Экспертная оценка руководящего персонала

В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств управленческих работников положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью.

Суть количественной оценки претендента на руководящую должность состоит в том, что вся его деятельность подразделяется на отдельные функции и качественные характеристики, каждая из которых оценивается независимо от других (например, в баллах). На основе этих независимых частных оценок рассчитывают итоговый показатель эффективности и качества труда будущего руководителя.

В процедуре оценки эффективности трудовой деятельности важно решить две основные задачи:

1) определить, по каким критериям и показателям следует производить оценку;

2) как рассчитать (выделить) эффект труда (особенно сложно сделать это в переходный к рыночным отношениям период, когда административно-командная система управления не уступила место экономическим и социально-психологическим методам управления).

Проведенные в этой области исследования показывают, что менеджеров трудовых коллективов целесообразно оценивать по следующим общим критериям:

- по управленческой деятельности (постановка проблемы, принятие решений, планирование, прогнозирование, снижение трудоемкости обработки управленческой информации, механизация и автоматизация трудоемких процессов и т.п.);

- по профессиональной компетентности (знание дела);

- по степени применения демократических методов коллективной работы;

- по личным качествам (организаторским способностям).

Изучение, к примеру, процесса труда директора коммерческого предприятия позволило выделить его важнейшие оценочные критерии. Таковыми являются:

1 критерий – выполнение плановых заданий - 10 баллов;

2 критерий – исполнительская дисциплина - 8 баллов;

3 критерий – эрудиция                                  - 4 балла;

4 критерий – качество выполняемых работ - 10 баллов;

5 критерий – творческая инициатива           - 7 баллов;

6 критерий – участие в общественных мероприятиях и

                  качество их выполнения        - 6 баллов;

7 критерий – требовательность в соблюдении дисциплины

                  труда                                  - 8 баллов;

8 критерий – контроль за результатами труда - 7 баллов;

9 критерий – умение пользоваться данными должностными

                  правами                              - 5 баллов;

10 критерий – стиль руководства                            - 6 баллов;

11 критерий – умение преодолеть конфликтные ситуации

                                                                  - 7 баллов;

12 критерий – трудолюбие, честность        - 9 баллов;

13 критерий – умение воспитывать коллектив, руководить

                    людьми                             - 8 баллов;

14 критерий – принципиальность, деловитость,

                    организованность                        - 5 баллов;

15 критерий – выдержанность, уравновешенность, умение

                    ладить с людьми                    - 7 баллов;

16 критерий – уважение к другим, чуткость, внимательность,

                    индивидуальный подход к людям - 9 баллов;

17 критерий – умение планировать и распределять

             работу                                - 8 баллов;

18 критерий – умение вести беседу с

                    покупателями                        - 10 баллов;

19 критерий – умение эффективно использовать рабочее

                    время и создавать  трудовую атмосферу                                                                            - 5 баллов;

20 критерий – степень интеллектуального развития

                                                                       - 6 баллов.

 

Ранжирование критериев можно сделать в процентах или единицах. Ввиду того, что значимость каждого критерия неодинакова, целесообразно ввести коэффициенты весомости факторов, которые разработаны на основе экспертных оценок по десятибалльной системе.

Итоговый показатель рассчитывается с помощью интегрального коэффициента, который можно вычислить как отношение суммы произведений критериев на коэффициенты весомости их факторов:

;                                                                  (4.18)

где Э_И – итоговый показатель эффективности и качества труда кандидата на руководящую должность; К₁, К₂, …К _n – оценочный критерий (фактор) работы кандидата; Вф₁, Вф₂, …Вф _n – коэффициенты весомости факторов (критериев).

Оценку претендента можно провести и по более упрощенной схеме. Общую оценку можно выразить количественно, используя следующую формулу:

;                                                                                    (4.19)

где Х₁ – экономические способности претендента в баллах; Х₂ –технические способности (в баллах); Х₃ – административные (организаторские) способности (в баллах).

Оценка претендента, таким образом, преследует цель получить числовые значения критерия, позволяющего оценить, насколько аттестуемая личность соответствует данному эталону. Оценка производится в баллах: например, сильно развито качество – 7 баллов; посредственно – 4 балла и слабо – 1 балл.

Полученные результаты используются для накопления банка данных о претендентах и формирования оптимальной модели руководителя, а также для прогнозирования успешности его деятельности.

Главный смысл этой части работы состоит в том, чтобы получить информацию о целесообразностии перспективностииспользования того или иного человека (претендента на руководящую должность) в должности руководителя. Экспертная оценказавершается сопоставлением полученных результатов с нормативом (эталоном).

 

 

 

Рисунок 4.4 - Критерии оценки претендента

 

Можно использовать и другую шкалу оценки (таблица 4.8).

