Экспертные оценки национальных деловых культур

Страны ДВ ИН УМ НН ОБ

США н в в н н

Германия н в в с с

Япония с с в в в

Франция в в с в с

Россия в с н в н

Китай в н с с в

Культура организации проявляется, с одной стороны, в двух

параллельных процессах, а с другой — в процессах, взаимопрони-

кающих и обогащающих друг друга: формальном и неформальном.

Формальный процесс, как и формальная культура организации,

проявляющаяся, прежде всего, в ее структуре, реализуется в орга-

низационной культуре, а неформальный процесс как неформальная

культура организации, система взращивания внутренних коммуни-

каций, реализуется в ее корпоративной культуре.

Динамика бизнес-культуры: от идеи

до организации

Развитие любой культуры характеризуется некими общими фазами

ее динамики. В свое время в литературе по психологии менеджмента

особое внимание уделялось соотношению формальной и нефор-

мальной структуры организации. Иногда они даже противопостав-

лялись друг другу. Немало говорилось о нежелательности «нефор-

мальных лидеров» в коллективе. Однако в таких трактовках было

много поверхностных суждений и ложных стереотипов.

«Культуральный» подход открывает новые возможности, выявляя

глубокую и принципиальную связь «неформального» и «формаль-

ного» в менеджменте. Конкретизировать представление о механизмах

формирования и закрепления социальных значений в практической

деятельности можно с помощью понятия нормативно-ценностных

систем деятельности как подсистем социальной практики1.

Нормативно-ценностные системы (НЦС) определяются:

• ценностным компонентом, который складывается из предмета,

целей и средств деятельности;

• нормативным компонентом (правилами, регулирующими

осуществление деятельности);

• способом организации коллективной деятельности (поскольку

речь идет о системах социальной практической деятельности).

В процессе жизнедеятельности человек участвует в самых

различных НЦС: практически вся социально-практическая деятель-

1 См. Тульчинский Г. Л. Свобода и смысл. Lampeter, 2002.

186 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 187

ность может быть представлена как совокупность НЦС в сфере

производства, быта, отдыха, науки и т. д. Но приобщение к НЦС

нельзя сводить к простому приобретению определенных навыков:

это существенный фактор развития форм поведения человека вплоть

до развития мышления, памяти и воли.

Понятие НЦС позволяет преодолеть «дилеммы» формального

и неформального аспектов организации трудовой деятельности,

психологического и функционального подходов.

НЦС социальной практики развились из единой системы духовно-

практической деятельности, синкретично совмещающей различные

функции (от магических до хозяйственных). НЦС ремесел, науки,

искусства и т. д. дифференцировались и специализировались посте-

пенно, по мере развития цивилизации и специализации видов

деятельности. Это выражалось в выделении отдельных функций в

самостоятельные виды деятельности, профессиональном закреп-

лении их за отдельными людьми, в соответствующих изменениях

в системе образования и воспитания. Таким образом, возникают

мотивированные изнутри, а не санкционированные извне стили

поведения. Этот процесс десакрализации привел к становлению

науки, которая не только выстояла в единоборстве с религией, но

и превратилась в действенное средство рациональной регуляции в

обществе. На определенном этапе в самостоятельную НЦС выде-

лился и бизнес.

Особый интерес представляет рассмотрение социальной органи-

зации НЦС как общностей людей. Они могут иметь формальную

(т. е. определенную закрепленными функциями и связями, правами

и обязанностями, инструкциями, отношениями координации и

субординации, средствами контроля и стимулирования) и нефор-

мальную (основанную на межличностных взаимоотношениях) орга-

низационную сторону деятельности.

