Потребности (исходный дискомфорт)

Субъективный план = мотивация Объективный план

Намерения Возможности Средства Результат

Хочу — не хочу

Могу — не могу

Вооруженность, спо-

собности, подготовка,

компетентность

Интенции Потенции

Интенции + Потенции = Решение + Волевое усилие + Средства = Результат

Отсюда видно, что к мотивации относятся не только наме-

рения, но также и возможность их самостоятельного соотнесения,

принятие решения, а также воля, способствующая реализации

решения. Отсутствие хотя бы одного из этих факторов (желаний,

вероятности их осуществления, невозможность принятия самосто-

ятельного решения или безволие) разрушает мотивацию, создавая

предпосылки не только к демотивации, но и к развитию неврозов,

конфликтов.

Принципиальным обстоятельством является то, что все мотивы,

действия и результаты деятельности подвергаются оценке со стороны

общества и самой личности, и тем самым, сама оценка выступает

важным компонентом мотивации (рис. 6.1).

С этой точки зрения к удовлетворенности ведет результат труда,

но никак не наоборот, как это понимается в других моделях. Пока-

зательна трактовка заработной платы в различных концепциях

мотивации. С точки зрения Маслоу, зарплата — способ удовлетво-

244 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 245

рения различных (практически — всех) потребностей. По Герцбергу,

зарплата — фактор условия (неудовлетворенности), но не моти-

вации, и лишь иногда, при условии адекватной связи с результатом,

становится мотивом. Согласно развиваемой точке зрения, зарплата

может быть мотивацией лишь при определенных условиях: работник

должен придавать ей повышенное значение (зарплата как ценность,

как символ) и верить в связь между ней и результативностью труда.

В этом случае заработная плата для выполнения стимулирующей

функции может быть разбита, например, на составные части: за

выполнение должностных обязанностей; выплаты за выслугу лет,

индексация зарплаты в соответствии с инфляцией; по результатам

конкретной деятельности. Первые две выплаты гарантированы,

третья — лишь с учетом конечных результатов. (Эта схема сейчас

чрезвычайно популярна в России в связи с высокой инфляцией

и недостаточной стабильностью рынка).

Рис. 6.1. Роль оценки в мотивации поступка

Для современных концепций мотивации, таким образом, харак-

терна все нарастающая роль субъективно-социальных факторов

оценивания, учитывающих социальную природу человеческой

личности. По точному замечанию В. А. Ядова, если отвлечься от

потребностей, объединяющих человека с животным миром (в еде,

сне, тепле, продолжении рода и т. д.), выделив собственно челове-

ческое, то останется всего одна потребность. Единственная, хотя

по-своему и интегральная: потребность быть сопричастным тому,

что придает смысл существованию (идея, вера, дело или дети…

дом души у каждого свой), и в этой сопричастности не оказаться

забытым, потерянным, а быть замеченным, именованным, оклик-

нутым.

Фактически речь идет о том, ЧТО личность склонна расценивать

как успех (профессиональный, деловой, жизненный). Представ-

ление об успехе как о доминирующем мотиве хорошо разработано в

современной психологии, в том числе — в психологии управления.

Традиционная точка зрения предполагает, что люди делятся на две

основные группы: мотивируемых преимущественно стремлением к

успеху и стремлением избежать неудачи. Разработаны и использу-

ются добротные методики и тесты, выявляющие степень мотиви-

рованности успехом и избеганием неудачи, позволяющие строить

индивидуальные «алгебры поведения» (Аткинсон, Хекхаузен и др.)1.

Были даже предложены культурологические обобщения, согласно

которым «западный» человек на 75 % мотивируется стремлением к

успеху и на 25 % — избеганием неудачи, а «восточный» (например,

японец) наоборот: на 25 % — стремлением к успеху и на 75 % — избе-

ганием неудачи.

Однако более глубокий анализ показывает, что между успехом

и неудачей (в качестве мотивационных факторов) нет простой

симметрии; выявился ряд неоднозначных обстоятельств. Так,

выявилось, что люди, мотивируемые стремлением к успеху,

склонны удачи приписывать себе, а причины неудач — обстоя-

тельствам, злой воле противников и т. п. В этом отношении они

оказываются существенно зависимыми от внешних оценок. Люди

же, мотивируемые преимущественно избеганием неудач, лучше

«держат» удары судьбы, поскольку причину неудач видят в себе, а

успех связывают с обстоятельствами. Они ищут резервы решения

проблем в себе самих, но при этом более подвержены воздействию

стресса. И, что самое главное, разные люди по-разному понимают

сам успех.

