Основные особенности управления человеческими ресурсами

 

Подобно людям, организации имеют свой «взгляд» на смысл жизни, на то, чем для них являются люди, персонал; истинное отношение организации к персоналу часто не совпадает с тем, что она высказывает публично. Для отдельного человека смысл жизни представляет собой подсознательную психологическую оценку отношения мира к нему. Для организации «смысл жизни» - прежде всего оценка ее отношения к собственным работникам, другими словами, доминирующая точка зрения организации на отношения с собственными сотрудниками.

Управление человеческими ресурсами – часть менеджмента, выделившаяся в самостоятельное направление в пятидесятые годы двадцатого столетия благодаря широкому использованию в практике управления рекомендаций школы «человеческих отношений» и развитию «поведенческого» направления в менеджменте.

Сегодня фактически всеми признается, что человек является главной производительной силой общества. В концепциях совершенствования управления, применяемых сегодня в наиболее эффективных компаниях, известных во всем мире («Mitsubishi», «Toyota», «Sony», «IBM» и др.), основу составляет тезис о том, что люди – самый главный ресурс фирмы, важнейший источник производительности. В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость персонала фирмы становятся все более важным стратегическим ресурсом по сравнению с финансовым и производственным капиталом. Анализируя опыт «образцовых», наиболее эффективно действующих компаний, зарубежные исследователи указывали, что им приходилось поражаться и числу программ, ориентированных на человека, и частоте, с какой они пересматриваются и обновляются.

Новый подход к управлению человеческими ресурсами завоевывает все большую популярность и приходит на смену классическому подходу, базирующемуся на рекомендациях «рационалистических» школ менеджмента. Сравнительный анализ этих двух подходов к управлению может быть осуществлен на основе данных следующей таблицы 1.1:

 

Таблица 1.1 -Исходные положения управления человеческими ресурсами

Вопросы	Подходы к управлению
	классический подход	новый подход
1	2	3
Активы фирмы	Производственный капитал Финансовый капитал	Производственный капитал Финансовый капитал Человеческие ресурсы
Расходы на персонал	Текущие затраты	Текущие затраты Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Значительные
Формы образования	На рабочем месте	Все формы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Развитая
Стиль руководства	Авторитарный	Определяется ситуацией
Организация труда	Индивидуальная	Индивидуальная Групповая
Регламентация исполнителя	Жесткая	Разная степень свободы в организации труда
Горизонт (сроки) планирования	Краткосрочный	Жизненный цикл человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организаторские
Продолжение таблицы 1.1
1	2	3
Отношения с профсоюзами	Конфронтация	Политика избегания профсоюзов или соглашения с ними

 

Как видно из представленной таблицы, имеет место значительное расхождение в подходах к управлению человеческими ресурсами. Из этого не следует, что новый подход к управлению персоналом исключает издание приказов, инструкций и указаний, обязанности подчиненного отчитываться перед руководителем и строго соблюдать трудовую и производственную дисциплину, что обычно «приписывается» классическому подходу к управлению. Меняются методы и инструменты. На первый план выходит мотивация деятельности и установление системы эффективных коммуникаций. Основным критерием эффективного руководства называют предоставление работникам возможности реализовывать инициативы. В основе подобных инициатив лежат собственные идеи работников, что делает результаты работы своего рода «собственными» и способствует повышению личной ответственности за показатели всей команды, членами которой они являются. Возможным стимулом является и предоставление работникам свободы рисковать, даже если при этом время от времени будут случаться неудачи.

Руководство компаний начало применять многокритериальные системы вознаграждения, в которых стремиться учитывать и фундаментальную потребность человека гордиться личной собственностью. Это стало частью гибкой, адаптивной системы и позволило объединить различные мотивы, которыми руководствуются работники. Руководители стали исследовать психологические критерии, которые обеспечивают работникам не гарантию занятости, а среду, полную возможностей.

Особая роль в реализации нового подхода к управлению человеческими ресурсами (УЧР) принадлежит кадровым службам предприятия. Из отделов по учету и хранению кадровой документации они превращаются в центры по разработке и реализации планов использования трудового потенциала.