При рассмотрении НЦС под этим углом зрения выявляется дина-

мика развития форм организации НЦС, каждая из которых проходит

путь от нерегулярной случайной общности людей («тусовки») до

формирования социальных институтов, являющихся наиболее

развитой формой организации НЦС. Характерными чертами соци-

альных институтов являются:

• то, что они возникают на стадии дифференцированной обще-

ственной практики, когда на основе разделения труда выде-

ляются НЦС, связанные с достижением социально-значимых

целей;

• то, что в этих НЦС доминирует формальная сторона органи-

зации, закрепленная в специальных положениях, уставах и т. д.,

регламентирующих функционирование систем;

• то, что функционирование таких систем обусловлено сложив-

шимися экономическими, правовыми и социальными отноше-

ниями.

Первопричина динамики и дифференциации НЦС социальной

практики — разделение и специализация этой практики, обуслов-

ленные развитием цивилизации.

В этом отношении организационная и корпоративная культуры

являются разными уровнями (стадиями) формирования и станов-

ления самой фирмы как социального института (юридического

лица). Они не противостоят друг другу, а дополняют и взаимопред-

полагают друг друга в органическом единстве. Будучи целевыми

общностями, НЦС объединяют людей в формальные и нефор-

мальные организации в целях некоторой практической деятель-

ности. Предпосылка и условие ее успеха — относительно единый,

общий способ осмысления действительности всеми участниками

деятельности. Этот ценностно-смысловой аспект НЦС выража-

ется в некотором нормативном понимании, которое определяет не

только общность цели, но и общность восприятия предмета деятель-

ности, его анализа и т. п.

Общее понимание (осмысление) наличествует в любой НЦС.

Различия заключаются лишь в форме и степени его выраженности.

Это может быть и простая общность психологической установки, и

невербализуемое «цеховое» знание, и формальная экспликация в виде

учебников, манифестов, положений, программ. Общее понимание

задается общностью целей, предмета и правил деятельности. Этим

188 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 189

способам осмысления действительности соответствуют «сгущения»

людей, занятых ее освоением в данном виде деятельности. Поэтому

организация деятельности в каждый момент времени соответствует

достигнутому опыту, характеризует степень разделения и специали-

зации.

Взятая как процесс, в единстве смыслового и социально-органи-

зационного аспектов, динамика их институционализации предстает

осуществляемой в несколько стадий.

1. Стадия выработки нового осмысления. Характеризуется мини-

мальной степенью организации. Коммуникация участников

носит спорадически случайный и во многом личностно-дове-

рительный характер.

2. Стадия выработки общего понимания (коалиция). Характери-

зуется большей устойчивостью связей и отношений между

специалистами, которые начинают выделять себя как группу

единомышленников. Подобная избирательность в общении

«уплотняет» коммуникацию, хотя само общение носит слабо

регламентированный характер («тусовка»).

3. Стадия парадигмы. Общение начинает носить системати-

ческий характер семинаров, переписки, обмена материалами

на ранних стадиях (рукописи, препринты, заявки). Делаются

попытки выработать программные материалы, прорваться

в СМИ. Выдвигаются лидеры мнений.

4. Стадия сплоченной группы (ассоциации). На этой стадии общее

понимание уже фиксируется участниками деятельности в

явной форме программного заявления. Коммуникация стано-

вится все более ограниченной рамками группы, где выделяются

признанные лидеры, между которыми может существовать

разделение сфер влияния. Лидер выступает центром, вокруг него

формируется группа. Именно он обычно выступает с програм-

мным заявлением, обеспечивает селекцию и интерпретацию

информации. Важный момент на этой стадии — успех и соци-

альное признание. Они свидетельствуют о развитии группы и

обеспечивают социальный престиж (имидж) ее деятельности,

а значит и постоянный приток сторонников и учеников.

Привлечение учеников достигается обычно с помощью

пропагандистской и популяризаторской деятельности, public

relations, осуществляемых обычно либо самим лидером, либо

под его контролем. Этой цели могут служить СМИ, периоди-

ческие издания, постоянные семинары, конференции. Нередко

создаются специальные центры (школы, курсы) подготовки

специалистов в данной области. Явным становится отличие

деятельности данной группы от материнской НЦС: группа

становится либо элитарной, ведущей в материнской НЦС,

либо «мятежной», отвергающей ортодоксальные установки.