1 Наиболее полный обзор современных концепций мотивации см. Хекхау-

зен Х. Мотивация и деятельность. В 2 т. М: Высшая школа, 1986.

246 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 247

Можно говорить о нескольких видах успеха и соответствующих

им основных видах мотивации, а значит о характерных особен-

ностях личности1.

• Успех-признание (популярность, известность) — этот тип моти-

вации характерен для молодых людей, начинающих професси-

оналов.

• Успех-признание у «значимых других» — у того социального

окружения, на которое ориентируется личность (семья,

друзья, начальство, любимые учителя, специалисты-профес-

сионалы и т. д.).

• Успех-преодоление — способность личности решать все более

сложные профессиональные, деловые и жизненные проблемы

(такое поведение чревато опасным профессиональным поведе-

нием, а то и жизненным «каскадерством»).

• Успех-самопреодоление, стремление к совершенству — одно из

проявлений самосознания мастера, когда внешние оценки уже

менее существенны, по сравнению с критериями, задаваемыми

себе самой личностью.

• Успех-призвание, когда ценностью является сама возможность

заниматься любимым делом, а не внешние оценки результата.

Эти формы мотивации могут быть представлены в виде шкалы

успеха, где интервалами будут типы успеха, рассматриваемые

в качестве меры зрелости личности: успех-признание, успех-

признание успех у «значимых других», успех-преодоление, самопре-

одоление, призвание. От признания к призванию нарастает авто-

номность личности, ее свобода и ответственность.

Для работы менеджмента с персоналом такая шкала принципиально

важна. Например, в случае с личностью, мотивируемой преимущес-

твенно стремлением к признанию, задача менеджера (воспитателя,

родителя) заключается в своевременном признании достигнутых

результатов. Хорошие менеджеры, тренеры, режиссеры и родители

1 Тульчинский Г. Л. Разум, воля, успех. О философии поступка. — Л.: ЛГУ,

1990.

знают, что значит вовремя пришедшее признание, поэтому сознательно

программируют пусть маленькие, но победы. Не менее важно знать,

кто для сотрудника является авторитетом («значимыми другими») и,

по возможности, не препятствовать в соотнесении личности с ними.

«Каскадерам», мотивируемым стремлением к преодолению, разре-

шению проблем, надо лишь вовремя предлагать их.

Но уже с «мастеров» начинаются трудности, достигающие пика

в отношении «призванных». Дело в том, что внешние оценки их

деятельности для них мало значимы. Критерии и основания они

находят в самих себе, сами поднимают свою планку оценок. Учить

их, давать задания — заведомо лишено смысла. Они делают не то,

что кому-то надо, а то, что не могут не делать; им важен не результат,

а сама возможность действия. Для окружающих и близких такие

люди чрезвычайно неудобны. Они себя не щадят, видя в себе лишь

средство осуществления призвания. Но и других не жалеют. Единс-

твенно конструктивная возможность — общность интересов. Если

ее нет, в коллективе вызреет колоссальной силы конфликтный

потенциал. Если же она есть, фирма получит мощный потенциал

развития. Практически весь научно-технический прогресс, худо-

жественное творчество, социально-культурное развитие в целом

осуществляются именно за счет духовных, интеллектуальных и фи-

зических сил этих людей.

Можно ли способствовать развитию мотивации? Очевидно, что

методы прямого воздействия (принуждение и убеждение) оказы-

ваются не только неэффективными, но и приводят к порождению

эффекта диаметрально противоположного — демотивации.

Для нашей культуры чрезвычайно важным является позитивное

подкрепление. Не ругать за ошибки, а хвалить за успехи. Кроме того,

в случае ошибок необходимо не искать виноватых, а стремиться

исправить ситуацию общими усилиями. Существуют правила, позво-

ляющие дать позитивную обратную связь максимально своевре-

менно и результативно. Например, формула похвалы, БИКЛПИ.

• Быстро. Похвала должна следовать немедленно, а не когда у ме-

неджера, наконец-то, появится для этого время.

248 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 249

• Искренне. Если менеджер не искренен, то его похвала прозвучит

фальшиво и может быть расценена работником как желание им

манипулировать.