Основным содержанием работы кадровых служб фирмы является, во-первых, обеспечение производства рабочей силой высокого качества и ее пополнение, включая планирование, отбор и наем, организацию высвобождения (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести персонала и др. Во-вторых, эти службы обеспечивают цикл развития работников – профориентацию и переподготовку, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организацию продвижения по службе. В-третьих, это совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Президент школы международного менеджмента «Менеджер-сервис» Г.М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управление человеческими ресурсами должно базироваться на следующих принципах:

1. Человек – основа организационной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание человеческим ресурсам; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и низшее звено («сотрудники»).

3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».

5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение – ключ к развитию и переменам неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Современные концепции УЧР базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Система работы с человеческими ресурсами – это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор человеческих ресурсов, оценка персонала, расстановка персонала, обучение кадров.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с человеческими ресурсами на длительную перспективу. Подбор человеческих ресурсов заключается в формировании резерва персонала на замещение вакантных рабочих мест. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. Расстановка человеческих ресурсов должна обеспечить постоянное движение персонала исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Методами УЧР называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Все методы делятся на три группы: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Организационно-распорядительные (административные) методы УЧР включают в себя следующие элементы:

- формирование структуры органов управления;

- установление государственных заказов;

- утверждение административных норм и нормативов;

- правовое регулирование;

- издание приказов, указов и распоряжений;

- инструктирование;

- подбор, отбор и расстановка персонала;

- утверждение методик и рекомендаций;

- разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации;

- установление административных санкций и поощрений.

Экономические методы УЧР состоят из следующих элементов:

- технико-экономический анализ;

- технико-экономическое обоснование;

- планирование;

- материальное стимулирование;

- кредитование;

- ценообразование;

- участие в прибыле и капитале;

- налогообложение;

- установление экономических норм и нормативов;

- страхование;

- установление материальных санкций и поощрений.

Социально-психологические методы УЧР включают в себя следующие элементы:

- социальный анализ в коллективе работников;

- социальное планирование;

- создание творческой атмосферы в коллективе;

- участие работников в управлении;

- социальное стимулирование развития коллектива;

- удовлетворение культурных и духовных потребностей;

- формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата;

- установление социальных норм поведения;

- развитие у работников инициативы и ответственности;

- установление моральных санкций и поощрений.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер управленческого воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия: нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

 Социально-психологические методы УЧР в свою очередь основаны на использовании социально-психологического механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов УЧР органично взаимосвязаны между собой.

Особое место в системе методов управления занимают организационно-распорядительные методы-управления (ОРМУ). Они включают приемы и способы воздействия субъекта управления на объект управления на основе силы и авторитета власти — указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т. п. Эти методы устанавливают обязан­ности, права, ответственность каждого руководителя и подчиненного (исполнителя), а также каждого звена и уровня управления. ОРМУ должны обеспечивать персо­нальную ответственность каждого из работников аппа­рата управления за исполнение воли вышестоящих ор­ганов власти.

Основа организационно-распорядительных методов управления — организационные отношения, объективно существующие в любом обществе, любой социально-эко­номической системе. На их основе формируются много­образные отношения управления. Реально любые орга­низационные отношения — это, прежде всего субъектно-объектные отношения, которые включают в себя отношения прав и ответственности, властности, компе­тентности.

Отношения организации объективно заданы не толь­ко законами общественного развития, но и определяют­ся социально-экономическими и политическими услови­ями общественного развития, то есть имеют не только объективную, но и субъективную природу. В любом слу­чае организационные отношения служат основой для построения иерархии властности, то есть соотношения прав и ответственности вдоль всей иерархии организа­ционных отношений. Система субординационных отно­шений прав и ответственности играет решающую роль при построении системы организационно-распорядитель­ных методов управления. Для того чтобы она работала эффективно, необходимо два основных условия:

¾ сбалансированность прав и ответственности на каждом из уровней управления, что образует ос­нову тождественности субъекта и объекта управ­ления на каждом из уровней управления;

¾ сбалансированность прав и ответственности меж­ду уровнями управления. При этом каждый из про­межуточных уровней управления должен высту­пать в качестве «ретранслятора» (передающего уст­ройства), не создающего помех и перекосов в системе управления.

При нарушении этих требований неизбежно возника­ют и развиваются поползновения к доминированию прав и снижению ответственности. Система превращается в автократическую или охлократическую систему, след­ствием чего выступают автократизм центра, парад су­веренитетов, безответственность промежуточных уровней управления.