Причем во втором случае деятельность группы может оказаться

либо тупиковой, либо положить начало новой традиции. По

некоторым оценкам для «прорыва» старой традиции необхо-

дима группа около 20 человек, а для создания новой — от 500

до 1000 человек.

5. Стадия профессионализации. На этой стадии в НЦС фиксиру-

ется формальная организационная структура. НЦС становится

специальностью (профессией) и обеспечивает не только подго-

товку учеников, но и их трудоустройство посредством открытия

новых должностей или переориентации старых, создания

трудовых коллективов. На этой стадии нередко образуется

расслоение лидерства на формальное (по должности) и нефор-

мальное. Институционализация НЦС как профессии опреде-

ляется следующими главными особенностями: (1) профессио-

нальной ответственностью за производство, хранение, передачу

и использование соответствующих социальных значений; (2)

автономностью профессии в деле привлечения новых членов,

их подготовки, повышения квалификации, контроля за их

деятельностью; (3) установлением между данной НЦС и ее

социальным окружением таких отношений, которые обеспечи-

вали бы ей поддержку и охрану от непрофессионального вмеша-

тельства; важной становится роль известных (широкой обще-

ственности) личностей, представляющих свою сферу в глазах

190 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 191

публики и общественного мнения, СМИ; (4) стимулирование

деятельности профессионалов на основе оценки качества

их работы с точки зрения других специалистов-экспертов.

Стадия профессионализации характеризуется полной органи-

зационной вооруженностью НЦС вплоть до создания кодекса

поведения (устава, положения, должностных инструкций),

статуса юридического лица (счет, финансирование и т. п.),

высокой степенью упорядочения координационных и субор-

динационных отношений (самостоятельное юридическое лицо

или подразделение, отдел или лаборатория в существовавшей

структуре). Все прогрессирующая рутинизация деятельности

зачастую приводит к формированию в ее недрах нового смыс-

лового сдвига, развитие которого может привести к дальнейшей

дивергенции системы.

Аналогичные стадии развитие НЦС проходит не только в бизнесе,

но и в науке, политике, искусстве, религии. Совсем не обязательно,

чтобы каждая НЦС проходила все указанные этапы институцио-

нализации. Возможна остановка на каждой из указанных стадий.

Далеко не каждой НЦС удается развиться даже в стадию сплоченной

группы, не говоря уже о наиболее развитой стадии профессионали-

зации. На рис. 5.1 представлен процесс институционализации соот-

ветствующих НЦС в виде схемы.

Роль ценностно-смыслового и социально-организационного

аспектов институционализации в их динамике различна. На первых

этапах ведущую роль играет смысловой аспект, на поздних — соци-

альный. Разумеется, возможна ситуация, когда развитый организа-

ционный аппарат объединяет людей, не имеющих единого осмыс-

ления, но это лишь свидетельствует о том, что у истоков такой

социальной организации некогда стояло когерентное осмысление

«отцов-основателей».

Вокруг смыслового ядра НЦС выстраиваются структуры соци-

альной институционализации, которые могут быть ранжированы от

простейших межличностных отношений до развитых социальных

институтов данного общества. Собственно смысловой аспект инсти-

туционализации может рассматриваться как зародыш социально-

организационной институционализации, как ее начальная стадия.

Рис. 5.1. Динамика нормативно-ценностных систем культуры

Смысловой и социально-организационный аспекты инсти-

туционализации НЦС выражают различные стадии зрелости и

становления деятельности, реализующие все смысловые уровни

социального опыта. Поэтому институционализированные формы

осмысления, рутинизированные в некоторые профессии, специаль-

ности и дисциплины, представляют собой отлившиеся в институци-

192 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 193

онные формы социальной организации виды осмысления. С этой

точки зрения каждая идея, понятие — это зародыш бизнес-струк-

туры, НИИ или лаборатории, а последние — суть институционали-

зированные идеи.