• Конкретно. Знание деталей поднимет доверие к вам. Когда

менеджер хвалит кого-нибудь публично, конкретно утверждая,

что именно сделано хорошо, это создает пример для подражания

и показывает работникам, на какого рода усилия вы обращаете

внимание и за что вознаграждаете.

• Лично. Признание за хорошо проделанную работу должно

исходить лично от менеджера. Слишком многие менеджеры

недооценивают силу своего личного присутствия. Сильнейшим

мотиватором для сотрудников является время, которое они

проводят с руководителем, с менеджером: чашка кофе, пригла-

шение на обед или на собрание.

• Позитивно. Не делайте ошибки, завершая похвалу на крити-

ческой ноте. Критицизм необходимо оставить для другого

случая.

• Инициативно. Ищите поведение, которое можно закрепить

похвалой. Не стремитесь реагировать только на плохое выпол-

нение работы. Признание не обязательно должно быть доро-

гостоящим, чтобы оказаться эффективным.

На формировании мотивации сказываются условия, оговоренные

в договоре и корпоративных правилах, а также взаимные договорен-

ности руководства с конкретным работником, создающие систему

доверительных отношений. Но все эти правила, условия договора

и особые договоренности должны являться частью продуманной

и целенаправленной мотивационной политики компании, выра-

женной в системе мотивации персонала.

Грамотная структура системы мотивации включает в себя ряд

инструментов1.

1 Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библио-

тека персонал-технологий. 2006.

• Материальная мотивация.

– Компенсационный пакет: фиксированная часть оплаты

труда (оклад, постоянные доплаты) и переменная часть

(премии, бонусы, надбавки).

– Возможно использование системы грейдов, популярной

в нашей стране в последнее время

– При формировании компенсационного пакета необхо-

димо учесть, что чем больше вклад сотрудника (в силу

специфики должности) в получение прибыли компанией,

тем больше должна быть переменная часть

– Выплата переменной части должна напрямую зависеть от

результатов работы: от достижения поставленных целей

(если внедрена система МВО, Management by Objectives)

или от выполнения заданных ключевых показателей

деятельности (если внедрена система KPI, Key Performance

Indicators).

– Возможно использование индивидуальных и/или коллек-

тивных показателей/результатов.

– Изменение размера компенсации должно строиться на

результатах оценки персонала или быть связано с измене-

нием должности (продвижением или перемещением).

• Социальная мотивация.

– Унифицированный набор льгот: все сотрудники получают

одинаковые льготы, но их величина может варьироваться

в зависимости от должности.

– Cafeteria Plan (льготы по выбору): сотрудник получает

соответствующий его уровню/должности список льгот

и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям.

– Часто используемые льготы: медицинское страхование,

страхование жизни и от несчастного случая, пенсионное

страхование, предоставление автотранспорта, мобильная

связь, корпоративное питание или компенсация, мероп-

риятия для детей сотрудников, организация или оплата

250 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 251

занятий спортом, гибкий график рабочего времени, мате-

риальная помощь в определенных случаях, кредиты/ссуды

на приобретение жилья, автомобиля.

• Корпоративная мотивация.

– Проведение соревнований (Лучший работник, Лучший

руководитель).

– Спортивные турниры.

– Корпоративные мероприятия.

– Подарки к праздничным датам, юбилеям.

– Специальное место для парковки автомобиля.

– Размещение фотографий на информационном стенде или

в корпоративной газете.

– Приоритеты при планировании графиков отпусков.

– Обеды лучших работников с руководителями компании.

– Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах

или объединениях.

Выбор элементов и составляющих мотивационной системы богат.

Кроме указанных, к ней относятся также методы оценки и полу-

чение обратной связи о своих успехах и неудачах, индивидуальное

управление по результатам оценки и программы дополнительного

образования, участие в процессах улучшения и развития компании,

возможность работы в проектах. Для точного определения составля-

ющих и построения службой по персоналу эффективной мотиваци-

онной системы необходимо выполнить ряд правил.

Прежде всего, следует определить цели, которых планируется

достигнуть при помощи внедрения системы мотивации. Компания

мотивирует сотрудников к движению в четко определенном направ-

лении. Если направление неизвестно, система не будет эффек-

тивной. Это возможно, если HR не участвует в разработке стратегии

компании и плохо информирован о предстоящих задачах.

Кроме того, необходимо привлечь к созданию системы мотивации

руководителей компании и ключевых сотрудников, чтобы учесть все

нюансы и особенности разных подразделений.

