Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Синди Альварес

Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

 

 

Синди Альварес

Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

 

Переводчик В. Башкирова

Научный редактор В. Потапов

Руководитель проекта А. Василенко

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка А. Абрамов

Дизайн обложки М. Лобов

 

Authorized Russian translation of the English edition of Lean Customer Development, ISBN 9781449356354 © 2014 Cindy Alvarez.

This translation is published and sold by permission of O’Reilly Media, Inc., which owns or controls all rights to publish and sell the same

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

 

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

 

* * *

Предисловие

 

Идеи Стива Бланка сегодня настолько популярны, что некоторые уже не помнят, как они стали достоянием широкой общественности. Между тем в свое время книга «Четыре шага к озарению», изданная автором за свой счет, была гласом вопиющего в пустыне. Стив, с которым я имел удовольствие работать в качестве инвестора и ментора, и просто друга, не побоялся применить строгую теорию развития продукта к производственной и маркетинговой деятельности стартапов, заставив нас пересмотреть сложившиеся представления об этих предприятиях и значительно опередив большинство предпринимателей и венчурных капиталистов. Свою концепцию он назвал развитием потребителей.

Сегодня этот подход практикуется далеко не только в районе залива Сан‑Франциско. Он стал неотъемлемой составляющей движения бережливых стартапов. Пришло время вновь обратиться к нему и узнать об историях успеха, полезных приемах и некоторых тонкостях его применения. Синди Альварес, одна из первых пропагандистов бережливых стартапов, обобщила свой опыт в этой книге. Она работала с новичками рынка и с крупнейшими компаниями, входящими в список Fortune 500 (например, будучи директором по изучению пользовательского опыта в компании Yammer, Синди сотрудничала с Microsoft). Это позволило ей разработать подробное руководство по развитию потребителей для нового поколения предпринимателей.

Когда мы слышим слово «предприниматель», перед нашим мысленным взором встает образ студента колледжа, собирающего у себя в гараже новое устройство. Но я вкладываю в это понятие несколько иной смысл. Стартапы – это сфера человеческой деятельности, цель которой создание новых продуктов и услуг в условиях почти полной неопределенности, а предприниматель – человек, который направляет этот процесс. Собирает ли он новое устройство в своем гараже, работает в венчурном стартапе или пытается внедрять инновации в коммерческой или некоммерческой организации, – в любом случае он должен знать, как превратить «сырую» идею в реальный успешный продукт.

Все компании – от крупных до мелких – стремятся к постоянному обновлению и непрерывному росту и рано или поздно обнаруживают, что для этого необходимы новые формы взаимодействия с имеющимися и потенциальными потребителями. Задача стартапа – понять, что именно следует производить, и в кратчайшие сроки разработать новый продукт. Методы бережливого стартапа повышают шансы предпринимателей на успех. Как узнать, нужен ли продукт потребителям? Сумеют ли работать в одной команде специалисты из разных областей? Как обеспечить обратную связь с клиентами? Ответы на эти вопросы и дает методология бережливого стартапа.

Методика развития потребителей отличается от традиционных маркетинговых исследований, которые помогают узнать потребности и предпочтения потребителей, изучить потребительский опыт (понять, как клиенты используют конкретный продукт или услугу). Эта методика позволяет сделать шаг вперед – не просто понять поведение потребителей, но изменить его, обеспечив устойчивость бизнеса.

Этот процесс включает проведение ряда тестов на микроуровне, их цель – запустить механизм роста бизнеса, превращающий стартап в крупную компанию. Развитие потребителей – это непростая задача: чтобы обобщить полученную информацию, необходимо работать одновременно по многим направлениям, в постоянном контакте с маркетологами, инженерами, операторами и специалистами службы поддержки клиентов, – то есть со всеми, кто занят в разработке и реализации продукта. При этом ученые и инженеры могут сами, без поддержки маркетологов и продавцов, узнавать мнение потребителей о продукте. Продавцы видят, как важна для инновационного процесса обратная связь с клиентами. Работники службы поддержки получают возможность не просто реагировать на жалобы покупателей, но и удовлетворять их потребности.

