Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом

Молодые сотрудники с потенциалом – это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и названий этой группы лиц: high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т.д.; в русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-po.

К числу хай-по относят сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

1. возраст до 35 лет;

2. наличие высшего образования;

3. знание английского и еще одного иностранного языка;

4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с это категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 – 20 лет ключевых должностей в организации. Особое внимание уделяется пониманию специфике деятельности организации и ее культуры, формированию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Также руководство организации стремиться познакомить сотрудников с потенциалом с различными сторонами управления организацией, предоставить им возможность поработать в различных подразделениях, функциональных областях, географических регионах. Еще один важный аспект подготовки хай-по – предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счет посещения семинаров, курсов повышения квалификации и т.д. При подготовке специалистов с потенциалом используются все доступные методы профессионального развития, от инструктажа на рабочем месте до ротации и обучения с отрывом от производства.

Отбор молодых сотрудников с потенциалом является наиболее сложным этапом в работе с этой группой резерва, поскольку на основании анализа сегодняшней ситуации необходимо оценить, что произойдет с человеком через 10 или 20 лет. Составление портрета идеального руководителя представляет собой сложную задачу.

Для принятых на работу хай-по многие организации создают специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают в себя работу в различных должностях и подразделениях, участие в межфункциональных группах, специализированное профессиональное обучение и т.д.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом человеческих ресурсов. Во время такой оценки основной акцент делается на то, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не конкретные результаты работы в сегодняшней должности (оценка последнего проводится во время аттестации). По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности.

Следующие принципы создания системы отбора и подготовки сотрудников с потенциалом могут быть полезны для любой организации:

- «больше – лучше, чем меньше»: лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить одного с потенциалом. В то же время, число сотрудников в резерве должно быть управляемым (от 2 до 5 на тысячу работников организации);

- держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;

- не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста. Неслучайно, многие организации не сообщают сотрудникам о том, что они выбраны в резерв;

- не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели – формирования будущих руководителей данной организации, а не руководителей вообще или просто образованных людей;

- обеспечить участие высшего руководства. До тех пор, пока руководитель организации не будет участвовать в работе с хай-по, она останется абстрактным упражнением отдела человеческих ресурсов, не оказывающим никакого влияния на развитие организации.

 

Планирование карьеры

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. При планировании карьеры следует учитывать, что в своем развитии этот процесс проходит ряд этапов (таблица 4.9); важно также учитывать жизненный цикл профессиональной карьеры (таблица 4.10).

 

Таблица 4.9 – Этапы карьеры

 

Этапы карьеры	Возрастной период	Основные характеристики	Особенности мотивации
1. Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
2. Становления	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, самореализация
3. Продвижения	До 45 лет	Профессиональное развитие	То же
4. Сохранения	До 60 лет	Плато профессионального уровня, повышение квалификации, передача собственного опыта	Социальное признание, самореализация, удержание независимости
5. Завершения	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
6. Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

 

Таблица 4.10 – Жизненный цикл профессиональной карьеры

 

Критерии	Вступление	Освоение	Функционирование	Исчерпание возможностей	Уход
Служеб- ное положе- ние	Поиск кандидата, прием на работу	Ввод в должность	Служебный рост, планирование карьеры	Отсутствие перспектив; достижение уровня «некомпетентности»	Увольнение, переход в другую организацию
Квалифи-кация	Соответствие формальным характеристикам должности	Накопление необходимых знаний и навыков	Эффективная работа, повышение квалификации	Разрыв потенциала и требований (использования)	Несовместимость «личность-должность»
Зарплата	Установление зарплаты «по аналогии»	Увязка оплаты и результата	Адекватная повышающаяся зарплата	Неадекватная зарплата	Открытая неудовлетворенность зарплатой (эффектив-ностью)
Оценка	Проверка, конкурс	Оценка деятельности	Оценка и аттестация как основа повышения квалификации	Дисбаланс «оценка-притязания»	Конфликт «оценка-самооценка»
Уровень зрелости	Осторожное («незрелое») отношение	Приобще-ние к целям организа-ции	Приобщенность, высокая ответственность	Нежелание приобщаться к новым целям	Равнодушие, отчужденность, враждебность

 

Существуют следующие типы карьеры:

- профессиональная (связанная с ростом знаний, умений, навыков);

- внутриорганизационная (связанная с движением человека в организации) может быть: вертикальной; горизонтальной; центростремительной (движение к ядру организации).

Следует различать также карьеру специалиста (ориентированную на профессиональный рост) и управленца (ориентированную на должностной рост в управленческой иерархии).

Карьера может быть:

1. динамичной, связанной со сменой рабочих мест;

2. статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста;

3. вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы;

4. горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии;

5. совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру;

6. карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестницы лестницу научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно;

7. выделяется еще одна разновидность карьеры - центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту.