Обязателен так называемый «испытательный срок», который

необходим для адаптации и проверки новой системы. Как и в ситу-

ации с новыми сотрудниками, в случае «непрохождения» испытания

систему следует отменить и отправить на доработку.

После прохождения испытания и окончательного внедрения

важно постоянно анализировать реакцию сотрудников для опре-

деления эффективности системы. Показательны снижение/повы-

шение текучести кадров, удовлетворенности, результативности

общих показателей.

Построение системы мотивации — задача комплексная, многосто-

ронняя, сложная. Часто возникают ошибки, которые существенно

сказываются на удовлетворенности работой в целом или делают

систему неэффективной. Вот несколько типичных ошибок1:

• заимствование мотивационных систем из других компаний;

• слишком сложная система вознаграждения;

• показатели не увязаны с целями бизнеса;

• отсутствует количественная оценка показателей результатив-

ности;

• сотрудник не может влиять на выполнение поставленных

задач;

• стимулирование проектной деятельности по принципам

текущей;

• выплата премии-приза — внезапно и неизвестно за что;

• гарантированные (фиксированные) премии воспринимаются

как часть оклада, поэтому невыплату такой премии сотрудник

воспринимает как несправедливое депремирование;

• недостижимые цели — они просто не мотивируют.

Подводя итог, можно сказать, что мотивационная система должна

быть адресной, целенаправленной, привлекательной на рынке

труда, разносторонней, четко связанной с целями компании, опира-

1 Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библио-

тека персонал-технологий. 2006.

252 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 253

ющейся на ее ценности и философию, быть прозрачной и понятной

для сотрудников и ориентированной на будущее. Стоит заметить

также, что единожды созданная система мотивации не является

монументальным произведением на века. Она зависит от развития

компании и подлежит регулярному анализу и пересмотру.

Человеческие ресурсы

и дифференцированный подход: сепарация

(крекинг) человеческого капитала

В современных рыночных условиях всегда выигрывает наиболее

квалифицированная и сплоченная команда, ориентированная на

развитие, преодоление трудностей, движение к успеху. Клиент всегда

выбирает компанию, с которой приятно работать. Компании, остано-

вившиеся в своем развитии, неизбежно проигрывают рядом с самораз-

вивающимися, самообучающимися фирмами. Процесс непрерывного

улучшения — это движение сегодняшнего дня. Это жизнь организации,

которая обеспечивается ее сотрудниками. Задача менеджмента —

сделать эту точку зрения неотъемлемой частью мышления и действий

всех сотрудников. Важна вовлеченность всех сотрудников в процессы

непрерывного улучшения. Именно это долгие годы было неоспоримым

преимуществом и секретом японского менеджмента, а сегодня обеспе-

чивает жизнеспособность крупнейших международных корпораций.

Уплотнение социального времени, непрерывное интенсивное

развитие социальной среды требуют от человека все более высокой

скорости принятия решений, особенно в условиях дефицита инфор-

мации. Это не может не сказываться на методах управления и на

точке зрения на менеджмент вообще. Ни один менеджер не может

быть уверенным в завтрашнем дне или в стабильности существую-

щего статуса. Стабильность воспринимается скорее как стагнация1.

Требования современной жизни вынуждают сделать выбор в пользу

1 Спивак В. А. Развивающее управление персоналом. — СПб, 2004.

развивающего и обучающего управления. Оно становится наиболее

эффективным и востребованным в условиях, когда новейшие

навыки и знания работников могут устареть за полгода. Гибкость,

высокая скорость процессов и про-активность относятся сегодня к

наиболее ценным качествам бизнеса и должны быть развиты у всех

сотрудников.

Зная, что компания может оставаться лидером на рынке, лишь

находясь в непрерывном развитии, современные службы по работе с

персоналом ориентированы на результат и стремятся к повышению

личной эффективности каждого сотрудника, подразделения, депар-

тамента.

Для достижения устойчивого успеха необходимо сформировать

активную команду единомышленников. В этом процессе особенно

четко прослеживается взаимодействие отдела по работе с персо-

налом и менеджеров компании всех уровней.

Создание команды внутри компании — залог успеха любого пред-

приятия. Может ли коллектив назваться командой, покажет только

совместный труд. Часто руководитель к своему неудовольствию

замечает, что работники, являясь профессионалами в своей области,

действуют разрозненно, каждый заботится только о собственных

достижениях, а не об успехе общего дела.