Развитие бизнеса предстает динамикой НЦС от идей на уровне

личностного смысла (или личностных смыслов — на уровне

общего понимания) до полной формальной институционализации

программы социальной деятельности, лежащей в ее основе.

Корпоративная культура и личность:

преодоление отчуждения

Работа в организации, система ценностей которой неприемлема

для данного человека или приемлема лишь отчасти, обрекает его на

неудовлетворенность и низкое качество работы.

Культура организации (предприятия, фирмы, компании) непос-

редственно связана с ее социальной системой, характеризующей

нормы поведения, чувства, отношения, ценности людей, работающих

в ней. Она оказывает определенное влияние на повседневное взаи-

модействие всех сотрудников и руководителей и предъявляет к ним

соответствующие требования, которые формируют поведение.

Центральной проблемой гуманитарной культуры, начиная с IХ века,

считалась проблема справедливой организации общества и преодо-

ления отчуждения человека.

Речь идет о восприятии человеком окружающей действитель-

ности (социальных порядков, отношения руководства, условий

труда и вознаграждения) как глубоко несправедливой, чуждой и

даже враждебной ему, в результате чего у него возникает ощущение

собственной ненужности, никчемности, угнетенности, обиды,

беспомощности, страха, агрессии, необходимости себя защитить.

Отчуждение в менеджменте порождается рядом факторов.

• Отстранение рядового работника от управленческого процесса,

когда он вынужден слепо исполнять чужие команды, которые не

всегда приемлет и даже не всегда понимает. Поскольку человек

принужден исполнять их, он чувствует себя униженным «бессло-

весным орудием» в чужих руках, механическим винтиком

бездушной производственной машины. Отсюда дискомфорт

и стрессы со всеми последствиями.

• Несправедливая система распределения материальных и духовных

благ, ведущая к нарушению оптимальной организации распре-

деления по труду. Эта причина — наиболее весомая, поскольку

несправедливость — обстоятельство самое травматичное по

своим нравственным последствиям.

• Чрезмерно жесткий график и ритм работы, когда человек даже

в случае крайней необходимости не может отлучиться с рабо-

чего места, не прибегая к обману, «прогулу» или унизительным

просьбам. Помимо трудовых обязательств, у человека немало

других жизненных функций и форм ответственности: жены

или мужа, отца или матери семейства, друга, общественного

деятеля и т. д. Иногда какая-то из этих функций может оказаться

важнее, чем трудовая. Если человек лишен возможности такой

самореализации, не имея возможности уйти для этого с работы,

наступает разлад в душе и отчуждение.

• Узкая специализация, при которой сотрудник вечно занят испол-

нением одной однообразной и монотонной рабочей операции,

которая надоедает и не кажется ему важной. Именно поэтому он

не может считать конечное изделие технологического процесса

делом своих рук и ума, радоваться ему, ощущать заслуженную

гордость и удовлетворенность творца.

• Система статусных привилегий, к которым не могут иметь

доступ низшие по чину и /или рядовые работники. Эта причина

отчуждения тесно связана с другой, которую мы сформулиро-

вали как несправедливую систему распределения власти, мате-

риальных и духовных благ, ибо только неверное использование

форм власти приводит к появлению в коллективе системы

статусных привилегий. Г. Форд говорил, что его работники не

194 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 195

заглядывают ему в карман, чтобы выяснить, сколько он полу-

чает, т. к. система социальных благ такова, что у людей нет

ощущения, что руководство о них не заботится.

