Служба по работе с персоналом как бизнес-партнер.

• Редкий случай в нашей стране ввиду относительной молодости

бизнеса и самой профессии — она вступает во второе десяти-

летие своего существования.

• Служба по работе с персоналом становится функцией бизнеса,

работает ради достижения стратегических целей организации.

• Все HR-мероприятия рассматриваются с позиции их стоимости

и/или коммерческой выгоды: каждая кадровая программа

должна приносить прибыль компании

• Главная задача — повышение рыночной стоимости компании

с помощью инструментов управления персоналом, развитие

организационной структуры, создание системы оценки деятель-

ности подразделений.

На сегодняшний день оптимально позиционирование HR-

подразделения как сервисной службы с функциями бизнес-парт-

нера. Это отвечает потребностям бизнеса в России в наше время, но

в ближайшие три-пять лет ситуация вновь изменится, т. к. стадии

развития организации решающим образом влияют на задачи,

стоящие перед службой персонала.

Возвращаясь к модели взаимодействия элементов организаци-

онной культуры (глава 3), стоит вспомнить, что кадровая политика

компании существенно влияет на корпоративную культуру и на

формирование бренда работодателя, при этом отражая и реализуя

философию компании и стиль управления. Не вся деятельность

отдела по работе с персоналом видна сразу, но ее успех или неудача

очевидны и для сотрудников компании, и для рынка труда. В задачи

первых лиц фирмы, а также менеджера по работе с персоналом входит

сделать работников способными к совместным действиям, придать

их усилиям эффективность и результативность, сгладить присущие

людям индивидуальные недостатки1, по возможности превращая

их в достоинства. Организация работы с персоналом включает в

себя выработку кадровой политики, подготовку, подбор и расста-

новку кадров, их оценку, санкции, переподготовку и повышение

квалификации, создание систем материального стимулирования,

формирование и развитие мотивации. Работа с персоналом должна

1 Друкер П. Как добиться успеха / Пер. с английского. — М.: Изд-во поли-

тической литературы, 1991.

230 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 231

давать практические ответы на ключевой вопрос кадровой политики

в системе организационной культуры. Вспомним эти вопросы:

• Философия компании (миссия, видение, ценности). Кто мы?

Что мы делаем? Каким образом?

• Кадровая политика. Кто нам нужен, чтобы быть такими? Как

мы этого достигаем?

• Стиль ведения бизнеса. На что мы ориентированы при ведении

бизнеса? Каковы наши стандарты, нормы, правила?

• Стратегия как особый элемент организационной культуры

компании. Каковы наши цели на краткосрочный и долгосрочный

период?Каковы способы достижения этих целей?

Конкретизируя работу с персоналом, мы отвечаем на вопросы.

• «Для чего, каких и сколько необходимо работников?» (плани-

рование потребности в персонале).

• «Где и как найти компетентных профессионалов?» (стратегия

поиска и подбора персонала).

• «Как их оценивать?» (оценка результативности и потенциала).

• «Как использовать их потенциал наилучшим образом?» (расста-

новка кадров, планирование карьеры).

• «Как добиться их эффективной работы и заинтересованного

отношения к делу?» (система мотивации).

• «Как поддерживать необходимый уровень профессионализма

работников?» (системы развития и обучения).

• Наконец, работа с персоналом отвечает еще на один ключевой

вопрос: «Как мы выглядим на рынке труда?» (бренд работода-

теля).

Для современного менеджера (в силу ряда особенностей совре-

менного бизнеса, которые мы обсуждали выше) на первом плане не

столько «нравственно-психологический климат», «профилактика

конфликтов», сколько создание команды единомышленников,

способной к активному поведению на рынке. Только в этом случае

компания может рассчитывать на успех в современном чрезвычайно

динамичном и пластичном бизнесе на сверхплотном рынке. Старое

американское правило «Под новую идею легче набрать новую

команду, чем переучивать старую» — в наши дни потеряло свою

актуальность. Зачастую именно персонал оказывается «печкой», от

которой «танцует» современный менеджер. Сформировалась даже

специфическая стратегия привлечения в фирму перспективных,

активных работников не под программу, которую им предлагается

реализовать, а под их собственную инициативу — они сами найдут

интересные проекты, соответствующие их потенциалу. Без личной

инициативы и общности интересов любой менеджмент — на уровне

малого или семейного бизнеса, в масштабах страны — окажется

несостоятельным.

Именно решение этих задач и обеспечивает формирование и раз-

витие культуры компании. Признание общих ценностей и норм,

традиций и т. д. — наиболее эффективный путь к общности сознания

корпоративного «мы».

Стратегия управления персоналом — одна из составляющих

общей бизнес-стратегии компании, формирование которой вклю-

чает, как известно, постановку целей, определение технологий,

направленных на их достижение, работу с командой, определение

показателей конкурентного статуса, воплощение стратегии в жизнь.