У тех, кто только начал знакомиться с методами бережливого стартапа (даже если они готовы к разговору с реальными или потенциальными потребителями), возникает множество вопросов. Как уговорить людей потратить время на разговор о продукте, который еще не разработан? Как получить информацию от самых лояльных потребителей, не испортив отношений с ними? Как понять, что вы удовлетворяете потребности клиентов, если те сами не знают, чего хотят?

Синди Альварес отвечает на эти и многие другие вопросы. Она рассказывает о приемах, помогающих предпринимателям не терять связь с реальностью даже на стадии научных исследований. Не стоит полагаться на рассказы потребителей о том, что они намерены делать в будущем. Стратегия Синди строится на их сегодняшнем поведении. «За реальное изменение модели поведения, товар или обучение чему‑то новому приходится платить, – поясняет она. – Важно видеть разницу между “хочу” и “буду”, а для этого нужно внимательно слушать целевого клиента».

Такой подход требует творческого мышления и умения превратить исследовательское интервью в научный эксперимент. Один крупный банк, с которым Синди довелось работать, требовал, чтобы она спрашивала у клиентов, важна ли для них защита персональной финансовой информации. Все десятеро опрошенных, естественно, ответили на этот вопрос утвердительно. Поскольку эти ответы не давали представления о проблеме, Синди сменила тактику и спросила одного клиента, готов ли он за $50 сообщить девичью фамилию своей матери и номер карты социального страхования. «Без тени сомнений этот человек достал шариковую ручку и потянулся к листу бумаги, – пишет Синди. – Я успела остановить его прежде, чем он написал хоть слово, но достигла своей цели. Сохранность персональных данных волновала моего собеседника лишь до тех пор, пока ему не посулили $50».

Тех, кто собирается отправиться в страну бережливых стартапов, хочу предупредить вот о чем. Если вы уверены, что знаете своих клиентов, готовьтесь к сюрпризам. Работаете ли вы в крупной корпорации или крошечном, но хватком стартапе, мечтаете ли создать новый гениальный продукт или, будучи новичком на рынке, уже учитесь жить в условиях стремительного роста, разрабатываете ли вы бытовую технику или огромные промышленные установки, – сюрпризов хватит на всех. Ни концепция бережливого стартапа, ни книга, которую вы держите в руках, не содержат ответов на все вопросы. Но мы надеемся, что предлагаемые методы помогут быстро проверить обоснованность ваших предположений и создать жизнеспособную компанию, радующую клиентов.

 

Эрик Рис

Сан‑Франциско

14 апреля 2014 г.

 

 

Введение

 

Нам кажется, что мы знаем, что нужно покупателю, но чаще всего ошибаемся. И пусть мы знаем свое дело – мы все равно ошибаемся.

Адам Писони, директор по продажам Yammer

 

В стартапе все строится не на фактах, а на предположениях.

Стив Бланк

 

В 2008 г. я работала в одном стартапе. Как‑то раз мой начальник заметил у меня на столе книгу Стива Бланка «Четыре шага к озарению»[1]. «Обязательно прочитай ее, – сказал он. – Это очень полезная книга, к тому же она прекрасно написана».

Бланк писал о своих достижениях и провалах на протяжении 20 лет работы в восьми технологических компаниях. Этот опыт позволил ему изучить столь необходимый стартапам процесс, который он назвал развитием потребителей (customer development). Читая его книгу, я увидела и свои ошибки, и ошибки других компаний на рынке. Мы даже не пытались убедиться в том, что создаем именно тот продукт, который будут покупать. Мы думали, что знаем потребителей, а на самом деле знали только свою отрасль и продукты.

Кроме того, я увидела, что некоторые описанные в книге приемы я уже использовала в своей практике. Не потому, что я столь же гениальна, как Стив Бланк, – просто у меня был опыт работы в компаниях в условиях полной неопределенности, отсутствия выделенного бюджета и постоянной команды.

Именно «Четыре шага» я держала в голове, отправляясь на первую встречу с одним из наших прежних клиентов. Переговоры были нетрудными – мы нравились заказчику, и он только одобрительно кивал, слушая рассказ моего начальника о новом продукте. Примерно час спустя сидящие за столом уже вели себя, как всегда при завершении встречи: закрывали крышки лэптопов, складывали бумаги и вытаскивали из карманов визитки.