Первая причина успешно преодолевается широким распростра-

нением в ХХ веке кооперативных и акционерных предприятий

(производственных кооперативов, хозяйственных товариществ и

обществ), в которых многие или все работники являются владель-

цами части средств производства. А. Смит считал, что только 6 %

работоспособной части нации могут заниматься успешным пред-

принимательством, поэтому они и должны быть «по праву» хозя-

евами средств производства. Однако последующее развитие новых

форм кооперации общественного труда и предпринимательства

прямо или косвенно (через владение ценными бумагами) привело к

увеличению числа частных собственников средств производства до

35–40 % нации. Разумеется, далеко не все работающие в развитых

капиталистических странах — собственники. Многие и не желают

взваливать на себя ношу предпринимательства, ибо, чтобы нести ее,

как отмечал А. Смит, нужен особого рода талант, как, впрочем, и в

любом другом деле. Однако и наемные работники бывают вполне

удовлетворены своим трудом, если общественно-политическая

система и организация фирмы, где они работают, не генерируют

прочих причин отчуждения.

Вторая причина отчуждения устраняется широким вовлечением

рядовых сотрудников в управленческий процесс путем демокра-

тизации управления, и в первую очередь — через делегирование

полномочий. Так, во многих западных и особенно японских фирмах

к выработке управленческих решений привлекаются чуть ли не все

работники, которые будут потом их исполнять. Существуют четко

разработанные методы, правила и процедуры демократизации

управления. Если сотрудник участвует в выработке управленческого

решения, у него не остается его непонимания или неприятия.

Третья причина — «несправедливая система распределения власти

и иных благ» — также вполне успешно преодолевается. Ныне во

многих фирмах соответствие управленческого аппарата своему

назначению определяется по росту благосостояния работников, а не

по повышению производительности труда или прибыли (произ-

водственно-трудовые цели, выступающие в качестве всего лишь

инструмента достижения главной цели). В акционерных предпри-

ятиях, например, вопросы найма и увольнения членов высшей адми-

нистрации по закону решает общее собрание акционеров, уровень

же зарплаты работников оговаривается в коллективном договоре

между администрацией и профсоюзами. Так, например, в концерне

Volkswagen 39 членов завкома. Все они — освобожденные работники

и содержатся за счет бюджета предприятия. Каждому из них выдается

служебная машина и обеспечивается «парламентский» иммунитет,

защищающий от посягательств администрации. Их задача — пред-

ставлять и защищать интересы всех рабочих, а не только членов

профсоюза. Завком вникает во все стороны жизни завода, и ни одно

решение администрации, затрагивающее интересы работников, не

может быть принято без его согласия. На Volkswagen трудится около

четверти миллиона работников. Здесь хорошо сознают, что благосо-

стояние людей зависит от качества выпускаемой продукции. А это, в

свою очередь, зависит от качества подготовленности кадров, поэтому

на систему их подготовки расходуется около 150 миллионов евро в

год, почти четверть из них — на повышение квалификации, которой

охватывается 25 тысяч работников и более 5 тысяч представителей

руководящего персонала. Обеспечивают эту систему 600 постоянно

работающих специалистов. На текущие нужды заводского здравоох-

ранения расходуется также около четверти миллионов евро. Много

это или мало? На заводах бывшего СССР эта сумма в расчете на одного

человека была в 70 раз меньше. В ежедневном меню — 200 наиме-

нований блюд, которые развозятся по 20 цеховым столовым. Цены,

установленные заводом, такие, что можно полноценно пообедать за

1 евро (при средней зарплате около 2000 евро в месяц).

Четвертая причина — «чрезмерно жесткий график и ритм

работы» — решается через повсеместный отказ от ручных конвейеров,

задающих жесткий ритм, а также через внедрение гибких графиков

работ. Во многих фирмах рабочие самостоятельно устанавливают

196 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 197

ритм и часы начала и конца работы. Среди результатов использо-

вания гибких графиков работ исследователи называют: улучшение

производственной атмосферы и распределения производственных

заданий, уменьшение суммы выплат отсутствующим по разным

уважительным причинам, снижение оплаты сверхурочных работ,

повышение индивидуальной производительности труда, более

качественный набор кадров, наконец, разгрузка транспортных

магистралей, ведущих к местам работы в часы «пик».