ОРМУ выражают в основном прямое директивное воз­действие органов власти на управляемые системы, вслед­ствие чего их часто называют административными. Од­нако это не совсем верно. Ряд ОРМУ имеют характер не прямого, а косвенного воздействия авторитета власти на подчиненных, рекомендаций, предложений, советов.

В целом ОРМУ достаточно разнообразны по своей природе, однако их можно классифицировать по направ­лениям воздействия. Рычагами такого воздействия явля­ются регламенты, нормы, инструкции, директивные тре­бования, ответственность и полномочия, приказ, рас­поряжение и т. д.

Классификация выделяет три группы организацион­но-распорядительных методов:

1)  распорядительные;

2) организационно-стабилизирующие;

3) дисциплинирующие.

Эти три группы методов всегда используются комп­лексно и тесно взаимосвязаны друг с другом (рисунок 1.1). Распорядительные и дисциплинирующие методы уп­равления всегда действуют совместно с организационно-стабилизирующими, обеспечивая регламентирование, нормирование и инструктирование. Направления их дей­ствия заключаются в следующем:

¾ обеспечить стабильность организационных струк­тур социально-экономической системы и условий их функционирования;

¾ подвергнуть каждый из процессов, протекающих в социально-экономических системах, безусловно­му подчинению власти.

При этом все ОРМУ должны применяться в комплек­се, способствуя организационной стабилизации системы. Вопрос о взаимозаменяемости методов управления неправомочен, поскольку они имеют различную природу и различный спектр действия и потому взаимодополня­емы.

Рисунок 1.1- Классификационная схема ОРМУ

 

Регламентирующие методы управления включают:

а) общеорганизационные методы управления, опреде­ляющие общие принципы устройства организации и структуру органов власти;

б) структурные методы управления, определяющие структуру органов власти, то есть набор звеньев и уровней управления;

в) должностные методы управления, определяющие должностной статус каждого лица, обладающего властью;

г) функциональные методы управления, определяю­щие порядок функционирования тех или иных вла­стных структур и общественных организаций.

Проблема использования регламентирующих методов управления заключается в том, что во многих сферах направления регламентации оказываются слишком же­стко зафиксированными, что сковывает подвижность от­дельных звеньев системы. В других же сферах регламен­тация оказывается либо расплывчатой, либо вообще от­сутствует.

Нормирующие методы управления основаны на ис­пользовании нормативов. Понятие норматива следует четко отличать от понятия нормы. Норма — это вели­чина, характеризующая естественные условия протека­ния природных и антропогенных процессов. Норма­тив — это условное распределение (закрепление) чего-либо на единицу чего-либо. В состав нормирующих методов управления входят:

а) нормативы времени, например затраты времени на единицу товара (услуги), на потребителя и т. д.;

б) нормативы численности, например количество мед­работников, приходящихся на тысячу человек на­селения;

в) нормативы величины, например предельно допус­тимая концентрация вредных веществ в 1 м³ про­изводственных помещений и т. д.;

г) нормативы выработки — объем продукции, произ­водимой за единицу времени при сдельной оплате труда;

д) нормативы соотносительности, например соотношение числа студентов и преподавателей в ВУЗе.

В целом использование норм и нормативов является исключительно важным, и их недооценка может привести к тяжелым последствиям (печальным примером может служить авария на Чернобыльской АЭС, приведшая к глобальной экологической катастрофе).

Инструктирование также образует обширную сферу действия ОРМУ. Оно включает в себя различные виды информирования:

а) предостережение;

б) разъяснение;

в) ознакомление;

г) советы и т. п.

Инструктирующие методы управления преследуют цель ознакомить лицо с последствиями необдуманных, неоправданных или непрофессиональных действий, мо­гущих повлечь за собой тяжкие последствия или судеб­ную ответственность.

Объективная необходимость ОРМУ не подлежит со­мнению, поскольку они являются составной, органичес­кой частью дисциплины в самом широком плане. Необ­ходимость четкого и безусловного соблюдения дисцип­лины является законом функционирования больших технико-экологических и социальных систем, безопас­ности и развития общества. Вместе с тем ОРМУ требу­ют учета изменяющихся условий, несоблюдение которых приводит к возникновению и развитию разрушительных тенденций в системе. ОРМУ должны учитывать динами­ку, движение, многообразный, вероятностный характер причинно-следственных связей процессов и явлений в природе, обществе и мышлении. Поэтому и регламенты, нормы, инструкции также должны изменяться со вре­менем, причем, не отставая, но и не опережая возмож­ностей общества.