Тут я и задала свой вопрос. «Итак, – сказала я, – мы уже показали вам наш новый продукт, и все же… Если бы мы решили его усовершенствовать, что следовало бы сделать, чтобы он стал более полезным и ценным для вас?».

Честно говоря, я не ждала ответа.

Но руководительница проекта со стороны заказчика, немного помолчав, ответила мне. «Ну что же, – сказала она, – ваш виджет рекомендаций привлечет на наш сайт клиентов, мы заработаем больше, это отлично. Но, видите ли, не все страницы сайта равноценны. Некоторые для нас в 10–20 раз важнее других, об их просмотре посетителями мы заключили специальные соглашения с партнерами. Если бы вы помогли нам продвигать именно эти страницы, мы заработали бы гораздо больше».

Уже в дверях мой босс бросил: «Поразительно! Мы работаем с этими заказчиками почти год, но не догадались задать им твой вопрос».

Недели через две я встречалась с другими заказчиками. Я слушала их рассказ о работе с партнерами по бизнесу, методах получения прибыли и процессах принятия решений о покупке. Услышанное помогло усовершенствовать продукт и повысить цену втрое[2].

Описанный выше разговор с клиентом – прекрасный пример того, что я называю «бережливым развитием потребителей» (lean customer development). Заказчику был задан всего один вопрос. Лишь на шаг мы отступили от привычной схемы и подумали не о том, как улучшить наш продукт, а о том, как обогатить заказчика. В результате мы получили новый стимул к работе, смогли сэкономить время и заработать намного больше.

Ничего сложного здесь нет. Изучайте потребности заказчика и используйте полученную информацию для создания продукта, который будут покупать.

 

Для кого эта книга?

 

Если вы – основатель стартапа в районе Залива Сан‑Франциско, эта книга не для вас.

Почему? Да потому, что вы, скорее всего, уже прочитали не только «Бизнес с нуля» Эрика Риса[3] и «Четыре шага к озарению» Стива Бланка (или, по крайней мере, попытались осилить эти книги), но и множество других книг из посвященной бережливому подходу серии O’Reilly Lean Series. В районе Залива Сан‑Франциско нет недостатка в лекторах, блогерах и предпринимателях, готовых к новациям и экспериментам, да и у здешних потребителей градус восприимчивости к новому выше среднего.

Но эта книга для тех, кто работает с новыми продуктами в не столь благоприятных условиях.

Возможно, вы уже читали «Бизнес с нуля» и думаете: «Звучит заманчиво, но как это реализовать на практике?»

Возможно, вы работаете в стартапе или крупной организации, которой, как вам кажется, вряд ли нужны приемы, полезные стартапу.

Моя карьера разворачивалась в районе Залива Сан‑Франциско, но по большей части имела дело с такими людьми, как вы. Я работала в стартапах, клиентами которых были представители консервативных и не склонных к новшествам отраслей – финансисты, издатели, медики, юристы и строители. В 2012 г. компания Yammer, в которой я трудилась, была поглощена Microsoft, и мне пришлось прививать бережливым и всегда готовым учиться майкрософтовцам более гибкую и восприимчивую ко всему новому культуру.

Иными словами, я чувствую ваши проблемы и могу показать, как применять приемы, о которых идет речь, независимо от того, работаете вы в стартапе или в давно уже известной на рынке компании.

Эта книга – для тех, кто занимается прежде всего разработкой продуктов и работает в сфере технологий, обслуживания, в крупных компаниях, консервативных и даже строго регулируемых государством отраслях. Эта книга для:

• менеджеров по продукту, конструкторов и инженеров, которые хотят повысить шансы новых продуктов на успех;

• работников крупных организаций, чья деятельность связана с продвижением продукта на рынок и которые стремятся сделать так, чтобы их компании быстрее развивались и работали более рационально;

• предпринимателей, которым необходимо правильно оценить рынок и идею продукта до того, как они потратят время и деньги на создание товара, который никто не купит.

В книге я привожу множество примеров, которые помогут читателям понять, что такое развитие потребителей в действии. Эти примеры относятся и к стартапам, и к сложившимся компаниям, а также к самым разным товарам: потребительским и производственным, программному обеспечению, услугам и даже продовольственным товарам.