Если такая тенденция начинает мешать работе компании,

возможны два выхода: распустить сотрудников и набрать новых,

или обучить существующий персонал с целью создания команды.

Конечно, можно управлять организацией, умело используя конф-

ликты среди персонала. Но если в компании работает дружная и

сильная команда, она многое способна взять на себя. Руководитель

уже не будет осуществлять непрерывный контроль, поощрять отли-

чившихся и наказывать виновных, его задача — создавать условия

для работы команды и помогать решать проблемы при их возник-

новении.

При формировании команды очень важно, чтобы новые сотруд-

ники, принятые в компанию, соответствовали своей должности не

только профессиональными качествами, но и лояльностью к куль-

254 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 255

туре организации. Шведский специалист Й. Кунде говорит о том,

что все знаменитые бренды обязаны своим успехом прежде всего

четкой и сильной интеграции идеологии и ценностей компании в

сознание своих сотрудников: «Нанимать людей на работу только

благодаря их умениям и навыкам становится малоэффективным;

их установки и ценности должны быть совместимы с ценностями

и установками компании»1.

Процесс формирования команды неоднозначен и сложен. Она

всегда создается «под лидера». Это означает, что служба персонала

должна подобрать сотрудников таким образом, чтобы команда была

работоспособной под руководством данного лидера.

Подбор персонала — одна из ключевых функций HR-подраз-

деления. Здесь требуется высокий профессионализм, творческий

подход, выраженная социальная и коммуникативная компетент-

ность. Поэтому ситуации, когда линейные менеджеры сами выби-

рают себе сотрудников (без предварительного отбора), могут нега-

тивно сказаться на будущей работоспособности команды. Для

выбора лучших кандидатов процесс подбора персонала в компанию

должен быть многоступенчатым и выглядеть следующим образом.

1 этап. Собеседование в отделе по работе с персоналом: предва-

рительный отбор, оценка личностных качеств, социальной и комму-

никативной компетентности, эмоционального интеллекта, управ-

ленческих навыков, ценностей и факторов мотивации.

2 этап. Собеседование с будущим непосредственным руково-

дителем. В нем участвуют только те, кто прошел предварительный

отбор на первом этапе. Это означает, что они могут стать членами

формируемой команды при наличии необходимых профессио-

нальных знаний. Здесь проверяется профессионализм и специфи-

ческие знания, обсуждаются и сравниваются взаимные ожидания от

будущей работы. Выявляется возможная совместимость/несовмес-

тимость для будущей работы.

1 Кунде Й. Корпоративная религия. Создание сильной компании с яркой

индивидуальностью и корпоративной душой. СПб, 2004.

3 этап. Собеседование с вышестоящим руководителем. Здесь

участвуют два-три кандидата, прошедших предварительный отбор

на двух предыдущих этапах. Затем определяется итоговый кандидат

для собеседования о приеме на работу. Формируется окончательное

предложение по компенсационному пакету, обязанностям, особым

условиям.

4 этап. Собеседование с лицом, принимающим решение

о приеме на работу, руководителем компании или его замести-

телем. Например, с генеральным директором. Это важнейший этап:

кандидат получает предложение о работе или отказ. Формируются

особые условия и задачи на период испытательного срока. Этап

необходим для компаний с открытой кадровой политикой. Личный

разговор с первым лицом компании мотивирует будущего работ-

ника и дает представление о стиле управления, философии, нормах

в компании.

Руководитель компании должен получать полную информацию

о будущем кандидате. Это возможно лишь в случае хорошо органи-

зованной предварительной работы по выбору кандидатов, которая

начинается задолго до первого собеседования — с анализа потреб-

ностей в персонале. Такой анализ позволяет определить задачи и

функции, выполнение которых необходимо в ближайшем будущем,

а также понять, возможно ли распределение этих функций между

имеющимися сотрудниками или необходимо открытие новой

вакансии.

Если открывается новая вакансия, необходимо четко сформу-

лировать характеристики должности и личности будущего специ-

алиста:

• основные требования — образование, уровень квалификации,

опыт, профессиональные знания, навыки, личные качества;

• управленческие задачи — оценка, планирование, управление

командой;

• место в структуре — кому подчиняется, и кто находится в под-

чинении.

256 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 257

Необходимо знать ответы на следующие вопросы.

• Для чего создается или существует эта должность?

• Каковы функции сотрудника?

• Что является результатом успешной деятельности?

• Каковы критерии оценки его результатов?