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и сточки зрения степени овладения определенной профессией. Составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

При планировании карьеры необходимо уделять особое внимание двум моментам. Во-первых, карьерный путь должен выстраиваться с точки зрения не только личных предпочтений и способностей работников, но и будущих потребностей в кадрах самой организации.

Во-вторых, конкретные мероприятия, направленные на приобретение работниками новых знаний и умений, должны планироваться таким образом, чтобы было обеспечено получение работником тех знаний, которые будут приоритетными для его следующего карьерного шага.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, так как она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, где закладываются основы будущего специалиста и руководителя.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув своего пика, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но к концу этого периода все становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что в ряде случаев дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи. Для руководителей старших возрастов здесь необходимо своевременно подбирать должности с учетом их реальных сил, опыта и знаний.

Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше – с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы; компетентность и потенциальные возможности; усердие, способность хорошо организовать формальную сторону дела; старшинство (вознаграждается умение дождаться своего «звездного часа» и получить обещанное); умение угодить руководству; общие способности. При этом не следует назначать работника на должность через несколько ступеней.

Планирование карьеры работника является зоной ответственности службы управления персоналом, работники которой должны составить вместе с сотрудником индивидуальный карьерный план (таблица 4.11). Кадровые мероприятия, которые обеспечивают реализацию индивидуальных карьерных планов сотрудников, выглядят следующим образом:

- разработка программы конкурсного замещения вакансий;

- разработка моделей профессиональной компетенции для каждой профессии;

- комплексная разработка кадровых процедур, таких, как ротация, оценка результатов деятельности, обучение персонала и подготовка резерва.

 

Таблица 4.11 – Планирование карьеры

 

Субъекты планирования	Мероприятия по планированию карьеры
Сотрудник	Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста
Служба кадров	Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом; продвижение; новый цикл планирования Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по карьерному росту
Руководитель	Оценка результатов труда Оценка мотивации Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по карьерному росту

 

Решение социальных проблем фирмы осуществляется на основе перспективного плана. Планирование социального развития – это составление планов не только для коллектива в целом, но и для отдельных работников. Индивидуальные планы называются картами социально-профессионального роста, или карьерограммами. Это своеобразные договоры, заключаемые работником и администрацией о перспективах его жизнедеятельности на предприятии.

Карьерограмма состоит из ряда разделов. В первом из них в хронологическом порядке указываются события, этапы роста (развития) работника. К таким событиям относятся изменения в квалификации, должности, условиях труда, его оплате, в благах, распределяемых на предприятии. Диапазон событий, которые значимы для людей и вызывают у них чувство необходимости роста, развития, достаточно широк.

Второй раздел отводится требованиям, которые должны выполнить работники для продвижения по этапам роста. Какое, например, образование (или квалификацию) необходимо приобрести, чтобы продвинуться по службе, какие виды работ выполнить, чтобы получить дополнительное поощрение и т.п. Третий раздел карьерограммы фиксирует обязательства, которые несет администрация в отношении роста работника. В четвертом разделе отмечаются меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работником требований и администрацией – обязательств.

 

Основы теории лидерства

Понятия «лидер» и «руководитель» далеко не синонимы. Руководитель — лицо, наделенное авторите­том власти над другими людьми или коллективом. Лидер — это формальный или неформальный руководитель (предводитель, организатор, вождь), который может представить коллективу перспективу развития, пути и методы движения к ней и способен во имя достижения целей сплотить вокруг себя достаточное количество еди­номышленников. Лидер всегда обладает неординарными организаторскими качествами, руководитель же — дале­ко не всегда.

Для того, чтобы в полной мере проявились качества лидера, важнейшее значение имеют поиск и точное фор­мулирование цели. Цель может быть и нереальной, но личные качества лидера могут на какое-то время спло­тить коллектив. Огромную важность имеет точная фор­мулировка и постановка стратегических целей, для чего лидер должен быть высоким профессионалом.

Важнейшим качеством лидера является глубокое зна­ние психологии личности, коллектива, народных масс, толп людей. Профессионализм должен обеспечивать как обоснование своей точки зрения, своих целей, пу­тей и методов, так и аргументированную критику иных точек зрения, иных целей, путей и методов их дости­жения.

Лидера отличают такие качества, как: глубокая убеж­денность в правоте своей идеи; профессионализм; пси­хологическая устойчивость; высокие организаторские ка­чества; способность к психологическим контактам, пси­хологическая совместимость с соратниками; высокие морально-этические качества; способность к компромис­сам без потери основных приоритетов. В настоящее вре­мя различные авторы перечисляют до 30-100 качеств лидера.

