортсмены, журналисты, которые в

этот день стояли за

прилавком и

продавали картошку. Сотрудники пригласили в

ресто-

раны своих родителей, которые в

этот день работали вместе с

ними.

Для работников ресторана в

проводились соревнования по продаже

картошки. В

рестораны были приглашены дети из тех организаций,

которым оказывалась поддержка. Каждый покупатель картофеля

в

день акции получал вырезанную из бумаги ладошку, которую

можно было подписать и приклеить на стекло в

ресторане. Соот-

ветственно количеству ладошек можно было сразу видеть, сколько

порций картофеля было продано в

этот день и

сколько денег выру-

чено на благотворительность. В

результате общий объем продаж был

увеличен на 23,6 %, а

продаж картофеля фри —

на 27,5 %. Опросы

в

конце года показали, что индекс узнаваемости сети ресторанов

поднялся на 11 пунктов, показатель доверия к

компании —

на

14 пунктов. По признанию авторов проекта результат даже превзошел

их ожидания1.

Акция, вызвавшая интерес и

получившая должный информа-

ционный резонанс, дает весьма ощутимый результат. В

этой связи

можно говорить о

двух основных технологиях внешних социальных

инвестиций, то есть об участии российских компаний в

решении

социальных проблем: а) традиционные социальные инвестиции

и

б) к оммуникативные технологии.

В

первом случае используются проведение конкурсов, финанси-

рование фондов, стипендиальные программы и

т. п. Для реализации

таких проектов со стороны компании обычно требуются серьезные

денежные вложения.

Во втором случае акцент делается на доверительные контакты

и

сотрудничество, диалог с

различными контактными группами

(

стейкхолдерами), полномасштабные и

полноценные Public

1

Иванова Е. Благотворительная акция «

Всемирный день ребенка»

// Со-

циальная ответственность компаний. Эффективные технологии управления

социальными инвестициями. —

М., 2005. —

С. 67.

Relations. Собственно, к

этой группе относится и

социальная отчет-

ность с

внешним аудитом и

рейтингами. И

опыт показывает, что эти

технологии реализуются с

существенно меньшими затратами, чем

технологии первой группы1.

Можно предположить, что, по мере консолидации российского

общества, налаживания партнерских отношений, модель сотрудни-

чества с

НКО может рассматриваться, с

одной стороны, как пере-

ходная к

технологии социальных бизнес-коммуникаций, а

с

другой —

стать ее частью и

в

определенном смысле —

результатом.

Сравнительную характеристику технологий КСО можно предста-

вить в

виде таблицы.

Таблица 7.2

Технологии КСО

Технологии

и

Модели КСО

Достоинства Недостатки

(

А) Традиционные социальные инвестиции

1. Прямые инвести-

ции компании

Прямой контроль финан-

сов (

«

короткая рука»)

Существенные финан-

совые затраты.

Проблема анализа

эффективности.

Превращение компа-

нии в

«

дойную корову»

органов власти (

мест-

ной и

федеральной).

Потребительское

отношение обществен-

ности к

компании.

Трудоемкость.

Проблемы с

налогами.

Снижение эффектив-

ности финансового

менеджмента

1

Либоракина М. Эффективные модели участия российских компаний

в

решении социальных проблем // Социальная ответственность компаний.

Эффективные технологии управления социальными инвестициями. —

М.,

2005. —

С. 24.

Продолжение  

308 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 309

Технологии

И модели КСО

Достоинства Недостатки

2. Через фонды:

— корпоративные

фонды; системные

фонды

Аккумулирование ре-

сурсов.

Возможность аккумули-

рования региональных

ресурсов.

Участие в масштабных

проектах и программах.

Развитие партнерских

отношений на региональ-

ном, федеральном и меж-

дународном уровнях.

Эффективный менедж-

мент СИ.

Финансовая прозрач-

ность СИ.

Повышение обществен-

ного доверия

Утрата прямого конт-

роля («длинная рука»).

Потери на налогообло-

жении НКО.

Затраты на админис-

тративный менедж-

мент НКО.

Первоначальное недо-

верие органов власти

(В) Коммуникативные технологии

Социальное

партнерство

(PR как Public

Relations и Public

Responsibility).

Социальный аудит

и гуманитарная

экспертиза.

Международные

стандарты КСО, ин-

дексы и рейтинги.

Социальная отчет-

ность

Экономия и оптимизация

затрат.

Развитие партнерских

отношений.

Соблюдение международ-

ных стандартов.

Информационная отдача.

Возможность комплекс-

ного анализа эффектив-

ности.

Интегрированный мар-

кетинг.

Продвижение брендов.