Предлагаемый в книге простой подход к развитию потребителей приносит плоды независимо от того, какой продукт вы производите и каковы размеры вашей организация, поэтому я прошу вас ознакомиться со всеми примерами, а не только относящимися к вашей отрасли. Приемы, которым вы научитесь, стоят того, чтобы потратить время на чтение.

 

Желание постоянно учиться

Согласитесь: неловко задавать вопросы, которые покажут, что вы (или ваш начальник) ошибаетесь. Обучаемость – условие успеха.

 

Благодарности

 

Прежде всего, автор хотел бы выразить огромную благодарность людям, которые оказывали ему доверие, долгие годы позволяя применять описанные в книге методы развития потребителей. Это Хитен Шах (Hiten Shah), Питер Хезлхерст (Peter Hazlehurst), Тим Шихан (Tim Sheehan), Джим Паттерсон (Jim Patterson) и Паван Тападиа (Pavan Tapadia).

Особой благодарности заслуживает Джастин Лин (Justin Lin). С математической точностью он высчитал, сколько времени я должна уделять писанине. Серена Лин (Serena Lin) была не столь деликатна. «Когда же ты наконец кончишь писать, мамочка?», – постоянно спрашивала она.

Я чрезвычайно признательна Морин Би (Maureen Be), Ванессе Пфаффин (Vanessa Pfafflin), Грейс О’Мэлли (Grace O’Malley), Джеми Крабб (Jamie Crabb) и Прие Найак (Priya Nayak). Это члены моей замечательной исследовательской команды в Yammer, которые довели мои идеи до совершенства и использовали их для повышения эффективности работы разработчиков продуктов и совершенствования самих продуктов.

Мне хотелось бы поблагодарить очень многих людей, которые мне помогли. Эти люди писали предисловие к книге, просматривали различные варианты текста, проверяли ссылки и рекомендовали меня в качестве лектора, что и вдохновило меня на написание этого опуса. Огромное спасибо всем, и прежде всего Генри Вэю (Henry Wei), Тревору Оуэнсу (Trevor Owens), Бавику Джоши (Bhavik Joshi), Эндрю Волфу (Andrew Wolfe), Джону Петито (John Petito), Юджину Киму (Eugene Kim), Саре Милстейн (Sarah Milstein) и, разумеется, Эрику Рису и Стиву Бланку. Я также благодарю своих редакторов Мери Треселер (Mary Treseler), которая дала книге зеленый свет, и Деб Кэмерон (Deb Cameron), которая помогла придать правильную форму и структуру беспорядочному скоплению идей и материалов. Спасибо моим рецензентам Тристану Кромеру (Tristan Kromer), Маркусу Гослингу (Marcus Gosling), Роберту Грэму (Robert Graham), Филиппу Хантеру (Phillip Hunter), Чаку Ли (Chuck Liu), Мэтью Расселу (Matthew Russell), Тому Боутсу (Tom Boates) и особенно Лэйн Холли (Lane Halley). Их предложения и критические замечания помогли сделать книгу лучше.

 

 

Глава 1

Главный враг – внутри нас

 

Для большинства компаний развитие потребителей – вещь совершенно новая.

Многие воспринимают разговоры о развитии потребителей как предложение отказаться от накопленного опыта разработки продуктов, и начать все с чистого листа.

Разумеется, речь об этом вовсе не идет. Но будем реалистами: мы прекрасно знаем, что первое впечатление, пускай даже ошибочное, – самое сильное. Если команда не понимает, что такое развитие потребителей, и что оно вовсе не означает отказа от достигнутого, а, напротив, помогает использовать ваши достижения более эффективно, внедрить это направление деятельности будет непросто.

Никто не спорит: развитие потребителей – дело новое. Каждый знает, какую роль для организации играют развитие продукта, маркетинг, поддержка клиентов и, конечно, исследования. Но какова роль развития потребителей? Скептицизм в данном случае вполне понятен.

Если члены вашей команды не принимали участия в конференциях, посвященных бережливым стартапам, и не читали работы Стива Бланка, вам трудно будет внедрить развитие потребителей, пока вы сами не начнете им заниматься.

В этой главе мы вернемся на шаг назад, чтобы объяснить, чем является (и чем не является) развитие потребителей, зачем оно нужно и кто может им заниматься. Мы также попытаемся показать несостоятельность главных аргументов противников развития потребителей.