На Volkswagen любой человек может три дня не выходить на

работу без каких-либо объяснений. Заболел ли, устал или имеет

еще какую-либо причину — это его дело. Однако прогулов здесь

не бывает. Почему же рабочие не пользуются прекрасной возмож-

ностью «посачковать»? Они знают: в компании человека ценят

выше любого дорогостоящего станка, относятся к нему как к уважа-

емой личности. В такой атмосфере человек и сам начинает ценить и

уважать себя, и не позволит себе унизиться до подобного недостой-

ного поступка. Как гласит японская пословица, «приличная одежда

побуждает человека к достойному поведению».

В целях преодоления пятой причины отчуждения (узкая специ-

ализация и монотонность труда) используются самые разные орга-

низационные приемы и новации по обогащению содержания труда,

смене функциональных нагрузок и т. д. На предприятиях компании

Phillips производство телевизоров стали вести не на конвейерах, а

отдельными бригадами рабочих, отвечающих за выполнение целых

циклов операций и самостоятельно распределяющих функции

между собой. В компании Volvo также вместо раздельных функций

стали поручать рабочим организацию собственных рабочих мест и

комплекс операций. Их продукция имеет индивидуальные знаки.

В результате улучшились все производственные показатели. В Нор-

вегии, на заводе Nobe, рабочих распределяют на автономные группы,

которые сами планируют работу на три месяца, самостоятельно

подбирают кадры и контролируют готовую продукцию. Рабочие

получают общую (групповую) оплату, контролируют и сменяют друг

друга на различных трудовых операциях.

Аналогичные методы сложной оптимизации труда применяют

в компаниях Olivetti (Италия), Bell System (США) и многих других

фирмах Европы, Америки и Азии.

Решение проблем, вызванных шестой причиной (существо-

вание статусных привилегий) оказалось наиболее трудным делом,

за исключением японских фирм. Руководители на всех уровнях

управленческой иерархии, особенно низшего звена, никак не

хотели отказаться от своих привилегий. Разница между администра-

цией и рядовыми работниками в американских фирмах была очень

заметной вплоть до середины 80-х годов. Специальные стоянки

машин, отдельные залы для обеда, ковры, люстры, настенные часы

в кабинетах, оклады вместо почасовых ставок, различные дополни-

тельные льготы, свободный график вместо фиксированных пере-

рывов… Все это говорило о том, что руководители — особый класс,

привилегированная каста, а все остальные — не более чем наемные

работники, «черная кость».

За последние годы большинство фирм отказалось от выде-

ления специальных мест для машин руководителей. Работники

всех компаний стали носить защитные каски одного цвета, ибо

«признание должно зависеть от способностей руководителя, а не

от цвета каски». Высшие руководители многих японских фирм уже

давно и довольно часто ходят в рабочих спецовках весь день: солдаты

любят, когда генералы носят полевую форму. В автомобильной

фирме Nummi все сотрудники, включая президента, обедают в

одной столовой, всем служащим предлагаются клубные билеты,

здесь нет специальных стоянок для машин. Хотя эти меры сами по

себе и не обеспечивают фирме безусловного успеха, но они отражают

принятую философию, которая в целом способна снять отчуждение

работников и привести к процветанию. В «американском вызове»

европейцам, которые более консервативны, чем американцы, гово-

рится: не может быть прогресса без отказа от привилегий.

