Описание людей с преобладанием каждого вида потребностей приведены на слайдах 22-25, А также в учебнике Е. Л. Драчевой, стр. 143.

В качестве дополнения хочу отметить, что люди с   ведущей потребностью во власти, в соответствии со своей природой - самые лучшие руководители, именно они лучше всего справляются с задачами (и проблемами), стоящими на высших уровнях управления организациями и государствами. Равно как и на всех других уровнях управления.

Однако есть люди, стремящиеся к власти ради самого властвования. Их привлекает наличие возможности командовать и влиять на других людей. Интересы общества или организации имеют для них второстепенное значение.

П отребность во власти может превалировать и у людей, не занимающих никаких руководящих позиций. Это может проявляться в поучениях и нравоучениях без особых оснований, в манипуляциях и желании самоутвердиться за счет унижения или принижения других. Классическое воплощение ведущего мотива власти – вахтер из рассказа Шукшина. Там деревенский парень уходит, прервав лечение, из городской больницы, поскольку вахтер хамски не пустил его мать на свидание с сыном.

Что касается людей с ведущей потребностью достижения, они могут быть успешны и в качестве специалистов и в качестве руководителей, но не на самых высоких уровнях. Высшие уровни управления предполагают элементы политики и компромиссы, а «достиженцу» это чуждо. Его цель, греющая душу – идеально выполненная работа, самые передовые методы, единственно верное, лучшее решение, самый правильный подход, и т.п. Ему трудно бывает смириться с известной мудростью «Лучшее – враг хорошего».

 Руководители - «достиженцы» могут отказываться от делегирования, т.к. не уверены в том, что подчиненные сделают работу достаточно хорошо. И если человек с ведущим мотивом власти найдет для каждой работы человека, который способен  ее сделать, поручит ему работу и будет помогать и учить подчиненного, растить его, если это необходимо, для решения этой задачи, то «достиженцу» - «проще сделать самому».

 Еще одна особенность руководителя – «достиженца»: будучи сам трудоголиком, превыше всего ставящим работу и жертвующим ради дела личным временем, он ожидает того же и от своих подчиненных. Для него сотрудник, вовремя уходящий с работы, когда еще «куча дел» и «сроки поджимают» - человек ненадежный, немотивированный и просто несимпатичный.

Однако «достиженцы» – люди разумные и стремятся сделать всякую работу максимально хорошо, поэтому они вполне способны преодолеть эти свои трудности. Позиция руководителя среднего звена, в работе которого достаточно много задач, которые он решает сам, и, конечно, руководителя низового звена вполне подходит человеку с ведущей потребностью достижения.

Что касается «причастников» - это, как правило, хорошие исполнители и специалисты, но руководящие позиции выше низового звена управления им не очень подходят. Дело в том, что люди с сильной потребностью в причастности хотят дружить со всеми, в том числе и со своими подчиненными. Им трудно критиковать подчиненных, давать им указания, оценивать их работу. Часто подчиненные начинают «вить веревки» из такого руководителя, используя его желание быть со всеми в хороших отношениях. Например, устраивая истерики, рыдая или огрызаясь

И, кстати, «причастники» не обязательно «солнышки». Т.к. для них важны отношения, они могут быть обидчивыми, неуравновешенными, невыдержанными, завистливыми и т.д.

Теория Д.МакКлеланда очень полезна для вдумчивого построения отношений с разными людьми на работе. Например, если вы «достиженец» и пытаетесь убедить свое начальство в том, как надо выполнять какую-то задачу, «потому что это – лучшее решение», вспомните, что «человек власти» (если ваш руководитель – «человек власти») рассматривает, обдумывая ответ, гораздо больше аспектов проблемы. Он учитывает дальние последствия, «круги на воде» от принятых решений, какие-то политические (в плане взаимоотношений между подразделениями или какими-то ключевыми фигурами) последствия, соответствие каким-то неизвестным вам обстоятельствам или договоренностям и много других факторов, не менее важных для общего успеха дела (и его личного успеха и спокойствия, конечно же), чем идеальное решение именно вашей задачи.

И, безусловно, руководителю хорошо бы представлять, к какому типу принадлежат его подчиненные, чтобы мотивировать их соответственно.