• С кем он будет взаимодействовать?

После составления подробного описания вакансии и формиро-

вания некого функционального образа будущего сотрудника опре-

деляется стратегия поиска кандидатов.

Поиск внутри компании необходим, это часть открытой

кадровой политики. Вакансия должна быть обязательно опубли-

кована внутри компании еще до обращения в агентства. Внут-

ренние кандидаты должны иметь преимущества в конкурсе на

вакансию.

В случае поиска вне компании: объявление в Интернете, профес-

сиональных журналах или обращение к агентствам, взаимодейс-

твие с вузами, контакты со специализированными объединениями,

клубами.

Работа по сбору и анализу информации о кандидате включает

в себя анализ резюме, комментарии агентства, проверку рекомен-

даций интересных кандидатов, беседу с предыдущим работода-

телем, подробное структурированное собеседование с претендентом

и, в случае необходимости, тестирование.

В процессе принятия решения о кандидате необходимо учиты-

вать не только его профессиональную компетентность, образование

и квалификацию, но и совместимость с другими членами команды.

От межличностных отношений в компании зависит очень многое.

Межличностные конфликты и грубость приводят к отчуждению,

противостоянию, сопротивлению нововведениям, оборачиваются

нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство).

Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным

срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчи-

тано, что в сфере производства на сегодняшний день около 20 %

потерь приходится на межличностные конфликты. Поэтому пред-

варительный тщательный отбор и многоступенчатость при подборе

персонала позволяют существенно снизить опасность таких конф-

ликтов и повысить эффективность команды в целом. На итоговое

собеседование попадает только тот, кто отвечает требованиям руко-

водителей всех уровней и, по их представлениям, может работать

в имеющийся команде.

Даже самая тщательная работа по подбору персонала может

не принести ожидаемого положительного эффекта, если новый

сотрудник будет предоставлен сам себе во время испытательного

срока. Конечно, есть компании, в культуре которых существует

традиция отношения к новичкам по принципу «бросить в холодную

воду и посмотреть, выплывет или не выплывет». Но это экстре-

мальный подход. Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник

прошел испытательный срок. Особенно если предварительный

отбор был тщательным и добросовестным.

Для эффективной работы команды хорошо организованный

период адаптации новых сотрудников просто необходим. Это повы-

шает сплоченность и позволяет всем членам команды проявить себя.

В процессе адаптации новичка участвуют:

• непосредственный руководитель;

• отдел по работе с персоналом;

• команда/группа/отдел;

• наставник на период испытательного срока;

• сам сотрудник.

У каждого из участников есть своя роль и в процессе подготовки

периода адаптации, и в его успешном преодолении.

Руководитель планирует введение в должность и ставит задачи на

период испытательного срока, готовит рабочее место (как минимум,

финансирует его), назначает наставника, готовит команду к приходу

нового сотрудника, регулярно встречается с ним для получения

обратной связи и принимает решение о прохождении испытатель-

ного срока.

258 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 259

Наставник оказывает поддержку во время периода адаптации

по все вопросам, связанным с профессиональной деятельностью

и контактами в команде.

Сотрудник отдела по работе с персоналом контролирует наличие

плана введения в должность и его выполнение, проводит ознакоми-

тельную беседу, знакомит с компанией, информирует всех о новом

работнике (информационная доска, интранет, электронная почта),

готовит документы, связанные с трудовыми отношениями, передает

необходимую информацию (папку нового сотрудника), регулярно

встречается с ним во время испытательного срока для получения

обратной связи, получает обратную связь от руководителя, инфор-

мирует сотрудника о прохождении/непрохождении испытательного

срока.

Новый сотрудник стремится выполнить все необходимые задачи,

вникнуть в свои обязанности, интересуется жизнью компании и

своей команды, не стесняется задавать вопросы руководителю,

наставнику и сотруднику HR-службы, дает обратную связь о своем

видении ситуации, уважительно относится к традициям и правилам

компании.

Человеческий ресурс компании живет, развивается, непрерывно

движется. Для того чтобы адекватно управлять им, знать его состояние

(результативность и потенциал сотрудников) необходима регулярная

оценка. Из сказанного выше очевидно, что оценка сопровождает

сотрудников от подачи заявки на свободную позицию в компанию

и до окончания трудовой деятельности в данной фирме.

Оценка персонала — это комплекс мероприятий, позволяющих

определить, насколько сотрудник обладает характеристиками и

знаниями, которые необходимы ему для решения поставленных

задач1.