Бренд-интегрированный

бизнес

Привлечение экс-

пертов.

Дополнительная под-

готовка персонала

Руководитель социального департамента РСПП Ф. Прокопов

полагает, что корпоративная социальная ответственность (КСО) —

не альтруизм, ответственность должна быть полезна для долго-

срочного успеха самого бизнеса в той же мере, что и для общества

в целом. Компания должна управлять своими социальными рисками,

как внутренними (например, связанными с персоналом), так и

внешними (взаимоотношениями с местными жителями, властями

и т. д.). Обязательства компаний выходят далеко за пределы благо-

творительности и охватывают целый комплекс вопросов, связанных

с экономической устойчивостью, с взаимоотношениями с постав-

щиками, потребителями и персоналом, с качеством продукции, с

экологической безопасностью, с правами человека, с взаимодейс-

твием с местными сообществами, включая благотворительность.

Выбор конкретных социальных технологий и направлений реали-

зации такого взаимодействия будет определяться местной специ-

фикой, а также особенностями предприятия — его величиной,

составом коллектива, потребностями в тех или иных социальных

услугах, а главное — общей стратегией развития компании.

Социальный аудит и гуманитарная

экспертиза: международные стандарты

и индексы КСО

Сделать бизнес социально ответственным значит сформировать

зоны и центры ответственности, и строить все ключевые бизнес-

процессы с учетом своей социальной функции. Для этого мало

принять решения и заявить об этом. Публичные заявления о собс-

твенной социальной ответственности остаются пустым звуком, если

не подтверждаются документально.

Российские компании пока пугаются самих слов «социальный

аудит», объясняя свою позицию довольно просто: будем отчиты-

ваться, когда власть придет со своей системой оценки. Но такая

позиция недальновидна, что очевидно в контексте всей рассмат-

риваемой в данной книге ситуации. Вопрос намного глубже, инте-

реснее и перспективнее. КСО и социальный аудит могут стать

центральной темой в плане формирования общественного мнения

о бизнесе, включая отношения бизнеса и власти.

Таблица 7.2 (продолжение)

310 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 311

Оценка качества менеджмента компаний на основе неких общих

индикаторов успешности и качества менеджмента — практика

хорошо известная, в том числе и в России. Ежегодно, например,

проводится глубокая аналитика итогов финансово-экономической

деятельности российских предприятий, на основе которой рассчи-

тывается их ЭКСИН-рейтинг. По итогам такого расчета РСПП

определяет 1000 лучших российских предприятий.

Такая традиционная аналитика все чаще дополняется оценкой

качества менеджмента на основе международной «методологии

всеобщего менеджмента качества» (Total Quality Managemet — TQM),

позволяющей оценивать не только производственную и финан-

сово-экономическую деятельность предприятия, но и его научно-

техническую, маркетинговую и кадровую работу. По определению

Европейской экономической комиссии ООН TQM в современном

менеджменте включает следующие направления:

• стратегия целенаправленного построения устойчивой модели

хозяйствования на национальном и региональном уровнях,

основанной на деятельности конкурентоспособного, инвес-

тиционно привлекательного, цивилизованного, безопасного

и социально ответственного бизнеса;

• фундамент корпоративного управления, основанного на

информационных технологиях в управленческой, информаци-

онной, технологической и технической сферах, организующего

эффективную работу по раскрытию потенциала компаний в

интересах потребителей, акционеров, работников и общества;

• механизм для экономического мониторинга и оценки деятель-

ности хозяйствующих субъектов, создающий основу для эффек-

тивного стимулирования процессов развития и совершенство-

вания.

Сегодня TQM является одним из основных инструментов реали-

зации Концепции устойчивого развития, принятой на Конфе-

ренции ООН (Рио-де-Жанейро, 1992), на которой лидеры 179 стран

признали, что без кардинального решения проблем по обеспечению

охраны окружающей среды оказываются подл угрозой все дости-

жения человеческой цивилизации. На основе TQM разработаны

серии международных стандартов, из которых наиболее известны

система менеджмента качества ИСО 9001:2000 и система экологи-

ческого менеджмента ИСО 14001:2004.

Стандарты ИСО серии 9000 — универсальны и могут применяться

в любой организации независимо от вида и масштабов ее деятель-

ности и организационно-правовой формы. ИСО 9001:2000 является

наиболее популярным сертификационным стандартом для систем

менеджмента во всем мире, в том числе — и в России. Внедрение

этого стандарта дает организации существенные конкурентные

преимущества, которые можно условно классифицировать следу-

ющим образом.