Наивысших результатов по борьбе с проблемой отчуждения

работников достигла Япония. В западных странах, как, впрочем,

и в России, широко распространен миф о культурной уникаль-

198 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 199

ности Японии, которая считается причиной японского «экономи-

ческого чуда»: будто бы японские методы производства и управ-

ления настолько древние и настолько зависят от их уникальной

культуры, что другие страны не могут перенять их и пользоваться

ими. Однако аргумент культурно-исторической обусловленности

успеха Японии совершенно не выдерживает критики. Вплоть до

60-х годов ХХ века Япония была бедной, экономически и техноло-

гически отсталой страной. Трудовые отношения в ней были очень

далеки от идеалов высокой этики. Напротив, они были одними из

наихудших и наиболее жестоких в мире. Двухвековая самоизоляция

феодальной Японии, закончившаяся лишь во второй половине

XIX века, оказала ей очень плохую услугу. До середины ХХ века

марка «сделано в Японии» означала для покупателей всего мира

низкое качество, а степень отчуждения японских рабочих едва ли не

была самой высокой. Именно поэтому быстрый, почти внезапный

экономический успех Японии выглядит как чудо. В чем же дело?

Япония — страна с бедными природными ресурсами. Японская

интеллектуальная элита хорошо осознавала: для того чтобы жить не

хуже других народов, богатых ресурсами, японцы обязаны трудиться

больше и лучше их. Но осознания данного обстоятельства еще недо-

статочно. Чтобы подвигнуть массы народа к упорному и добросовес-

тному труду, необходимо заинтересовать людей, создать у них соот-

ветствующую мотивацию. В 1955 году был организован «Японский

центр производительности», нацеленный на широкую пропаганду

идей, внедрение которых создаст социально-экономическую базу

для высокой трудовой мотивации. Основные идеи этого центра,

ныне крупнейшего в мире, сводятся к следующим трем общим

принципам японского менеджмента.

• Принцип классовой солидарности: все меры, все управленческие

решения по повышению производительности труда должны выра-

батываться руководством компаний и профсоюзами совместно.

Реализация этого принципа позволяет повысить степень внут-

рифирменной солидарности и снять классовое противостояние

между рабочими и предпринимателями, вовлечь всех сотруд-

ников в процесс поиска оптимальных управленческих решений

(демократизация процесса управления), что, в свою очередь,

снимает отчуждение наемных работников и в определенной

мере пробуждает коллективное творчество, направленное на

совершенствование всех сторон организации компании.

• Принцип справедливого распределения плодов производитель-

ности — плоды повышения производительности должны быть

справедливо распределены между руководством, трудящимися

и потребителями. Реализация данного принципа — наиболее

мощный фактор для снятия отчуждения не только у работников

данной фирмы, но и во всем обществе. Ведь результаты усерд-

ного труда достаются не только предпринимателям и рабочим,

но и потребителям, и здесь нет ошибки. Высокая производи-

тельность позволяет снизить цены на товары, и тем самым ее

плоды пожинают все покупатели, т. е. все члены общества.

• Принцип ограниченного пожизненного найма. Реализация этого

принципа снимает страх перед безработицей, вселяет чувство

уверенности, социальной защищенности и высокой солидар-

ности.

В течение десяти лет большинство японских фирм радикально

перестроили свою идеологию в соответствии с данными принци-

пами. В результате возникли те следствия, совокупность которых

стали называть во всем мире «японским чудом». На базе трех приве-

денных идеологических принципов, позднее, в 70–80-х годах, были

выработаны и более конкретные принципы, отражающие органи-

зационное своеобразие японского менеджмента: принцип коллек-

тивизма, или групповой солидарности; принцип поощрения твор-

ческой инициативы и совмещения профессий; принцип «единой

семьи» (все члены фирмы связаны между собой сетью взаимных

обязательств и ответственности всех за благополучие каждого);

принцип повышения зарплаты по старшинству.