 

Роботы и вяленое мясо

Можно привести множество примеров, относящихся к компаниям, выпускающим программное обеспечение, но компании других отраслей еще больше выигрывают от снижения риска и внедрения гибкого подхода, которые дает развитие потребителей. Ведь переписать программу куда проще и дешевле, чем изменить производственный процесс, контракт с поставщиками или мнение потребителей о товаре.

Вернуть доверие потребителей, недовольных качеством ваших услуг, очень трудно, а изменить материальный продукт, который уже находится у них в руках, вообще невозможно.

Производителям вяленого мяса KRAVE при разработке рецепта и запуске продукта в массовое производство важно было понять, по каким параметрам потребители оценивают качество премиальной закуски (отсутствие нитратов, искусственных добавок и т. д.).

Компании Romotive, производящей роботов‑подставки Romo для смартфонов, необходимо было выяснить, в каких условиях эти устройства будут функционировать. «Робот должен уметь передвигаться по ковровым покрытиям и твердым полам и обходить препятствия, например, разбросанные по полу детские игрушки. Многое из того, что мы узнали об “условиях жизни” роботов, было использовано при разработке их дизайна», – пишет маркетолог Чарльз Лью.

 

 

Всё не так

Ну, или почти всё. Дело в том, что практически все наши представления неверны. Мы – люди, а человеческому восприятию свойствен так называемый когнитивный диссонанс: воспринимая новое, мы ориентируемся на уже накопленные знания и поэтому видим мир не совсем таким, каков он на самом деле. Мы ведем себя так, как если бы наши действия почти всегда были правильными. Если факты не подтверждают или опровергают нашу правоту, мы, как правило, не пересматриваем свои представления, а подгоняем факты под них. Это свойство нашего сознания называется «оправдательным мышлением». Именно из‑за него значительная часть продуктов терпит крах на рынке.

Оправдательное мышление – это склонность воспринимать прежде всего ту информацию, которая подтверждает обоснованность наших представлений[9]. И, напротив, мы обычно игнорируем или недооцениваем факты, указывающие на ошибочность наших представлений, или же трактуем их в выгодном для себя свете. Мы делаем это не из‑за дурного характера или эгоизма, просто таковы естественные свойства нашего мышления. К сожалению, в результате мы занимаемся самообманом: не замечаем людей, чье поведение не соответствует нашим предположениям, а потребителей, которые не понимают ценности нашего продукта, считаем идиотами.

Бороться с когнитивным диссонансом непросто. Один из способов преодолеть его – записать на листе бумаге все аргументы за и против. Беспристрастно зафиксировав наши предположения и информацию, полученную от потребителей, мы сможем обнаружить противоречия и понять, в каких случаях реальность указывает на наши заблуждения.

 

В 2009 г. мне повезло: меня пригласили в стартап KISSmetrics, который консультировал сам Эрик Рис. К тому времени там разработали две неудачных версии аналитической веб‑программы. На разработку каждой версии компания потратила несколько месяцев, но, увы, после запуска продукта оказалось, что он не позволяет решить проблемы заказчика.

Руководитель KISSmetrics Хитен Шах пригласил меня, чтобы я помогла разработать третью версию продукта на основе принципов бережливого стартапа. На этот раз компания хотела создать версию, которая позволила бы без особых усилий получить как можно больше достоверной информации о потребителях. В первую очередь мне предстояло выяснить, каким должен быть MVP.

Месяц из отведенного мне времени я потратила на телефонные разговоры, обмен мгновенными сообщениями и беседы за чашечкой кофе с самыми разными людьми. Я была потрясена тем, что узнала.

• Множество людей готово беседовать с совершенно незнакомым человеком, который им даже ничего не предлагает.

• Запрашиваемые заказчиками функции намного опережают их сегодняшние возможности и потребности.

• Мы просто могли вдвое сократить функциональность продукта для бета‑версии.

Третья версия программы была написана всего за месяц[10]. У нее не было такого количества функций, как у первых двух, зато было множество других, которые едва не свели с ума нашего технического директора. И этого было достаточно, чтобы продукт представлял ценность и для потребителей, и для нас, так как он давал пищу для размышлений и позволял определить будущие направления развития.

