Этапы, методы и формы работы с кадровым резервом

Первым методом работы с кадровым резервом является анализ потребности в резерве.

До начала процедуры формирования резерва необходимо выполнить следующие работы:

- составить прогноз изменения структуры аппарата;

- усовершенствовать процесс продвижения работников по службе;

-  определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

- определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

Итогом выполнения указанных работ является определение текущей и перспективной потребности в резерве. Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

1) выявляется потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

2) определяется фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку тот или иной работник, зачисленный в резерв;

3) определяется примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.;

4) определяется число руководящих работников, высвобождающихся в результате изменения структуры управления. Которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках. Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

В целях дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо:

- определить категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, учесть дифференциацию резерва в зависимости от особенностей производства;

- предусмотреть возможность подбора заместителей группы руководителей, при этом определяющим фактором должна быть оценка их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

- определить персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории работников. Например, за расстановку мастеров и начальников участков в цехе должен отвечать начальник цеха, за расстановку начальников цехов – руководитель предприятия, за расстановку заместителей начальников цехов и подразделений предприятия - заместитель руководителя предприятия по кадрам.

Второй этап – формирование и составление списка резерва включает в себя:

1) формирование списка кандидатов в резерв;

2) создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

- кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

- кому из включенных в списки кандидатов в резерв необходимо пройти обучение;

- какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

При формировании резерва конкретных должностей необходимо решить две главные задачи:

 - оценить кандидатов в резерв;

- сравнить качества кандидатов с требованиями, предъявляемыми конкретной должностью в зависимости от участников работы, на которые предлагаются кандидаты в резерв.

Задачи первого этапа работы с резервом решаются с помощью следующих методов:

- анализ документальных данных – отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

- интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику (либо без определенного плана) для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.д.);

- наблюдение за поведением работников в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.п.);

- оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

- применение метода заданной группировки работников: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Цель – сравнить качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга. Использование метода предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются:

- требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

- профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности, которая включает: перечень должностей, занимая которые, работник может стать кандидатом на резервируемую должность; предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

- значение установленных приоритетов для кандидатов в резерв;

- выводы и рекомендации последней аттестации;

- мнение руководителей и специалистов смежных подразделений;

- результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весовыми факторами, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности являются:

мотивация труда – интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

профессионализм и компетентность – образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать. Умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

личностные качества и потенциальные возможности - высокий уровень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.

Задачи второго этапа – формирования списка резерва - решаются на основе оценки кандидатов путем:

- сопоставления совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

- сравнения кандидатов на одну должность и выбора того, кто более других подходит для работы в резервируемой должности.

Итогом второго этапа формирования списка резерва является корректировка предварительного списка по результатам оценки и сравнения кандидатов.

Основными формами подготовки резерва являются:

- индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

- стажировка в должности на своем и другом предприятии;

- повышение квалификации работников в зависимости от планируемой должности.

При подготовке резерва на предприятии используются:

- школы (курсы) молодых специалистов, как правило, без отрыва от производства;

- школы резерва руководителей, в которых обучение осуществляется в основном без отрыва от производства, по индивидуальным программам;

- тематические курсы на предприятии с полным отрывом от производства до двух недель или без отрыва с периодичностью занятий от одного раза в неделю до двух раз в месяц.

Для повышения квалификации работников могут быть использованы:

- тематические курсы при базовых вузах, предназначенные главным образом для углубления знаний кандидатов по профилю их работы, с отрывом от производства до двух дней в неделю;

- постоянно действующие курсы на предприятии, дифференцированные для руководителей разных уровней, без отрыва от производства или с частичным отрывом (до четырех раз в месяц);

- стажировка на предприятиях, применяющих новые методы управления, в ведущих научных организациях, вузах;

- курсы и стажировка в зарубежных учебных центрах, на предприятиях;

- самостоятельное обучение работника;

- исполнение обязанностей по той должности, на которую рекомендуется кандидат, в период отпусков и командировок основного (штатного) руководителя;

- стажировка на должностях, опыт работы на которых необходим для кандидата в резерв на определенную должность;

- стажировка на различных должностях для углубления знаний и расширения кругозора;

- планомерное перемещение и продвижение работника, состоящего в резерве, на различные инженерно-технические и руководящие должности для приобретения им необходимых знаний и опыта работы;

- работа в составе комиссий по выработке решений и проверке деятельности различных подразделений (как на своем предприятии, так и на других предприятиях);

- участие в работе научно-технических совещаний, конференций, семинаров, симпозиумов для ознакомления с новейшими достижениями отечественной и зарубежной науки.