Ведущим фактором успеха решения каждой из этих задач является

личность. Человек. Следовательно, каждому менеджеру необходимо

осознать, что формирование бизнес-стратегии компании — это

постоянный циклический процесс: в нем должна принимать участие

вся команда, члены которой понимают цели стратегии и принимают

их как свои. Для создания такого единства необходима тщательно

продуманная и последовательная кадровая политика, и роль профес-

сионального HR-менеджера в этом трудно переоценить.

Кадровая политика и управление

талантами

Для эффективной работы компании в непрерывно меняющейся

рыночной среде жизненно важными чертами являются гибкость, адап-

232 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 233

тивность, готовность к изменениям, умение преодолевать сложные

ситуации. Работа с персоналом, безусловно, должна отвечать этим

требованиям. В противном случае персонал компании не будет готов

к адекватному взаимодействию с внешней рыночной средой.

Особую роль в позиционировании компании на рынке труда

играет сформированность бренда работодателя. Не каждая компания

целенаправленно занимается своей репутацией работодателя, но у

каждой организации эта репутация есть. Поэтому лучше создавать

ее, чем запоздало реагировать на слухи или устоявшееся мнение,

которое не радует ни компанию, ни ее сотрудников. Бренд работода-

теля тесно связан с корпоративным брендом компании, является его

отражением и должен нести в себе информацию о ценностях орга-

низации, ее миссии, стратегии и быть адресован целевой группе —

будущим кандидатам. Компания должна быть узнаваема, необхо-

димо соблюдение единого корпоративного (фирменного) стиля.

Образ ее должен отвечать ожиданиям и ценностям интересных для

компании кандидатов. Для имиджевых рекламных кампаний необ-

ходимо разрабатывать адресные слоганы, участвовать в выставках

по кадровой тематике, днях карьеры, публиковать статьи в профес-

сиональных журналах. Проще говоря, все, что было сказано ранее о

брендинге, в равной мере относится и к созданию и продвижению

бренда работодателя.

Работа HR по созданию и продвижению бренда работодателя

должна быть тесно связана с деятельностью PR-подразделений. Но

даже опытный «пиарщик» и маркетолог не сможет оказать поддержку

в продвижении бренда при отсутствии четкой концепции кадровой

политики. Поэтому прежде чем создавать слоганы или плакаты,

необходимо проанализировать ситуацию в компании и ее возмож-

ности, стратегию поведения на рынке, ее ценности и стиль управ-

ления и сформировать образ «идеального работника», его профес-

сиональную направленность, уровень образования, личные качества.

Первые два пункта определяют ГДЕ надо размещать информацию о

компании, а третий — КАК выглядит информация и ЧТО мы сооб-

щаем о себе в первую очередь.

При этом чрезвычайно важно, чтобы слова не расходились

с делом. Например, компания позиционирует себя как технологи-

чески «продвинутая», а на самом деле там один компьютер на отдел

и тот плохо работающий… Или в рекламной статье сообщается о

равных возможностях карьеры для всех сотрудников, а на деле такие

возможности отсутствуют… Обещать надо только то, что можешь

выполнить. В противном случае репутация компании погибнет,

даже не успев сформироваться. Надо говорить правду. Вернее, ту

ее часть, которая полезна для кандидатов и способствует принятию

решения о выборе будущего работодателя. Выбор всегда взаимен, и

для любой компании наиболее важно, чтобы сотрудники и канди-

даты сознательно делали выбор в ее пользу, а не были околдованы

ложными обещаниями.

Рынок труда становится все насыщеннее, и профессионалы своего

дела все более востребованы. Поэтому одаренных сотрудников

надо уметь выявлять и удерживать, а поиск талантов вне компании

следует начинать как можно раньше. Внимание компаний верну-

лось в вузы: именно сегодняшним выпускникам предстоят великие

свершения завтрашнего дня. Борьба за таланты начинается здесь.

Важная составляющая формирования образа компании — полу-

чение обратной связи от целевой группы. Наиболее надежный

способ — проведение специальных исследований с использованием

традиционных маркетинговых методов: опросы, анкетирование,

фокус-группы. Результаты проведенных исследований позволят

создать соответствующий имидж работодателя и завоевать попу-

лярность, повысить известность марки и улучшить отношение к

компании. Для успеха компании необходимо стать привлекательной

на рынке труда для своих целевых кандидатов.

Наиболее актуальный девиз кадровой политики сегодняшнего

дня — «Поиск, развитие и удержание талантов». Это значит, что

компании, ориентированные на успех, должны научиться создавать

условия для выявления и развития лучших качеств своих сотрудников

и привлечения необходимых ресурсов извне. Талант — это одарен-

ность плюс труд. Для реализации таланта необходимы желание

234 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 235

и настойчивость со стороны сотрудника и адекватная поддержка

со стороны компании. Для разных компаний подходящими талан-

тами, как правило, являются разные люди, поскольку для различных

видов деятельности необходима разная одаренность. Для реализации

способностей важно совпадение ценностей компании и сотрудника

и соответствие корпоративной культуры.

