Для построения эффективной системы стимулирования необходимо, чтобы стимулы организации соответствовали мотивам работников.

Результат будет тем больше соответствовать цели воздействия, чем выше степень соответствия  внешних импульсов (стимулов) и внутренних реакций (мотивов) работника. И наоборот, чем больше нарушается этот баланс, тем выше вероятность расхождения ожидаемых и фактических результатов труда работника. Например, жесткий стиль руководства в интеллектуальном творческом коллективе может привести к демотивации работников и, как следствие, к снижению результатов труда.

Правильно стимулированный, мотивированный персонал является залогом успешной работы организации, реализации ее стратегии и целей.

Стимулы могут носить характер вознаграждения, т.е. представлять определенную ценность для конкретного работника, а могут, напротив, соответствовать латинскому слову, от которого произошел термин, т.е. принуждать действовать определенным образом.  

Вознаграждение имеет более широкий смысл, чем просто деньги или то, что можно на них купить. Это все то, что человек считает ценным для себя:

– внутреннее вознаграждение – самоутверждение - дает сама работа, чувство удовлетворения от достигнутых результатов;

– внешнее вознаграждение – материальное и моральное поощрение - дается организацией.

Теории мотивации

Теоретические основы мотивации стали активно разрабатываться только в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. Существующие в настоящее время теории мотивации принято условно делить на три группы: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Первоначальные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов: принуждения и материального и морального поощрения работников.

Метод кнута и пряника

Метод «кнута» и «пряника» является самой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории человечества. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии: за выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности еду, в настоящее время зарплату), за невыполненную - наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, увольнение).

Некоторые руководители и сейчас уверены в том, что лучшая система мотивации сотрудников состоит в использовании этого метода.  Кажется вполне логичным, что, вознаграждая сотрудников за хорошо проделанную работу, и, наказывая за плохую, компания добьется высоких результатов деятельности. Однако для множества современных областей человеческой деятельности такая система мотивации сотрудников неэффективна

В основе метода кнута и пряника лежит та же идея, что в основе воспитания и даже дрессировки:

1. Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению.

2. Наказание за поведение обычно приводит к его угасанию.

Долгое время этот метод был вполне применим, так как основная потребность работников состояла в том, чтобы заработать себе на жизнь. Однако модель «экономического человека» не описывает человека ХХ и, тем более, XXI века и метод кнута и пряника может быть эффективен лишь в некоторых условиях.

Что это за условия? Прежде всего, отметим, что все человеческие занятия можно разделить на две категории:

1. «Алгоритмические» — рутинные, предполагающие единственно верный результат, для выполнения которых требуется следовать алгоритму — инструкциям и правилам. Такие виды деятельности могут быть автоматизированы и роботизированы, что и происходит в современном мире.

2. «Эвристические» — творческие занятия, которые нельзя описать алгоритмом; они предполагают риск и нестандартный подход к их решению. Такие виды деятельности не могут быть автоматизированы.

В наше время все большая часть трудовой деятельности становится эвристической. Мотивация по методу кнута и пряника достаточно хорошо работает с алгоритмическими занятиями, но бесполезна или даже вредна для выполнения эвристических, где требуется внутренняя мотивация. 

Согласно исследованиям социальных психологов, метод кнута и пряника может гасить внутреннюю мотивацию, подавлять творчество, вызывать привыкание и развивать косность мышления, а также, как ни удивительно на первый взгляд, снижать лояльность компании и поощрять мошенничество и неэтичное поведение.

Одним из современных воплощений метода является прямая зависимость оплаты труда от эффективности работы сотрудника (например, «процент с продаж»). В 2009 году специалисты из Лондонской школы экономики проанализировали показатели 51 корпорации, в которых зарплата сотрудников зависела от эффективности труда. Вот их заключение: «Мы полагаем, что финансовые стимулы могут в конечном счете отрицательно влиять на общие результаты деятельности». Дело в том, что установка «Если — То» (если ты выполнишь это, то получишь то) заставляет людей поступиться своей свободой и самостоятельностью, что приводит к угасанию внутренней мотивации и удовольствия от деятельности.

Еще один минус метода состоит в том, что он заставляет сотрудников концентрироваться на банальных целях, в результате чего люди не пытаются искать нестандартные решения и новые подходы. Метод кнута и пряника заставляет концентрироваться на краткосрочных целях, в ущерб долгосрочной стратегии.

Кроме того, не следует забывать, что моральное и социальное развитие человека достигло в наши дни уровня, когда многие работники не согласны терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, предпочитая увольнение.

Подводя итог, скажем, что метод кнута и пряника может быть приемлем в современных условиях лишь при выполнении алгоритмической (рутинной, однообразной) работы, не предполагающей саморазвития работника, а также при ограниченной возможности работников уволиться и найти новое, более приемлемое место работы. Этот метод достаточно эффективен также в критических ситуациях, требующих максимальной точности выполнения указаний и не предполагающих проявления инициативы.