 

Самое главное

• Каждый час, потраченный на развитие потребителей, экономит пять, десять и более часов, которые тратятся на описания, программирование и расчеты.

• Ваша цель – опровергнуть собственные ошибочные представления о том, чего хотят потребители, ведь главное – создать продукт, который будут покупать.

• Развитие потребителей пойдет на пользу не только стартапам, но и компаниям любого размера и степени зрелости.

• Развитие потребителей не заменяет развитие продукта. Вы создаете клиентскую базу одновременно с разработкой продукта или услуги, позволяющих решить конкретные проблемы потребителей.

• Развитие потребителей дает менеджерам по продукту информацию, позволяющую понять, каким должен быть новый продукт и какие его функции наиболее значимы.

• Главная задача – проверка обоснованности ваших предположений. Когнитивный диссонанс мешает правильно оценивать реальность: вы видите только то, что хотите видеть и что подтверждает вашу правоту, и не замечаете того, что указывает на ошибочность ваших представлений.

 

Глава 2

С чего начать?

 

Хотелось бы думать, что мы знаем наших потребителей. Мы встречались с ними, разговаривали по телефону, читали разные материалы. Но этого мало для того, чтобы понять, как люди пользуются товарами. Для этого надо знать, где они работают, в какие игры играют и где живут.

Брэден Ковитц, главный инженер Google Ventures

 

Делайте записи не для того, чтобы ничего не забыть завтра. Делайте их, чтобы ничего не забыть сегодня.

Рекламный слоган блокнотов Field Notes

 

Количество времени, которое придется потратить на развитие потребителей, зависит от того, продвигаете ли вы принципиально новую бизнес‑идею, выпускаете продукт для уже имеющихся потребителей или всего лишь меняете характеристики готового продукта.

Cобираетесь ли вы потратить на развитие потребителей несколько часов или несколько недель, б о льшая часть времени уйдет на серьезную подготовительную работу.

Поэтому я предлагаю вам и вашей команде выполнить три задания, чтобы заложить основы для дальнейшей работы. Эти упражнения займут не больше часа (рис. 2.1).

 

 

Члены вашей команды легко согласятся пройти эти задания – независимо от того, являются они сторонниками методики развития потребителей или нет. Мало кто откажется лишний раз убедиться, что правильно понимает стоящие перед ним задачи и способы их решения.

Однако кому‑то эти упражнения могут показаться пустой тратой времени. Ведь каждый член команды и без того прекрасно знает, как обстоят дела и чего и как мы хотим добиться, так? Вы удивитесь, узнав, как часто все обстоит не так, даже в сплоченных командах.

Три предлагаемых упражнения позволят быстро и четко сформулировать начальную гипотезу относительно сути вашего ценностного предложения, способов получения дохода и того, кем являются ваши потребители. Если упражнения покажутся вам слишком легкими и вы готовы приложить больше усилий, можно разработать шаблон бизнес‑модели (см. соответствующий раздел этой главы – «Шаблон бизнес‑модели»).

 

Упражнение 1. Сформулируйте исходные предположения

 

Помимо идей самих продуктов, у вас есть десятки различных предположений. Это представления о том, как потребители мыслят и действуют, каковы их возможности и как они принимают решения. Это соображения, касающиеся технологии и организации производства, наличия ресурсов, предполагаемых партнеров и продвижения товара. И все эти представления вы считаете правильными.

Независимо от того, основываете ли вы компанию, запускаете новый продукт или вносите изменения в имеющийся, какое‑то время вы так или иначе потратите на выработку исходных предположений. При запуске стартапа обычно кажется, что это всего лишь случайные догадки, если же вы работаете в сложившейся компании, вы, скорее всего, уверены, что ваши предположения правильны. В любом случае вы должны четко сформулировать их, чтобы оценить и обосновать.

 

На старт, внимание, пишем!

 

Возьмите ручки и блокноты, установите таймер на десять минут. Начинайте записывать предположения, касающиеся потребителей, продуктов и партнеров. Пишите как можно быстрее. Если вы выполняете упражнение вместе с другими членами команды (на что я надеюсь), не отвлекайтесь на обсуждения. Задача не в том, чтобы записать то, что вы считаете правильным. Задача в том, чтобы сформулировать те предположения, которые еще не были озвучены и существуют только в вашей голове.