Для реализации любой стратегии компании необходимы соот-

ветствующие ресурсы, и важнейшие из них — человеческий потен-

циал. Чем сложнее задачи, тем большее значение приобретает верная

кадровая политика. Если работодатель считает, что ему нужны

ОСОБЫЕ люди для решения задач, стоит учесть, что привлекатель-

ность для таких людей на рынке труда означает следующее.

Привлекательные финансовые условия: конкурентоспособная

система оплаты труда, премиальная система и бонусы, компенса-

ционный пакет.

Возможности для развития: планирование карьеры, поддержка

и продвижение, приобретение нового опыта.

Внутреннее соответствие: интересная работа, амбициозные задачи

или вызов (Challenge), удовольствие от работы (Fun), отношения,

ценности.

Признание: оценка, уважение, вознаграждение за результаты,

статус, престиж.

В зависимости от стратегии и возможностей компании каждый

из этих пунктов может выглядеть по-разному, но суть от этого не

меняется. Особые люди нуждаются в соответствующих условиях.

Эти условия формируются и выстраиваются с учетом потребностей

и мотивации необходимого для компании персонала (настоящего

и будущего).

Иногда при формировании кадровой политики возникают

странные «сбои». Например, компания пытается позициониро-

вать себя как инновативная, прогрессивная, ориентированная

на свободу творчества и стремительное развитие. Казалось бы,

вся система должна соответствовать этим идеям и привлекать

молодых, креативных, ярких личностей. На деле сотрудниками

компании в основном становятся люди, не готовые к изменениям,

ориентированные на стабильный, пусть даже небольшой, доход.

В наше время последствия такой позиции фактически граничат

со стагнацией. Почему возникает столь опасное противоречие?

Система мотивации компании реализует прежде всего потребность

в стабильности, гарантируя постоянный (не очень высокий) доход,

страховку для всех членов семьи, бесплатные обеды, забывая о

стимулировании творчества и создавая эффект полностью закры-

того безопасного пространства. Руководству такой компании и ее

специалистам по персоналу необходимо увидеть реальную ситу-

ацию. Следует или отказаться от модного позиционирования и

сказать «Мы стабильны, не спешим и в этом наша особенность»,

или сменить политику подбора кадров и приблизиться к желае-

мому образу, изменив «фильтр отбора», которым является принятая

в компании культура и связанная с ней система мотивации. Это

потребует от руководства организации и HR серьезных усилий, в

том числе и над собой: для изменения политики компании надо

начать жить в соответствии с новыми идеями, сформировать у

себя готовность к переменам. Расходы на персонал можно пере-

распределить таким образом, чтобы сама система мотивации

(монетарной и немонетарной) привлекала необходимых людей.

Например, снизить бесплатные льготы, оставить только необхо-

димые, а высвободившиеся средства использовать для создания

эффективной премиальной системы, которая дает возможность

получать существенные премии за результат, яркой открытой

кадровой политики, начать активно работать с вузами, готовить

будущих звезд…

Выявление талантов внутри компании требует тщательной и кро-

потливой работы HR-служб совместно с линейными и топ-менед-

жерами. Поиск их вне компании еще более сложен. Поэтому в

последнее время разработка методов управления наиболее перс-

пективными сотрудниками находится в центре внимания всех

экспертов в области HR. Для достижения существенных результатов

необходимо изменить отношение к персоналу в принципе, сместить

236 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 237

фокус внимания внутрь компании и осознать ценность человечес-

кого потенциала, дать людям возможность проявить себя. Только

при таком подходе возможен поиск талантов внутри компании. Ведь

талантом может оказаться каждый, поэтому внедрение соответству-

ющих персонал-технологий должно происходить на всех уровнях

компании — от топ-менеджмента до рядовых сотрудников техни-

ческих и вспомогательных служб. Это не дань идее равенства всех

со всеми, а стремление не пропустить необходимый для компании

потенциал, который в будущем принесет успех. Лишь после выяв-

ления такого потенциала наступает фаза дифференциации, когда

талантливые менеджеры и высококлассные специалисты получают

необходимые программы для развития своих возможностей и карь-

ерного роста.

Существуют целенаправленные методы оценки потенциала и ре-

зультативности сотрудников. По результатам оценки, как правило,

формируются несколько групп сотрудников.

• «Звезды» — особые таланты, которым нужен переход на следу-

ющий уровень.

• Сотрудники с высоким потенциалом, которым необходимо

расширение ответственности или обязанностей, карьерный

рост.

• «Отличные работники» — люди на своем месте. Развитие и обу-

чение в рамках должности и специальности.

• Сотрудники со сниженной результативностью при наличии

необходимого потенциала. Важно разобраться в причинах

ситуации и дать им возможность улучшить показатели.

• «Проблемные случаи» — кандидаты на выход из компании.

Для всех этих групп необходим дифференцированный подход

к обучению, развитию, повышению зарплаты: максимально инди-

видуализированный при максимальном потенциале. В таблице 6.1.

предлагается пример построения дифференцированной системы

обучения, основанной на дифференцированных инвестициях в раз-

витие.

Таблица 6.1