Этот принцип предполагает, что в организации действует четко определенная система властных полномочий, охватывающая всех работников.

           Делегирование линейных полномочий возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации.

           Прежде всего, линейные полномочия «персонализируют» и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальника. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением и т.д. по цепи команд наверх упорядоченным образом.

           Однако здесь должна быть разумная граница полномочий по принятию решений, иначе это может остановить деятельность организации. Должна быть определена оптимальная длина цепи команд. Это должно соответствовать конкретной ситуации.

НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ

Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Оно устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Технически руководитель высшего звена вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался перед ним, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей. Однако на практике слишком большая норма управляемости может сделать координацию почти невозможной.

 

Нижний уровень (бригадир) может контролировать и 10-15-20 чел., а следующий на иерархической лестнице руководитель может контролировать только трёх бригадиров и т.д.

 

 

21. Этапы разработки структуры организации.

           ЭТАПЫ ПОСТРОЕНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

В широком смысле задача менеджеров при реализации организационной функции управления состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующими на нее внутренними и внешними факторами. Решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев предлагают структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Структура организации должна разрабатываться сверху вниз:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. При этом необходимо решить, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Установление соотношения иерархии полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд и, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. 

В действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. Успешно функционирующие организации регулярно проводят реорганизацию своих структур, изменяя их, как того требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля.

Фундаментальная характеристика организационной структуры - департаментализация или разделение организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями, секторами и т.д.

Департаментализация является базисом для групповых отдельных должностей в отделы и затем отделов в организацию в целом.

 

22. Основные отличительные черты функциональной департаментализации.

       ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Является традиционной (классической), первой из разработанных и изученных и по-прежнему широко применяется в компании среднего размера.

Функциональна департаментализация – это группировка по тем специфическим задачам, которые они выполняют. Конкретные черты и характеристики деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Функциональная структура может рассматриваться как департаментализация на основе организационных ресурсов, так как каждый тип функциональной деятельности (маркетинг, производство, финансы, кадры) имеет отношение к специфическим, используемым для выполнения организационных задач ресурсам (сотрудники и средства производства), которые группируются в едином отделе.

 

 

	… кадры и т.д.

 

 

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Не подходит – организации с широкой номенклатурой продукции, действующей в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также организации, действующей в международных масштабах. Для таких организаций более подходящей будет дивизиональная структура.

 

 

23. Основные черты дивизиональной департаментализации.

           ДИВИЗИОНАЛЬНЫЕ СТРУКТУРЫ

В отличие от функционального подхода, когда сотрудники группируются в отделы со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция. В дивизиональной структуре подразделения (СБЕ) являются автономными организационными структурами – производителями продуктов с разной степенью автономности.