Вот некоторые подсказки, которые помогут вам это сделать.

• У потребителей есть проблемы (какие?) _______.

• Потребители готовы инвестировать в решение этих проблем (сколько?) _______.

• Список инвесторов, готовых вложить деньги в продукт, или его покупателей _______.

• Список партнеров, готовых участвовать в разработке и дистрибуции продукта _______.

• Какие ресурсы необходимы для производства и обслуживания продукта? _______.

• Если потребители не будут покупать и использовать данный продукт, какой продукт они будут покупать и использовать? _______

• Что потребители получат от использования продукта? _______

• С какими проблемами сталкиваются потребители? _______

• Потребители будут использовать следующие продукты: _______.

• Что влияет на принятие решений потребителями? _______

• Где работают потребители? Каковы их социальная принадлежность? _______.

• Данный продукт будет полезен потребителям, потому что _______.

• Насколько хорошо потребители разбираются в технологии? _______

• Как потребители относятся к изменениям? _______

• Сколько времени потребуется для разработки/производства продукта? _______

• Сколько времени потребуется для привлечения определенного количества потребителей или достижения определенной частоты использования? _______

 

Эти вопросы – начало серьезной работы. Как только вы начнете строить предположения, ваши представления о разрабатываемом продукте, его дизайне, дистрибуции и цене начнут постепенно проясняться.

Быть может, вы считаете, что в первый же день практически невозможно понять, какова будет структура затрат на производство продукта и кто будет входить в список ключевых клиентов? Что ж, скорее всего, вы правы. Стив Бланк любит цитировать высказывание Майка Тайсона о стратегии подготовки к боксерскому поединку: «У каждого есть план боя – до тех пор, пока он не получит в челюсть»[11].

Но сейчас не важно, правы вы или нет. Важно записать предположения. Записи будут напоминать о том, что вы еще не подтвердили и не опровергли их.

Когда вы закончите групповое упражнение, не пожалейте 10 минут на то, чтобы собрать записи и классифицировать их. Сложите в одну стопку листки, на которых указаны проблемы потребителей. Скорее всего, вы увидите разные предположения, даже если в вашей группе только несколько человек. «Внутренние противоречия» лучше выявить до того, как вы начнете работать с клиентами.

Занимаясь развитием потребителей, вы будете вновь и вновь обращаться к записанным предположениям – в процессе поиска клиентов, обдумывания вопросов, которые будете им задавать, и проверки ваших предположений.

А теперь, когда вы записали все, что смогли выжать из себя, настало время сформулировать простую, убедительную гипотезу.

 

 

шаблон бизнес‑модели

Полезный инструмент, позволяющий быстро сформулировать исходные предположения, – шаблон бизнес‑модели (рис. 2.2).

Слушатели семинаров по предпринимательству в Стэнфорде и Беркли, которые ведет Стив Бланк, и онлайн‑семинаров Udacity, работая с бизнес‑идеей, начинают с разработки шаблона бизнес‑модели. По мере получения новых знаний они еженедельно обновляют ее. Этот прием применяется в большинстве организаций, с представителями которых я беседовала. Для них это не догма, к которой нужно возвращаться каждую неделю, а скорее источник вдохновения. Если вы только начали заниматься развитием потребителей, это будет напоминать вам о предположениях, касающихся не только продуктов и ключевых клиентов.

[Вы можете распечатать шаблон бизнес‑модели в виде иконок на постерах (см. http://www.businessmodelgeneration.com/canvas).

Существуют и другие аналогичные инструменты. Предприниматель и автор книги «Бережливое управление» Эш Мория[12], опираясь на работу Александра Остервальдера и Ива Пинье[13], предлагает использовать шаблон бережливой бизнес‑модели (http://practicetrumpstheory.com/2012/02/why‑leancanvas/, http://leanstack.com/).]

 

 

 

Продукт как гипотеза

У вас уже есть продукт? Что ж, новая гипотеза позволит взглянуть на него под другим углом зрения. Подумайте о ценностном предложении и о том, кого и чем оно может заинтересовать. В свете новой гипотезы полезно рассмотреть существующие продукты (которые, замечу, сделаны вами, и пока неизвестно, как воспринимают их потребители).