В небольших фирмах потребность в оценке не так очевидна, как

в компаниях с численностью более 100 человек. Чем выше числен-

1 Организация работы службы персонала. Методическое пособие. Библио-

тека персонал-технологий. 2006.

ность, тем выше необходимость оценки персонала. Традиционными

целями оценки являются:

• отбор кандидатов на работу;

• выявление потребностей в обучении;

• планирование карьеры;

• формирование кадрового резерва;

• корректировка компенсационного пакета;

• улучшение системы управления;

• диагностика ситуации в компании.

Для сотрудников оценка полезна тем, что позволяет получать

и давать обратную связь, обсуждать результаты своего труда, помо-

гает сформировать понимание целей и задач компании и осознать

свою роль в их осуществлении.

Оценка персонала — сложный многоуровневый процесс. Она

начинается с определения целей и задач, на основании которых

происходит выбор методов. Затем разрабатываются конкретные

инструменты (анкеты, бланки, опросники, тесты и др.) и органи-

зуются сами мероприятия по оценке. По окончании мероприятий

специалисты HR-подразделения анализируют данные и предостав-

ляют обратную связь участникам в максимально сжатые сроки.

Наиболее известные и общепринятые методы оценки:

• биографическое интервью;

• тестирование;

• интервью по компетенциям;

• «360 градусов»;

• ассессмент-центр;

• аттестация;

• оценка по KPI.

Результаты оценки влияют на будущее сотрудника в компании, на

его карьерную перспективу. Оказавшись в той или иной категории,

сотрудник остается в ней, как правило, на целый год, до следующей

оценки. Важно использовать такие методы, которые дают макси-

260 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 6. HR и человеческий капитал компании 261

мально объективный результат и позволяют избежать субъективизма

или предвзятого отношения со стороны руководителя (по крайней

мере, минимизировать их).

Роль оценки велика. Однако важно правильно позиционировать

ее в компании, поскольку преимущества оценки видны сотруд-

никам не сразу, а у руководителей может возникнуть сопротивление,

вызванное нежеланием тратить на этот процесс много времени.

Преимущества для компании состоят в том, что объективные методы

оценки в сочетании с анализом поведения сотрудника позволяют

выявить одаренных и талантливых работников и адекватно сплани-

ровать распределение инвестиций в персонал. Хорошим примером

дифференцированного подхода к инвестициям в персонал является

«Развивающее пространство» — концепция по работе с персоналом

компании «Роберт Бош» в России (см. главу 4). Эта концепция

позволяет своевременно выявлять таланты, предоставлять им

возможность самостоятельно проявить себя и выбрать будущий

карьерный путь. Важно, что, инвестируя в таланты дополнительные

средства, компания не забывает и о других категориях сотрудников.

Исключение составляют лишь кандидаты на увольнение, что

вполне логично. Концепция «Развивающего пространства» пост-

роена на взаимных инвестициях: компания инвестирует деньги, а

сотрудники — время. Все стандартные программы развития нахо-

дятся частично или полностью за пределами рабочего времени, и

даже некоторые специальные программы для хороших сотрудников

проводятся частично во время отпуска или отгулов. Такая поста-

новка вопроса выявляет тех, кто реально заинтересован в развитии

и готов прикладывать серьезные усилия. Эти люди становятся

движущей силой развития компании, ее будущим, ее человеческим

капиталом. Развиваясь, они продвигают компанию. Компания,

развиваясь, предоставляет им возможность для профессионального

роста и карьеры.

Это непрерывное движение вынуждает всех заинтересованных

в дальнейшей работе в данной компании прикладывать хотя бы

минимальные усилия для роста и развития своего потенциала. Те,

кто не готов или не заинтересован, остаются на месте. В этом случае

компания уходит вперед, а они покидают ее, так как не готовы к

дополнительным усилиям. Это похоже на естественный отбор, или

крекинг, если сравнивать с технологическими процессами.

Такого рода политика по работе с персоналом нуждается в серь-

езном профессиональном сопровождении и информационной

поддержке. Необходимо активное использование информационной

части развивающего пространства, постоянный внутренний PR,

работа с руководителями и будущими сотрудниками. Это важно,

поскольку недостаток информации может порождать домыслы

и вызывать чувство нездоровой внутренней конкуренции.

Внутренняя конкуренция и корпоративная

культура

Понятие «конкурент» в наше