Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Понятие симптом употребляется в медицинском смысле. Некоторые симптомы болезни организации - низкие прибыли, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Однако один симптом может служить сигналом о разных болезнях, например, симптом низкой рентабельности обусловлен очень разнообразными факторами.

Пример Общая ошибка руководителей – это видеть причину низкой производительности в рабочих. Руководители могут не видеть других возможных причин, например, чрезмерность затрат на материалы и высокие накладные расходы, хотя эти составляющие издержек растут.

             Этап № 2 Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Многие возможные решения проблем организации могут быть НЕРЕАЛИСТИЧНЫМИ, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того причиной проблемы могут быть внешние по отношению к организации факторы. Эти ограничения сужают возможности в принятии решений.

Перед тем как переходить к следующему этапу, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то, как минимум будет впустую потрачена масса времени, а в худшем случае может быть выбрано нереалистичное решение, что может только усугубить проблемы, и вовсе не решить её.

Ограничения:

1 нехватка средств;

2 недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

3 неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

4 потребность в дорогой или ещё не разработанной технологии;

5 исключительно острая конкуренция;

6 законы и этические соображения.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии (стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты.

Этап № 3 Выявление альтернатив

Хотя желательно выявить все действия, которые могли бы устранить причины проблемы, на практике руководитель редко может сформулировать и оценить каждую альтернативу (это, вообще говоря, может просто привести к путанице). Поэтому число альтернатив обычно ограничивается.

Реальная практика показывает, что ради экономии времени, средств или усилий альтернативы перебираются только до тех пор, пока не выявится такая, которая способна удовлетворить минимальному приемлемому стандарту, позволяемому снять проблему.

Пример Женщина – менеджер, находясь в командировке, нечаянно ставит себе на блузку пятно прямо перед важной для нее встречей. Она бежит в ближайший магазин и покупает первую подходящую блузку. У женщины нет времени, чтобы осмотреть все блузы или зайти в другой магазин, достаточно и той, что устранит актуальную проблему. Точно также менеджеры ищут альтернативное решение до тех пор, пока не находят вариант, который, по их мнению, принесет желаемый эффект.

Этап №4 Оценка альтернатив

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Ясно, что любая из альтернатив сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому, почти все важные управленческие решения содержат компромиссы. Необходимо рассматривать предприятие с позиций системного подхода и учитывать возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.

Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения из-за изменения внешнего окружения или других факторов. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ или РИСКА. Если последствия какого-то решения кажутся благоприятными, но шанс его реализации невелик, оно будет наименее желательным вариантом выбора. Для сопоставления решений необходимо пользоваться стандартом, относительно которого измеряются последовательно вероятные результаты реализации каждой альтернативы.

Все решения необходимо выражать в определенных формах. Желательно чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе эти решения можно представить в денежной форме и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации – цель – предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

          Этап № 5 Окончательный выбор

           Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены, и оценены, то принять решение просто.

           Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту (см. также ситуационный подход к управлению и административную модель принятия решений).

           Поэтому, зачастую решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое называется «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю релевантную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает действие, которые являются наиболее приемлемыми, но необязательно наилучшими из возможных.

Примечания:

а) Необходимо, также, не забывать, что любое принятое решение необходимо реализовывать на практике, так как реальная ценность решения становиться очевидной только после его осуществления.

б) Ещё одной фазой, входящей в процесс принятия управленческих решений и начинающийся после того как решение начало действовать, является установление обратной связи. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения. Она позволяет руководителю скорректировать решение, если его последствия расходятся с запланированными

 

11. Ограничения, которые помогают отбросить нереалистичные решения.

         Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Многие возможные решения проблем организации могут быть НЕРЕАЛИСТИЧНЫМИ, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того причиной проблемы могут быть внешние по отношению к организации факторы. Эти ограничения сужают возможности в принятии решений.

Перед тем как переходить к следующему этапу, руководитель должен определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то, как минимум будет впустую потрачена масса времени, а в худшем случае может быть выбрано нереалистичное решение, что может только усугубить проблемы, и вовсе не решить её.

Ограничения:

1 нехватка средств;

2 недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт;

3 неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

4 потребность в дорогой или ещё не разработанной технологии;

5 исключительно острая конкуренция;

6 законы и этические соображения.

В дополнении к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии (стандарты), по которым предстоит оценивать альтернативные варианты

 

 

12. Определение термина «стратегическое планирование».

    Стратегическое планирование                                                «Неудача при планировании означает планирование неудач»

Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения.

Цель – это желаемое состояние будущего, достичь которого пытается организация.

Если использовать морскую терминологию, цель – это «маяк».

План – является средством (процедурой) движения организации к поставленным целям, включающим в себя схемы распределения ресурсов, различные графики, промежуточные задачи.

· Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений.

· Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не индивидуальных позиций (какой-то персоны, если это не маленькая частная фирма).

· Общий стратегический план необходимо рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение длительного периода времени, учитывая при этом, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая социальная обстановка делает неизбежными постоянные корректировки (стратегия должна быть гибкой).

