Определение потребности в персонале

 

Планирование потребности в персонале означает установление существующего и прогноз будущего планирования наличия персонала, необходимого для достижения целей организации.

С точки зрения планирования потребность в персонале имеет качественный, количественный, временный и пространственный аспекты.

Под потребностью в персонале понимают систему планирования персонала, необходимого для целенаправленного выполнения задач хозяйственного объекта в количественной, качественном, временном и пространственном отношениях. Данный процесс носит системный, плановый характер, который в обобщенном виде представлен на рисунке 4. 1.

 

 

 

Рисунок 4.1 – Технология планирования потребности

в персонале

 

Каждый элемент данного процесса имеет свою специфику и содержание. Развернутое содержание процесса планирования:

1. Планирование приема на работу.

Внешнее планирование приема на работу: откуда, как и когда будут дополнительно приниматься на работу сотрудники? Внутреннее планирование приема на работу: какие и сколько сотрудников, когда и на какое время должны быть перемещены по службе, повышены в должности?

2. Планирование сокращения кадров.

Какая и сколько рабочей силы должно быть оставлено на предприятии? Какие мероприятия проводятся?

3. Планирование затрат на подбор и обучение кадров.

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

4. Планирование профессионального обучения персонала.

Какие и сколько учебных мероприятий необходимо, новый или имеющийся в наличии персонал планируется на предусмотренные рабочие места?

5. Планирование перспектив развития персонала.

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

 Главными факторами для определения потребности в персонале являются:

- производственная и организационная структура предприятия;

- программа выпуска товаров и услуг;

- функции, которые выполняются на предприятии;

- производственный процесс;

- степень механизации и автоматизации производства.

Факторы, влияющие на потребность в персонале, объединяются в три основные группы по признаку планирования, на который они воздействуют (таблица 4.1).

 

 

Таблица 4.1 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале

                       

Основные аспекты	Факторы, влияющие на потребность в персонале	Основные показатели
Количество   Качество     Время	Экономическое положение, конъюнктура производства Продолжительность работы Уровень технической оснащенности Текучесть кадров Уровень организации предприятия   Технологический процесс Планы рационализации Профиль требований к рабочим местам Профиль квалификации Недостатки квалификации Программы обучения и повышения квалификации   Структура возраста кадров	Объем работы     Разделение труда   Частота сменности, в т.ч. потребность в руководящих кадрах   Содержание труда Изменение задач Квалификация планируемого кадрового состава Квалификация фактического кадрового состава Изменение фактического кадрового состава   Сроки замены, передвижения и т.д.

 

Планирование потребности в человеческих ресурсах осуществляется в три этапа:

1. установление существующей и прогноз будущей потребности в кадрах (потребность в кадрах брутто);

2. установление существующего и прогноз будущего наличия кадров (фактическое наличие);

3. установление существующего и прогноз будущего несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров (потребность в кадрах нетто).

Эти этапы осуществляются следующим образом (рисунок 4.2).

Отправной точкой для планирования потребности в персонале является определение существующей и прогноз будущей потребности в кадрах (брутто), которая представляет собой сумму необходимого количества и качества рабочих мест. На этих рабочих местах и осуществляется работа по достижению планов предприятия.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

- профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

- требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

- штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

- документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

- системы целей как основы организационной структуры управления;

- общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

- штатного расписания;

- должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

 

 

  Сбор информации                      Определение имеющегося

                                                              персонала

		начальная потребность в персонале			временная потребность в персонале
			количественная потребность в персонале

 

 

Рисунок 4.2 – Планирование потребности в человеческих ресурсах

 

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

 

 

4.2 Методы кадрового планирования и прогнозирования

 

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Численность рабочих	=	Время, необходимое для выполнения производственной программы (Тн)	*	Коэффициент пересчета явочной численности в списочную	(4.1)
		Полезный фонд времени 1 рабочего (Тпол)

 

При расчете численности работающих необходимо различать явочную и списочную численность. Списочная численность превышает явочную, так как в ней учитываются планируемые невыходы на работу во время отпуска, болезни, по семейным обстоятельствам и т.п. Чтобы определить списочную численность Нсч, необходимо умножить явочную численность Нч на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу:

 

,                                                                      (4.2)

В свою очередь,

 

,                                                                                                          (4.3)

 

где n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni – количество изделий i-ой номенклатурной позиции;

Ti – время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;

Т н.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-ой позиции;

Кв – коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе – уровень производительности, уровень использования времени).

Кв	=	время изготовления единицы продукции по технологии
		фактическое время изготовления единицы продукции

 

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем виде следующий вид:

 

,                                                                                         (4.4)

 

где Ч – численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.;

n – количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени (например, за год);

ti – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Т – рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

Кнрв – коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрв – коэффициент фактического распределения времени;

tp – время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рассчитывается следующим образом:

 

,                                                                                                           (4.5)

 

где Кдр – коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (mt); как правило, находится в пределах 1,2 – 1,4;

Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

Кп – коэффициент пересчета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как (miti).

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах следует придать ей такой вид:

,                                                                                                    (4.6)

 

так как величины tp и Кфрв в этом случае неизвестны.