При работе с резервом необходимо творчески применять формы и методы подготовки, исходя из условий и специфики предприятий.

Для подготовки резерва администрацией разрабатываются и утверждаются три вида программ: общая, специальная и индивидуальная.

Общая программа включает:

- теоретическую подготовку;

- обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством;

- заполнение пробелов в образовании кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой;

- обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля – сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка сочетает теоретическую и практическую части и осуществляется по следующим направлениям:

- обучение в центрах дифференцированно – по группам специальностей;

- проведение деловых игр по общетехническим и специальным проблемам;

- решение конкретных производственных задач по специальностям.

Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв. Осуществляется по следующим направлениям:

- обучение в межотраслевых институтах повышения квалификации;

- производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях;

- стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственно руководителями подразделений и утверждаются руководителем предприятия. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Поддержание резерва осуществляется в основном путем перемещения и повышения в должности.

Перемещение – перевод работника в пределах организации с одной должности на другую того же уровня. Обычно перемещение не сопровождается увеличением заработной платы.

Способствовать улучшению базы для формирования резерва может движение «по горизонтали», т.е. своевременное обновление кадров, сочетание опыта старых кадров с энергией молодых. Движение «по горизонтали» может дать значительный положительный эффект, ибо на новом месте работник не только сможет применять свои знания, но и вынужден будет учиться, что безусловно вызовет приток энергии, сделает его инициативным. Кроме того, такое перемещение откроет дорогу для выдвижения новым кадрам управления. Подбор заместителя руководителя на любом уровне управления, прежде всего, должен предусматривать возможность использования этого работника на должности руководителя. На практике часто оказывается, что руководитель старается назначить своими заместителями работников, неперспективных с точки зрения дальнейшего выдвижения (например, по возрасту, состоянию здоровья, квалификации и т.д.). Тем самым он создает благоприятную для себя ситуацию: на фоне таких заместителей он становится незаменимым. Следствием этого является уменьшение базы для формирования резерва. Иногда движение «по горизонтали» может сопровождаться и систематическим увеличением заработной платы.

Повышение в должности – это перемещение работника на вышеоплачиваемый и вышестоящий пост в той же организации. По мнению одного из ведущих американских специалистов по управлению, любая управленческая должность должна сама по себе быть почетной и приносить удовлетворение, а не быть одним из средств перемещения выполняющего его лица на ступеньку выше в служебной иерархии. Даже на наиболее быстро развивающихся предприятиях сравнительно немногие управляющие могут быть повышены в должности. Все прочие на любом уровне управления скорее всего останутся на прежней должности до выхода на пенсию или своей смерти. Чрезмерное преувеличение значения повышения в должности вызывает чувство разочарования и деморализует трех-четырех из каждых пяти управляющих. Подобное преувеличение порождает также нездоровую конкуренцию, при которой человек стремится подняться на ступеньку выше за счет товарищей по работе.

Количественную характеристику состояния работы с кадровым резервом могут дать следующие основные показатели:

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации :

	=	Число ключевых должностей за период, занятых представителями резерва
		Число освободившихся должностей за период

 

2. Текучесть резерва :

	=	Число резервистов, покинувших организацию в течение периода
		Среднее число резервистов за период

 

 

3. Средний срок пребывания в резерве :

	=	Число лет пребывания в резерве до занятия должности
		Число лиц состава резерва, занявших должность

 

4. Готовность резерва :

	=	Число ключевых должностей, имеющих преемников
		Общее число ключевых должностей