Организационные преимущества:

• упорядоченный, регулярный менеджмент;

• четкое распределение ответственности и полномочий;

• согласованное взаимодействие процессов и функций;

• высвобождение высшего руководства для стратегического

управления;

• повышение безопасности работ производственного персонала

за счет его квалификации и компетентности, культуры произ-

водства, стабильной работы оборудования и техпроцессов.

Экономические преимущества:

• оптимизация использования ресурсов, повышение производи-

тельности труда;

• сокращение затрат на устранение несоответствий — «скрытого

производства»;

• сокращение экономических потерь от применения в произ-

водстве неисправного оборудования, оснастки, средств изме-

рений;

• сокращение рекламаций, штрафов и выплат компании в связи

с различными несоответствиями;

312 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 313

• расширение рынков сбыта.

Репутационные преимущества:

• улучшение репутации в глазах всех заинтересованных сторон,

формирование и продвижение привлекательного имиджа,

бренда;

• завоевание приверженности потребителей;

• повышение лояльности сотрудников, улучшение психологи-

ческого климата;

• улучшение отношений с поставщиками;

• национальное и международное признание компании при

участии в конкурсах и рейтингах по качеству менеджмента.

Стратегические преимущества:

• преемственность знаний и опыта сотрудников, трансформация

этих знаний в интеллектуальный потенциал компании;

• рост нематериальных активов и повышение капитализации

компании;

• возможность тиражирования бизнеса;

• подготовленность к инновациям, реинжинирингу бизнес-

процессов.

По данным экспертов Ростест-Москва, эффективность работы

предприятий, внедривших систему качества по ИСО серии 9000, в

два-три раза выше, чем у тех, кто ее не имеет. Аналогичны данные

по китайскому опыту, а также исследования специалистов других

стран1.

По стандарту ИСО 14001 в России сертифицировано не более

сотни компаний, тогда как мире их число приближается к сотне

тысяч. Отставание тем более нетерпимое, что за рубежом система

бизнес-аудита дополняется практикой социальных отчетов, получа-

ющими все более широкое распространение. В своих нефинансовых

1 См. Шокина Л. И. Оценка качества менеджмента компаний // 1000 луч-

ших предприятий России. Промышленность России: эффективность произ-

водства и качества менеджмента. — М., 2005. — С. 22.

отчетах компании обычно предлагают обзор воздействия бизнеса на

экологию и социальную сферу за конкретный предыдущий период.

Во Франции, после масштабных забастовок 1970-х, был введен

стандарт Bilan Social: компании, в которых работают более 300 че-

ловек, должны регулярно представлять отчеты по работе с персо-

налом. В Германии в то же время и по той же причине появился

аналогичный стандарт Sozialbericht, правда, отчеты предоставлялись

на добровольной основе. В США Совет по экономическим приори-

тетам (The Council on Economic Priorities, CEP) начал публично

ранжировать компании по их действиям в области социальной поли-

тики и защите окружающей среды. В результате в 1972–1977 годах

многие американские корпорации выпустили социальные отчеты.

Спустя десять лет добровольный стандарт финансового выражения

общественной активности Sozialbilans был введен в Германии.

К настоящему времени социальную и экологическую отчетность

представляет половина компаний Global Fortune 500. В ноябре 2004 года

в подготовке рейтинга нефинансовых отчетов компании, выпуска-

емого SustainAbility в партнерстве с ООН, впервые приняло участие

международное рейтинговое агентство Standard & Poors (S&P).

Если десять лет назад такой аудит был добровольным начина-

нием компаний — необычным и даже «маргинальным», но теперь

становится общепринятой практикой, по крайней мере в Европе.

В двадцатку лидеров по нефинансовой отчетности входят лишь две

американские компании — Hewlett Packard (HP) и Ford, тогда как

Европа представлена многими крупнейшими фирмами — BP, BT,

Royal Dutch/Shell, Unilever и другими. В скандинавских странах и

Франции выпуск нефинансовых отчетов сегодня предписывается

законодательством, в Канаде их должны представлять все крупные

банки. В соответствии с актом Сарбейнса-Оксли от 2002 года акци-

онерные компании, бумаги которых котируются в США, обязаны

следовать расширенным стандартам корпоративной отчетности,

включая нефинансовые аспекты управления рисками. Весной

прошлого года началось обсуждение введения обязательной прак-

тики выпуска социальных отчетов крупными компаниями Великоб-

314 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 315

ритании: британское правительство предлагает сделать ежегодную

публикацию подобных отчетов для крупных компаний обяза-

тельной. Принципиальное решение об этом уже принято, но его

практическая реализация перенесена на 2006 год. В марте 2005 года

Международная организация по стандартизации (ISO) провела

первую рабочую встречу по разработке своих стандартов как крите-

риев корпоративной социальной отчетности ISO 26000. Планиру-

ется опубликовать их в 2008 году.