Метод, основанный на использовании норм штучного времени и норм выработки. Расчет численности работающих по профессиям и квалификации с помощью норм штучного времени и норм выработки не представляет сложности. Для этого в первом случае достаточно объем предстоящих работ, вычисленный в нормо-часах, поделить на фонд времени работника, а во втором случае – объем работ, выраженный в натуральных единицах, поделить на соответствующую норму выработки. При этом необходимо учитывать и планируемый уровень выполнения норм.

Таким образом, численность работающих данной профессии и квалификации в первом случае рассчитывается по формуле:

,                                                                                                                 (4.7)

 

а во втором случае – по формуле:

,                                                                                                                           (4.8)

 

где Q – объем работ данного вида и сложности;

Тсм – продолжительность смены;

k – коэффициент, учитывающий уровень выполнения нормы;

Нв – норма выработки.

 

Метод расчета по нормам обслуживания. Нормы обслуживания применяются для нормирования труда и расчета численности основных рабочих-многостаночников, а также ряда профессий вспомогательных рабочих. При этом под нормой обслуживания понимается количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Так, для наладчиков нормой обслуживания является количество станков, входящих в зону его обслуживания; для кладовщиков – количество видов материалов, хранящихся на складах, и число приемов и выдач в среднем на месяц; для контролеров – явочная численность обслуживаемых ими основных рабочих и т.д.

В общем случае явочная численность работающих рассчитывается с помощью норм обслуживания по такой формуле:

,                                                                                                          (4.9)

 

где Но – норма обслуживания;

Ксм – коэффициент сменности работы на обслуживаемом оборудовании.

Нормы времени обслуживания позволяют учитывать трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования, производственных площадей и других объектов в течение определенного периода времени. Подобного вида нормы применяются, например, для расчета численности слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования. В этом случае они устанавливаются в единицах ремонтной сложности оборудования или электроаппаратуры, обслуживаемых одним рабочим в одну смену. Количество ремонтных единиц обслуживаемого оборудования устанавливается с помощью системы планово-предупредительного ремонта. При этом учитывается и срок службы оборудования. Явочную численность дежурных слесарей и электромонтеров по межремонтному обслуживанию оборудования можно рассчитать по формуле:

,                                                                                                                   (4.10)

где Qp – количество ремонтных единиц оборудования в цехе;

Тн – норма времени обслуживания на ремонтную единицу в смену;

Ксм – коэффициент сменности работы оборудования.

В зарубежной литературе данный способ расчета принято называть как «агрегат - метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

Ч	=	Число агрегатов * Коэффициент загрузки	*	Коэффициент пересчета явочной численности в списочную	(4.11)
		Норма обслуживания

 

В свою очередь нормы обслуживания определяются по формуле:

,                                                                                                       (4.12)

 

где n – количество видов работ по обслуживанию объекта;

t ед i – время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ;

n pi – число единиц i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади);

Тпол – полезный фонд времени работника за день (смену);

Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t ед.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Под нормой численности понимается число рабочих или других категорий работающих определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для обслуживания крупных агрегатов (прокатных станов, доменных и мартеновских печей и т.п.), складов и других объектов или выполнения определенного круга работ.

Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле:

 

 

Ч

=

Необходимое число работников (число рабочих мест)

*

Загрузка

*

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную

(4.13)

 

Нормативы численности определяются следующим образом:

,                                                                                          (4.14)

 

Особую сложность представляют нормирование труда и расчеты численности управленческого персонала. При этом чем выше удельный вес творческого труда в общих затратах рабочего времени, тем сложнее устанавливать нормы для управленцев. Основным объектом нормирования труда управленцев является выполняемая ими функция – определенный состав работ, объединенных общностью факторов целевого направления в системе управления.

По характеру, сложности и ответственности выполняемых функций управленческий персонал делится на три группы: руководители, специалисты и другие служащие. Их трудовые функции и содержание труда существенно различаются прежде всего по таким признакам, как удельный вес творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня. Так, для руководителей и специалистов характерной особенностью трудовых процессов является значительный удельный вес элементов творческого труда, отсутствие многократной повторяемости работ и операций. Содержание трудовых процессов других служащих характеризуется регулярной повторяемостью рутинных работ и таких операций, например, как прием и выдача документов, работа операторов на вычислительных машинах и т.п. Все это требует применения различных методов нормирования труда и расчета численности для разных категорий управленцев.

Для нормирования повторяющихся работ, выполняемых другими служащими (чертежниками, копировальщиками, счетоводами), и расчетов потребной их численности могут применяться нормы времени и нормы выработки.

В тех случаях, когда другие служащие выполняют работы, не стабильные по объему, но с наличием периодически повторяющихся элементов, для нормирования труда и расчетов численности персонала следует использовать нормы обслуживания. С помощью норм обслуживания определяется необходимая численность табельщиков, кассиров, диспетчеров и др.

Нормирование труда линейных и функциональных руководителей осуществляется с помощью нормы управляемости (под такой нормой понимается число работников или подразделений, которыми должен руководить один руководитель). Для директора завода, например, нормой управляемости является число его заместителей, а также число структурных подразделений, находящихся в его непосредственном подчинении; для мастера – число рабочих или число бригадиров.