Понятие «лидерство» не совпадает и с такими поняти­ями, как «авторитет» и «имидж». Авторитетом в коллек­тиве и обществе может быть человек, не являющийся по своим качествам лидером, но обладающий высоким профессионализмом, морально-нравственными качества­ми. Имидж, как внешнее представление о личности, во многих случаях создается искусственно рекламой, сред­ствами массовой информации, формированием обще­ственного мнения в интересах определенных политичес­ких сил и социальных групп. Нередко возникают про­тиворечия между имиджем и авторитетом, авторитетом и известностью и т. д. В данном случае необходимо очень внимательно отслеживать связь слова и дела, теории и практики, корректность, порядочность, профессионализм и честность, последовательность руководителей и ли­деров.

Для понимания лидерства рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления (рисунок 4.6).

 

 Низкое                Участие работников в управлении                              Высокое

 

 

                                                                                                                            Достижение

                                                                                                                           поставленных

Демократическое управление   Выборный руководитель Подчиненный

Неэффективное лидерство     Хозяин Раб

                                                                                                                                целей

                                                                                                                                           

                                                                                                                                         

 

 

                                                                                                                               Низкое

 

Рисунок 4.6 – Типы отношений управления

1. Неэффективное лидерство построено на отношениях «хозяин - раб», когда власть лидера практически абсолюта и может распространяться на решение вопросов о жизни и смерти членов его группы. Исторически они связаны с рабовладельческим и феодальном обществе и построены рабском малооплачиваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях они распространены в теневом бизнесе и семейном фермерском хозяйстве в удаленных от цивилизации местах. Данном типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возможность достижения поставленных целей.

2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях «начальник - подчиненный», когда власть лидера поддерживается всеми нормативными документами административной системы (устав, правила, положения, структура, инструкции, приказы идр.). Однако подчиненный, работающий по найму, в общем-то свободен в жизни от начальника за пределами рабочего времени, т.е. имеет место частичная зависимость от начальника. Данный тип эффективен для достижения поставленных лидером целей, т.к практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников в управлении производством.

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений «лидер - последователь», когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом.

4. Демократическое управление построено на типе отношений «выборный руководитель - подчиненный», когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама избирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных целей. При это у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать настроения «массы». Поэтому эффективность достижения поставленных целей по сравнению с эффективным лидерством низкая при высоком уровне участия работников в управлении.

Лидерство - это управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием властных решений, это руководящая должность.

Лидер - наиболее влиятельный член группы, коллектива. Его влияние носит неформальный характер и обусловлено отличительными чертами его личности. Руководитель-начальник, воздействующих на подчиненных с помощью приказов и др. стимулов с целью выполнения ими определенных обязанностей и требований. Его авторитет основывается не только на формальных полномочиях, но и на неформальном влиянии. Власть - неизбежный и необходимый элемент управления. Это возможность влиять на поведение др. Различают формальную и неформальную власть: руководство опирается на формальную власть.

Лидерство основывается на неформальной власти и завоевывается авторитетом. Для повышения эффективности руководства важно, чтобы руководитель был лидером. Выделяют формы власти:

а ) власть принуждение - основана на страхе перед лишениями, кот. могут иметь место в случае неподчинения.

б) власть вознаграждение - основана на поощрении руководителем всего, что хорошо делает подчиненный, а что плохо - не замечается. Власть действует в том случае: если руководитель правильно определяет, что в глазах подчиненного является вознаграждением.

в ) законная власть или власть традиции основана на использовании, присущим людям привычкам подчиняться руководителю только потому, что он стоит на более высокой ступени.

Достоинства: безличность власти, деперсонализация, т.е. реакция человека на должность, а не на конкретное лицо; быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.

г) власть примера или харизматическая власть - основана на привлекательности лидера, силы его личностных качеств и способностей. Имеет личностное влияние.

д) власть знаний - основана на вере подчиненных в компетентность руководителя, в ценность его знаний (не обязательно принадлежит руководителю - если есть более компетентные люди, то баланс изменяется в их сторону).

е) власть убеждения -логика. Доводит до сознания исполнителя и исполнитель получает возможность удовлетворить потребность уважения и признания (недостатки - медленное воздействие через убеждение и неопределенная реакция подчиненного, носит разовый характер). 

ж) власть через участие - осуществляется путем делегирования полномочий, привлечения работника к управлению. Является эффективным инструментом воздействия, если у сотрудников актуально выражены потребности высшего руководства. Сила власти зависит от условий: воздействие на человека должно осуществляться с учетом его реальных потребностей; руководитель должен апеллировать к наиболее активной потребности; подчиненный должен считать удовлетворение или неудовлетворение этой потребности, результатом подчинения или неподчинения; подчиненный должен верить, что его усилия оправдают ожидания руководителя.