К настоящему времени появилось более 25 различных стан-

дартов нефинансовой отчетности, без соблюдения которых доступ к

глобальному и многим национальным рынкам капитала стал крайне

проблематичным. Эти стандарты используют более 4 тысяч орга-

низаций. Наибольшее распространение получили международные

стандарты АА1000 и GRI1.

Корпоративный социальный отчет — это публичный инструмент

информирования акционеров, работников, деловых партнеров,

клиентов и всего общества о социальной ответственности корпо-

рации. Именно в этой связи можно говорить о «социальном аудите»

бизнеса2. В большинстве случаев здесь имеются в виду нефинан-

совые отчеты по устойчивому развитию согласно международным

стандартам GRI и АА1000. Они не просто отражают внутренние и

внешние социальные программы бизнеса, но и служат более устой-

чивому существованию компании в долгосрочной перспективе.

Первым российским производителем, чья продукция получила

международный сертификат (British Retailer Consortium — BRC)

1 GRI и AA1000 имеют близкие цели и во многом дополняют друг друга. Так

AA1000 Assurance Standard дополняет GRI, конкретизируя базу верификации

устойчивого развития.

2 Впервые этот термин использовал в 1940-е годы профессор Стэнфордской

школы бизнеса (Stanford Business School) Т. Крепс для обозначения способов

подтверждения (верификации) деятельности компаний, говорящих о своей со-

циальной ответственности. Уже в 1960-х годах британский экономист Д. Гой-

дер утверждал, что социальный аудит может стать эффективным инструментом

для менеджмента и в то же время — позволить общественности (стейкхолдерам)

влиять на политику компании.

стала компания «Вимм-Билль-Данн». Сертификация оборудования,

производственных и технологических процессов заняла более года.

Зато при выборе экспортного продукта для Европы маркетологи

остановились на серии морсов «Чудо-Ягода». Сейчас WBD активно

продает свои чудо-морсы в Европе, Канаде, Австралии, Индии

и других странах. Без получения международного сертификата

продажи были бы просто невозможны. Его наличие, безусловно,

повышает конкурентные преимущества морсов «Вимм-Билль-Данн»

и на внутреннем рынке: в отечественные ГОСТы уже мало кто верит,

и заграничный «знак качества» выглядит надежней.

Первый социальный отчет в России в 2002 году выпустила ОАО

«Бритиш Американ Тобакко Россия» (БАТ) при активном участии

Ассоциации социальной информации (АСИ) 1. Собственно, такие

отчеты были подготовлены одновременно во всех странах присутс-

твия компании — у табачных компаний, задерганных многомил-

лиардными исками, проблема взаимодействия с обществом стоит

очень остро. В России же, где борьба с курением волнует разве что

Минздрав, этот документ стал просто прецедентом выпуска соци-

ального отчета в соответствии со стандартом AA 1000. В первом

цикле отчет проводился только по Москве (всего у БАТ в России

три фабрики: в Москве, Саратове и Санкт-Петербурге), и только по

шести темам. В 2003 году ВАТ выпустила еще один отчет — уже по

11 темам, и к нему присоединилось саратовское предприятие. По

итогам 2004/2005 годов был подготовлен еще более полный отчет.

В 2004 году вышло сразу несколько отчетов российских

компаний — Альфа-банка, Фиа-банка, НК ЮКОС, НК «Сибнефть».

Документы Альфа-банка (отчеты за 2003 и 2004 годы) напоми-

нают цветные корпоративные буклеты, в которых рассказывается о

многочисленных благотворительных программах банка с упомина-

нием сумм, перечисленных на то или иное мероприятие. Вообще-

то, отчеты по стандарту АА 1000 часто упрекают в том, что в них

1 Ямбаева Р. Социальный отсчет //КоммерсантЪ Social Report. 2005,

№ 182. — C.27–31.

316 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 7. Выйти за забор, или Все должно быть частью чего-то большего 317

очень много слов и очень мало цифр. Несколько более творчески

к составлению своего социального отчета подошел небольшой

тольяттинский «Фиа-банк» — возможно, и граждан, и чиновников

на региональном уровне не удовлетворяют общие слова. В доку-

менте четко прописаны все благотворительные проекты, вплоть до

перечисленных тому или иному физическому лицу, фамилия, имя

и отчество которого также указаны. Глава правления «Фиа-банка»

Анатолий Волошин поясняет, что отчет стал «яркой формой препод-

несения социальной ответственности компании» — банку уже

ко<