 

Таблица 4.8 - Значение характерологических признаков руководителя коллектива

 

№ п/п	Личностные и профессиональные параметры, определяющие эффективность деятельности руководителя	Уровень показателя
		низкий	средний	хороший	отличный
1.	Компетентность	3,0	5,0	6,0	7,0
2.	Коммуникабельность	2,0	4,5	6,5	7,0
3.	Эмоциональная устойчивость	2,5	4,0	6,0	6,5
4.	Смелость	2,0	4,0	5,5	6,0
5.	Доверие	3,0	3,5	4,0	6,0
6.	Настойчивость	2,0	4,0	6,0	6,5
7.	Личное обаяние	1,5	3,0	4,5	6,0
8.	Умение заблаговременно позаботиться о чем-либо	2,0	3,0	4,0	6,0
9.	Владение речью	2,0	4,0	5,0	5,5

 

Оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала. Экспертная оценка требует высокой квалификации и профессионализма экспертов, которые дают наиболее объективную и независимую оценку претендентам.

 

 

Понятие аттестации

Основой продвижения сотрудника по служебной лестнице часто является аттестация – специальная комплексная оценка сильных и слабых сторон сотрудника (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих на достижение цели), степени соответствия требованиям должности (при этом нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах, например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее результативности (вклада в общие результаты подразделения и организации в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника должности.

Оценка в рамках аттестации может быть относящейся к работнику в целом или локальной, касающейся только одной его функции; пролонгированной – за длительный период времени и экспрессивной, нацеленной на текущую деятельность. На пролонгированную оценку влияют прежние события; на экспрессивную – в основном эмоции.

Объектом аттестации могут быть также отдельные подразделения (прежде всего управленческие) и их элементы, в частности структура штатов, организация, сложность и условия труда, их влияние на подчиненных и результаты деятельности. Сюда же можно отнести аттестацию рабочего места - комплексную оценку его соответствия прогрессивным техническим, технологическим и организационным решениям, требованиям охраны труда, нормативам и стандартам. Основные задачи такой аттестации: рационализация, улучшение условий труда, ликвидация неэффективных или излишних рабочих мест.

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам).

1. При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это – оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Но самые блестящие прошлые успехи – не гарантия хорошей работы, так как все меняется и поэтому необходимо оценивать личные качества. Это позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять, в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три-пять лет.

2. Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды. И каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. В крупных западных фирмах один интервал между аттестациями в промышленности США составляет для рабочих, младших служащих, новичков и лиц, включенных в резерв – 6 месяцев, для специалистов и руководителей – один год. Иногда аттестация проводится один раз в квартал или даже ежемесячно.

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

3. Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения.

Наряду с традиционной аттестацией в практике управления персоналом может иметь место самооценка (самоаттестация) путем письменных ответов аттестуемых на вопросы специальных анкет. Испытуемые сами дают оценку выполнению своих служебных и профессиональных обязанностей, достигнутым результатам, производственной дисциплине и проч., что позволяет узнать, какие требования предъявляют к себе работники. Однако самооценка весьма субъективна (может иметь место излишняя скромность или, наоборот, желание покрасоваться).

В соответствии с принятой в РФ практикой аттестация должна проводиться периодически не реже одного раза в пять лет; в отношении руководящих работников и специалистов производственных отраслей народного хозяйства – не реже одного раза в три года; в отношении мастеров, начальников участков и цехов – не реже одного раза в два года. Периодическая оценка сотрудников побуждает руководителей к более интенсивному критическому рассмотрению их потенциальных возможностей.

Цели аттестации могут быть явными и неявными (латентными). Явная цель, как уже говорилось, состоит в установлении в официальном порядке пригодности данного лица к выполнению той или иной работы. Целями аттестации могут быть также контроль за выполнением поставленной задачи, вскрытие имеющихся резервов повышения эффективности работы, решение вопроса об объеме, путях и формах обучения, переподготовки и т.п.

Латентные цели могут состоять в следующем: выполнении требования вышестоящей организации или руководства; придании большего веса принятым прежде кадровым решениям; знакомстве руководителя с сотрудниками; придании ему большего веса в их глазах; разрушении круговой поруки, существующей в коллективе; активизации работы; возложении формальной ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и проч.

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

По итогам аттестации можно составить схему должностей и указать на ней условными знаками, что, в отношении кого нужно делать. В Японии практика аттестации обычно тесно связана с составлением так называемой матрицы перемещений, в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определенный период занять новую должность.

Нужно помнить, что аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70 – 90% случаев, нос способствует формированию завышенной самооценки; общая отрицательная оценка, наоборот, формирует неуверенность в себе. Более обоснованна поэтому оценка конкретных поступков.

Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений и принципов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале.