Стратегия взаимосвязанной диверсификации

Структуры, основанные на этой стратегии подразделяются на:

 а) Продуктовая структура

Один из наиболее распространенных способов развития фирм состоит в том, что они увеличивают ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если управление этим процессом осуществляется успешно, то несколько продуктовых линий могут достигнуть настолько высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации и окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Именно с этой проблемой и столкнулись пионеры дивизиональной структуры из «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс». Решение было найдено при помощи дивизионально-продуктовой структуры организации, в которой создавались отделения по основному продукту. В настоящее время эту структуру используют большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией.

В этой структуре создается определенное количество частично автономных СБЕ, каждое из которых возглавляется управляющим, которому передаются полномочия по выпуску и сбыту какого-либо продукта или услуги.

Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) полностью подчиняются этому управляющему.

Особенностью данной стратегии является централизация подразделений маркетинга, снабжения, но главное – финансовой службы. В то же время в случае реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации координируемыми должны быть потоки не только финансовых, но и других ресурсов, переводимых из одного бизнеса в другой. Между основными дивизионами (бизнесами) появляется обоюдная взаимосвязь. Должен осуществляться интенсивный обмен оперативной информацией, исследованиями и разработками, людскими и материальными ресурсами, что значительно усложняет и «удорожает» систему управления. 

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же времени, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один- два вида продукции.

В результате фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур. Это происходит в частности и потому, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Организации с такой структурой способны также быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Еще один положительный эффект того, что вся деятельность по данному продукту находится под руководством одного человека, состоит в улучшении координации работ внутри СБЕ.

Функции руководства оперативной деятельностью и разработки бизнес-стратегии должны находиться в руках дивизионных менеджеров. Однако постановку конечных целей деятельности дивизионов и ротацию кадров, руководящих бизнесами, должны осуществлять менеджеры корпоративного уровня. Выбор поставщиков для обслуживания бизнесов, вероятно, также должен осуществляться менеджерами корпоративного уровня в тесном контакте с руководителями дивизионов.

Поскольку отдельные СБЕ финансово несамостоятельны, то высшему менеджменту корпорации легче производить в случае необходимости целевые инвестиции в тот или иной дивизион (СБЕ), даже если его собственные финансовые результаты не позволили бы это сделать.

Основной недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

 

 

б) Организационная структура, ориентированная на потребителя

Некоторые организации производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей и рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные или специфические потребности. Если два и более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она может использовать вышеназванную структуру, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Пример: 1 Большие издательства имеют отдельные подразделения, занимающиеся литературой для взрослых, юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из подразделений ориентируется на своего покупателя и действует практически как независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отдел маркетинга и производственный отдел. 2 Банки – имеют отделы, ориентированные на разных клиентов: - частные клиенты; - организации; - другие банки; - международные финансовые организации. 3 Торговые фирмы: - опт; - розница. 4 Образование: - детское;        - взрослое; - повышение квалификации; - самообразование (дистанционное).

в) Региональная организационная структура

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной данная структура.

Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Пример: 1) сбытовые организации крупных фирм; 2) министерство иностранных дел – посольство; 3) другие государственные учреждения; 4) консалтинговые фирмы.

 

24. Описание (включая схему) матричной организационной структуры.

         МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА

Матричный подход предполагает одновременное исследование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий.

 

 

 

Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура – традиционное управление внутри них.

Матричная структура (если использовать ее эффективно) дает организации возможность получать преимущества, присущие как функциональным, так и дивизионным структурам. Матричная структура позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, так как в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными отделами.

В матричной организации сотрудники набираются из различных отделов. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта.

Матричная организация дает большую возможность координации работ, что характерно для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

 

25. Описание содержательных теорий мотивации.