Внутри служб и подразделений организации в целях рациональной организации труда и расстановки людей применяются нормы соотношений, которые являются разновидностью норм управляемости. Под нормой соотношения понимается число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. С помощью норм соотношений устанавливаются прежде всего оптимальные соотношения между численностью основных категорий: управленческого персонала, руководителей, специалистов и других служащих, а также соотношения между отдельными должностными группами внутри этих категорий. Нормы соотношений выражаются отношением, приведенным к единице, либо в виде размерных цепочек. К примеру, такое соотношение численности руководителей, специалистов и других служащих, как 1:6:10, означает, что в данном подразделении на одного руководителя приходится шесть специалистов и десять других служащих.

В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости. В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

- для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5-7 человек;

- для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно- управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10-12 человек;

- в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за:

- болезни;

- очередного или дополнительного отпуска;

- отпуска по учебе;

- прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основные группы:

- стохастические методы;

- методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства).

При этом в расчет принимаются данные за предыдущий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:

- расчет числовых характеристик;

- регрессионный анализ;

- корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.

Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные: объемы производства за прошедший год, трудоемкость ремонта за этот период. На основе таких данных рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на данных о времени рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

,                                                                                                                  (4.15)

 

где Тп – трудоемкость работ;

a – постоянная величина;

b – коэффициент регрессии;

x – влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данной учебном пособии он не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала. В другом случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции.

Для расчета коэффициента корреляции используется следующая зависимость:

,                                                                            (4.16)

 

где mi, pi – значения параметров (между которыми устанавливается теснота связи) по i-му измерению;

m ср, p ср – средние арифметические значения соответствующих параметров;

 n – количество измерений параметров m и p (например, количество календарных периодов времени, в течение которых производится учет значений параметров).

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как и регрессионного) подробно проработан в учебной и научной литературе по статистике.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на:

- простую оценку;

- расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов группы. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется по трем основным направлениям:

- потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

- покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

- покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся: сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг; направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.); уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым причинам. К ним относятся увольнения работника по собственному желанию; увольнение по инициативе администрации; длительная болезнь сотрудника; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3-5 лет.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале. Решение этой задачи позволяет организации заблаговременно принимать и реализовывать решения, рассчитанные на перспективу (например, по подбору или обучению персонала, ориентированного на изменение продукции или услуг организации).

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. К этим методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстраполяция, заключающаяся в установлении устойчивых зависимостей (пропорций) между различными параметрами, которые влияют на потребность в персонале, и перенос этих зависимостей на будущий период; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.

Прогнозирование потребности в персонале должно осуществляться в тесном контакте со службами, непосредственно решающими вопросы прогнозирования развития организации. К таким службам следует отнести отделы планирования, маркетинга, развития систем управления и т.п.

 

4.3 Привлечение персонала

 

Практически любая организация испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:

1. выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией;

2. выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда);

3. определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами;

4. установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста;

5. осуществление практических действий по привлечению персонала.

Потребность в персонале организация удовлетворяет в процессе их набора. Набор рабочей силы нужен для создания резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений в кадровом составе: уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его изменение кадров и др.

Осуществляя набор персонала, отдел кадров решает ряд общих задач и прежде всего определяет оптимальную численность персонала. Не должно быть как недостатка численности работающих, последствиями которого являются срывы производственных программ, ошибки в работе, производственный травматизм, конфликтная, напряженная ситуация в коллективе, так и ее избытка, который вызывает увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высокопроизводительном труде, отток квалифицированных работников.

При массовых простоях, неплатежах, разрыве прежних хозяйственных связей особенно необходима энергичная кадровая политика, чтобы шоковая ситуация полностью не парализовала организацию, не разрушила трудовой коллектив. В этих случаях желательна активная предпринимательская деятельность на новых направлениях с привлечением к этой работе высвобожденных специалистов, например развитие торговли, оказание услуг населению и т.д. Еще одно направление использования высвобождаемых работников – перевод из действующего состава в резерв.

Другая задача – проведение активной демографической политики. Она предполагает изучение и распределение персонала по возрастным группам, научное обоснование соответствия возраста работника выполняемым функциям. На многих предприятиях различных стран кадровые службы устанавливают предельный возраст для занятия работником определенной должности.

Следующая важная задача кадровой службы – постоянный контроль с целью обеспечения соответствия кадрового состава производственным задачам. Например, ежегодно в подразделениях одной из фирм США поступает 35 тыс. заявок о приеме на работу. Каждому заявителю дается письменный ответ. На этом этапе 94% желающих отсеиваются, остальные 6% рассматриваются как кандидаты и проходят соответствующий конкурс.

Стоимость подбора квалифицированного персонала в средних и крупных компаниях США составляет 30 – 40 тыс. долл. в расчете на человека. Обычно затраты, связанные с приемом на работу менеджера, составляют 30 – 40% его будущей годовой зарплаты.

 

 

Организация набора кадров