Воплощение обсуждаемых принципов на практике сделало

Японию страной с наиболее справедливой системой распределения

200 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 201

доходов в мире. Она сумела занять лидирующее положение в мире

в обеспечении грамотности, социальной солидарности, качества и

продолжительности жизни. В 1986 году Япония была признана самой

конкурентоспособной страной в мире. Творческий подход к любому

делу приобрел в Японии массовый, всенародный характер. Японцы

искренне стремятся к непрерывному усовершенствованию всего и

вся, снижению затрат, хорошему обслуживанию, высокой произво-

дительности и высшему качеству. В стране царит культ усердного

труда. Большинство людей, посетивших Японию, уезжают домой

под сильным впечатлением от того, как рабочие буквально «набра-

сываются» на возникшие проблемы, с каким вниманием они отно-

сятся к малейшим деталям в работе, готовы «нагнуться за последним

рисовым зернышком» и «еще раз выжать сухое полотенце». Когда

заканчивается обеденный перерыв, они не идут, а бегут к своим

рабочим местам. Многие из них, не используя до конца отпуск,

просятся обратно на работу. Д. Кирс, председатель компании Xerox,

говорит: «Каждый раз после поездки в Японию я возвращаюсь

подавленным и напуганным». Действительно, как тут надеяться на

победу в конкуренции с японцами? Всякий наблюдатель уже через

несколько дней понимает, в чем заключается истинная причина

японской конкурентоспособности — они просто любят труд и

работают больше своих конкурентов (цель, достигнутая «Японским

центром производительности»).

Необходимость конкуренции с японскими товарами вынудила

американцев, как, впрочем, и европейцев, спешно перенимать япон-

ский опыт, не считаясь с чувством национальной гордости. В последние

десятилетия в США возникли такие организации, как «Национальный

центр качества трудовой жизни», «Институт труда Америки», «Огай-

ский центр трудовой жизни» и другие, нацеленные на разработку мер,

методов и критериев высокого качества трудовой жизни, на удовлет-

ворение интересов и потребностей рядовых работников.

Меры по повышению качества жизни на работе включают в себя

любые измерения организационных параметров фирмы, положи-

тельно влияющих на людей: (1) децентрализация; (2) вовлечение

сотрудников в процессы производства; (3) обучение руководящих

кадров; (4) программы продвижения по службе; (5) обучение работ-

ников методам эффективности общения в коллективе, (6) расши-

рение объема и обогащение содержания труда. Объем работы — это

мера количества и повторяемости выполняемых рабочих операций.

Объем называется узким, если человек производит лишь несколько

операций и часто их повторяет, а если работник выполняет много

различных операций, которые повторяются сравнительно редко, —

широким. Богатство содержания работы — это мера сложности

выполняемых функций, самостоятельности в планировании и

выполнении своей работы, а также участия в выработке управлен-

ческих решений.

Критерии высокого качества трудовой жизни таковы: (1) инте-

ресная работа; (2) справедливое вознаграждение; (3) соответствие

рабочей среды санитарно-гигиеническим нормам и стандартам

техники безопасности труда; (4) надзор со стороны руководства —

минимальный, лишь в меру необходимости; (5) работники участвуют

в выработке решений, затрагивающих их деятельность; (6) наличие

гарантии работы; (7) в коллективе дружеские взаимоотношения;

(8) обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Специалисты вышеназванных центров разработали ряд рекомен-

даций, направленных на улучшение трудовой этики и снижение

уровня отчуждения работников.

• Увязывайте вознаграждение непосредственно с той конкретной

деятельностью, которая приводит к улучшению производитель-

ности и эффективности работы фирмы в целом.

• Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи

усилия и результаты труда превосходят средние показатели.

• Соблюдайте принцип, согласно которому каждый работник

должен получить свою долю от увеличения производитель-

ности и прибыли фирмы в целом.

• Привлекайте сотрудников к разработке критериев оценки

результатов труда.

202 Бренд-интегрированный менеджмент: каждый сотрудник в ответе за бренд Глава 5. Выращивание бизнес-культуры 203

• Не вводите организационные и технические изменения, пока

не убедитесь, что они не снизят удовлетворенность работников

(например, в связи со снижением безопасности труда или

сверхурочной работой).

• Не повышайте стандарты качества до тех пор, пока не сможете

полностью оплатить связанные с этим изде