• Я считаю, что [группы технической разработки] сталкиваются с проблемой [теряют время и деньги] когда [пытаются предсказать коэффициент загрузки сети растущей компании] (Amazon S3).

• Я считаю, что [мелкий бизнес] сталкивается с проблемой [невозможности роста], потому что [традиционные маркетинговые платформы (рассылка электронных писем) слишком дороги и сложны] (MailChimp).

• Я считаю, что [родители] беспокоятся [опасаются за здоровье детей], когда [укладывают их спать] (Halo SleepSack).

• Я считаю, что [работающие мужчины] беспокоятся [боятся попасть в неловкое положение], потому что [у них нет времени на покупку нового белья, когда старое растягивается или рвется] (Manpacks).

Если у вас уже есть и продукты, и заказчики, самый простой путь – еще раз подумать о потребителях.

Туристический сайт Hotwire начал с самого обычного выслушивания пожеланий клиентов, организовав по Skype конференцию с друзьями сотрудников. Это помогло выявить важнейшие проблемы, связанные с работой сайта. Hotwire предлагает так называемое непрозрачное бронирование, когда потребители платят меньше, но не знают, в каком именно отеле их поселят. Поскольку клиенту не известно название отеля, важно, чтобы он знал хотя бы его местоположение. Наблюдая за тем, как туристы сражаются с Hotwire, туроператоры поняли, что сам сайт создавал проблемы с поиском. «Никто не мог понять, где искать нужную информацию», – объясняет веб‑дизайнер Карл Шульц. Технически подкованные путешественники открывали Google Maps в отдельном окне; менее искушенные просто уходили с сайта.

Команде Hotwire не составило особого труда сформулировать исходную гипотезу: [путешественники] страдают от [недоверия к системе бронирования отелей], потому что [не могут выяснить местоположение забронированного отеля].

 

Вы, конечно, хотите, чтобы каждый цикл накопления информации занимал как можно меньше времени. Каждый раз, когда вы ошибаетесь, вы узнаете немного больше о том, почему вы ошибаетесь, и это помогает в следующий раз сделать предположение, которое ближе к истине.

Запишите гипотезы и сохраните их. Вы еще вернетесь к ним позже.

 

 

Сужайте поле поиска!

Одно маленькое замечание. Постоянные напоминания о том, что гипотеза может оказаться ошибочной, могут привести вас к мысли, что начинать надо с самых общих формулировок. В конце концов, если вы пока знаете далеко не все, может быть, на этом этапе не нужно отказываться ни от каких предположений?

Если вкратце: нужно. Прежде всего, ради экономии времени. Сразу сфокусировавшись на главном, вы быстрее найдете правильный ответ.

Я настаиваю на этом, потому что мое утверждение противоречит общепринятым представлениям. Вы можете спросить: «Если сразу сузить круг поисков, разве это не увеличит вероятность ошибки?».

Так и есть, но это нормально.

Забросив слишком широкую сеть, вы утонете в море индивидуальных различий потребителей. Вы проведете 20, 30 и более интервью, но уверенности в том, что вы на правильном пути, от этого не прибавится. Подумайте сами: что легче доказать – что кошки любят воду или что все животные любят воду?

 

 

Цифры – не люди

Вы, наверное, заметили, что я не пишу о традиционно используемой маркетологами демографической статистике, о таких понятиях, как возраст, пол, расовая принадлежность, доходы домашних хозяйств и семейное положение. Я не делаю этого потому, что цифры в данном случае малоинформативны. Они не говорят о том, купит ли кто‑нибудь ваш товар, кто эти люди и какие факторы влияют на их решения о покупке.

Дункан Уоттс, главный исследователь компании Microsoft, пишет: «Когда маркетологи опираются на статистику, они сочиняют истории о [несуществующих] людях. <…> В реальной жизни приходится иметь дело с очень разными людьми, имеющими различные потребности и стремления и взаимодействующими между собой самым неожиданным образом. [Вымышленные статистиками] истории <…> не учитывают всего этого разнообразия, подменяя сложную систему “типичным индивидом”. При этом маркетологи берутся судить о его поведении, как если бы он был живым человеком. Это большая ошибка».

Если у вас уже есть товар и вы производите тысячи или миллионы единиц продукции, демографические данные могут привести к интересным выводам, но до этого надо еще дорасти.

Не поддавайте<