· Существует устойчивая положительная корреляция, между формальным планированием и успехом организации.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успех. Тем не менее, может создать ряд важных благоприятных фактов для организации:

- обеспечивает средства создания плана на длительный срок;

- дает основу для принятия решения;

- помогает уточнить наиболее подходящие пути действия;

- способствует снижению риска при принятии решений;

- помогает создать единство общей цели внутри организаций.

 

 

13. Характеристики, которыми должны обладать цели организации.

Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками:

1) они должны быть конкретными и измеримыми (например, снизить текучесть кадров на 10% в год);

2) они должны быть ориентированы во времени:

- долгосрочная цель (5 лет и более);

- среднесрочная цель (1-5и лет);

- краткосрочная цель (до года);

3) они должны быть достижимыми.

Цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях. Например, в смысле вознаграждения и повышения по службе с достижением целей. Недостижение целей резко снижает мотивацию поведения сотрудников.

3) Они должны быть взаимоподдерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

 

14. Блок-схема разработки стратегии организации.

Ниже представлена схема процесса внедрения стратегий, включая оперативное планирование, управление и контроль реализации стратегического плана.

 

 

   

  При этом можно выделить следующие основные области внимания:

1) Лидерство (стиль руководства) – это способность индивида оказывать влияние на членов организации с целью обеспечения внедрения стратегии.

Стиль руководства включает в себя убеждение, мотивацию, а также изменение корпоративных ценностей и культуры в целом.

Для обеспечения выполнения новой стратегии руководитель может использовать такие приемы как публичные выступления перед коллективом, издание приказов, создание коалиций и другие действия (см. далее в разделе 9).

Лидер может позволять принимать участие в процессе формулирования стратегии сотрудникам организации, что в дальнейшем ускоряет процесс ее внедрения.

Иными словами, лидерство – это способ мотивации работников к изменению поведения и (в некоторых стратегиях) к принятию новых ценностей и отношений.

2) Реорганизация или изменение структуры – это всегда реакция на изменение стратегии. В организационной структуре может производиться перераспределение обязанностей и ответственностей менеджеров, полномочий, схем подразделений, отделов и производственных единиц.

Структура также определяет степень децентрализации управления компанией, процедуры разработки рабочих заданий и применяемые технологии (см. далее в разделе 7).

3) К информационным и контрольным системам относятся системы оплаты труда, поощрений, распределения ресурсов, собственно информационные системы, а также правила, политика и процедуры компании. Изменение этих систем является мощным инструментом внедрения стратегии. К примеру, если новая стратегия предполагает проведение агрессивной рекламной кампании, организации необходимо перераспределить имеющиеся у нее ресурсы в пользу отдела маркетинга.

4) Человеческие ресурсы компании – это ее работники. Отдел человеческих ресурсов занимается отбором, наймом, переводом, повышением в должности и увольнением сотрудников. Все его действия должны быть скоординированы с общей стратегией компании. К примеру, программы обучения работников могут быть направлены на осознание ими целей и значения новой стратегии или на выработку необходимых навыков и стереотипов поведения. Иногда компании приходится осуществлять замену работников. Например, когда менеджмент одной из американских газет принял решение об изменении времени выхода с вечернего на утреннее, новая стратегия натолкнулась на сопротивление заведующих редакциями. В итоге 80 % из них были уволены в связи с отказом от сотрудничества. На их место газета наняла новых журналистов и в конечном итоге ее стратегия полностью оправдала себя (см. далее в разделе 11).

 

 

15. Расшифровка стратегической альтернативы «внутренний рост».

ВНУТРЕННИЙ РОСТ

Внутренний рост осуществляется, как правило, в форме создания новых или изменения существующих товаров, а также вывода продуктов на новые рынки. В этом случае необходимые инвестиции и риски, связанные с этим выбором, удобно оценивать с помощью матрицы «продукт - рынок», предложенной в 1975 году А. Дж. Стейнером (см.рис.).

Рынок Продукт	Имеющийся	Новый
Имеющийся	Обработка рынка	Развитие рынка
Новый	Развитие продукта	Стратегии диверсификации

Рисунок - Матрица «продукт - рынок»

В случае постановки стратегии увеличения продаж на базе имеющихся продуктов на сложившихся рынках, компания может это сделать или за счет углубления ассортимента уже сложившейся номенклатуры товаров (путем их модернизации, модификации и др.), или за счет средств стимулирования продаж (путем новой внешней упаковки, новой бутылки, флакона, а также скидок и др. известных приемов маркетинга).

«Старая» продукция, выводимая на новые рынки получила название продукции «рыночной новизны», в отличие от продукции «потребительской новизны», когда на существующие рынки выводятся товары, удовлетворяющие новые потребности потребителя.

Стратегии диверсификации заключаются в проникновении компании в другие отрасли с целью ликвидации чрезмерной зависимости одной ассортиментной группы товаров от рыночной конъюнктуры:

а) При реализации стратегии взаимосвязанной диверсификации компания ищет новые виды деятельности, дополняющие уже существующие в технологическом и коммерческом плане.

б) При реализации стратегии невзаимосвязанной (конгломератной) диверсификации компания выход за рамки традиционной производственной или коммерческой цепочки и ищет новые виды деятельности, отличные от уже существующих и в области технологий, и по рынкам сбыта.

16. Расшифровка стратегической альтернативы «внешний рост (интеграция) вверх».