Первоначальные и содержательные теории мотивации

Задание 6 Менеджмент

Функция мотивации. Основные понятия.

Первоначальные и содержательные теории мотивации

Изучая эту тему, мы приоткроем завесу над такой важной для каждого сотрудника и не всегда понятной ему областью менеджмента, которая называется Управление персоналом.

Тема мотивации не очень проста для понимания, поэтому я построю это задание в виде дополнений и комментариев к презентации «8 Функция менеджмента мотивация, контроль».

Изучая школы менеджменты, мы отмечали, что в результате достижений школы научного управления удалось значительно повысить производительность труда в производстве. Однако, хотя сам основатель школы Ф.Тейлор и говорил о сотрудничестве между управляющими и рабочими, справедливом распределении ответственности между ними, в реальности отношение к рабочим и методы управления людьми оставалось почти таким же, как и  многие столетия до этого. Мотивация, или, точнее, стимулирование по методу «кнута и пряника» (вознаграждения и наказания).

Все усилия по совершенствованию методов стимулирования двух классических школ (научного управления и административной) были направлены на то, чтобы вознаграждение и наказание были обоснованными и справедливыми и приводили к тем результатам, которые ставит руководство. Разрабатывались системы оплаты труда (сдельная, повременная, поурочная), разнообразные системы премирования и наложения штрафов. Классические школы внесли огромный вклад в развитие и совершенствование методов материального стимулирования труда.

И, хотя Ф.Тейлор писал, что вознаграждение – это не только оплата, но и хорошее отношение к рабочим, а  А. Файоль среди своих 14 принципов говорил о корпоративном духе и инициативе, однако все это было скорее пожеланиями, к которым далеко не всегда прислушивались управленцы на практике.

На заводах Генри Форда, где заработная плата была самой высокой в Соединенных Штатах  (многие рабочие действительно покупали автомобили), работа была столь интенсивной, изматывающей, не учитывающей человеческие потребности, что рабочие были очень недовольны и это выливалось в волнения и высокую текучесть кадров, несмотря на безработицу.

И только, как мы помним, Хоторнский эксперимент, который тоже поначалу задумывался как изучение возможности повышения производительности с помощью изменения условий труда, показал, что заработная плата, даже высокая и справедливая – это не все, что интересует и стимулирует работников. Возникла школа человеческих отношений, а затем школа поведенческих наук. Ученые стали искать способы повышения производительности труда и удовлетворенности работой не только в справедливой оплате труда, но и  в других аспектах работы и трудовых отношений. Понимание мотивации, как одной из ключевых функций управления,  появилась именно благодаря разработкам школы поведенческих наук.   (Вспомним, что А. Файоль выделял, в качестве основных функций управления: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Ф ункция мотивации среди них не упоминалась).

Итак, современная управленческая наука определяет функцию мотивации как  создание у персонала организации внутренних побуждений к действиям, направленных на эффективное достижение целей организации.

Или, иначе говоря, мотивация – это процесс, с помощью которого субъект управления оказывает влияние на объект управления с целью побуждения его к работе для достижения определённых целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.

Чтобы понять, на каких принципах и теориях строится современная система мотивации, нам необходимо освоить некоторое количество понятий.

Основные понятия теории мотивации.

Основные понятия теории мотивации – это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.

Прежде всего, разберемся с двумя ключевыми терминами: мотивацией и стимулированием, которые часто используют как синонимы, хотя это не совсем верно.

Термином мотивация обозначается несколько близких, но не идентичных понятий. Классическое определение в менеджменте: Мотивация -  это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.

В психологии используются следующие определения: Мотивации - это совокупности сил, побуждающих человека осуществлять какую-либо деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей.

Мотивация – это побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Стимулирование - это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности.

Таким образом, мотивация подталкивает деятельность изнутри, а стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей.

В основе мотивации человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Психология говорит, что человек испытывает потребность, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Потребности имеют индивидуальное проявление, т.е. возникают и находятся внутри конкретного человека. Потребности имеют огромное влияние на человека, возникают они как осознанно, так и неосознанно и далеко не все собственные потребности осознаются индивидом.

Следом за потребностью у человека возникают мотивы. Мотив - внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Мотив - это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности, он не только побуждает человека к действию, но и определяет, что и как надо сделать. У разных людей эти действия могут быть абсолютно разными, даже если они обусловлены одной проблемой. Совокупность мотивов характеризует личность человека в социальной системе и обусловливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности.

Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы. Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняют животных) - внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул – это воздействие, вызывающее реакцию. В нашем случае желательная реакция– трудовое поведение, направленное на достижение целей организации.

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь то, побуждающий эффект которого воспринимается  психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и мотивам. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками. В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.

Теории мотивации

Теоретические основы мотивации стали активно разрабатываться только в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. Существующие в настоящее время теории мотивации принято условно делить на три группы: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Метод кнута и пряника

Метод «кнута» и «пряника» является самой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории человечества. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии: за выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности еду, в настоящее время зарплату), за невыполненную - наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, увольнение).

Некоторые руководители и сейчас уверены в том, что лучшая система мотивации сотрудников состоит в использовании этого метода.  Кажется вполне логичным, что, вознаграждая сотрудников за хорошо проделанную работу, и, наказывая за плохую, компания добьется высоких результатов деятельности. Однако для множества современных областей человеческой деятельности такая система мотивации сотрудников неэффективна

В основе метода кнута и пряника лежит та же идея, что в основе воспитания и даже дрессировки:

1. Поощрение поведения обычно приводит к его закреплению.

2. Наказание за поведение обычно приводит к его угасанию.

Долгое время этот метод был вполне применим, так как основная потребность работников состояла в том, чтобы заработать себе на жизнь. Однако модель «экономического человека» не описывает человека ХХ и, тем более, XXI века и метод кнута и пряника может быть эффективен лишь в некоторых условиях.

Что это за условия? Прежде всего, отметим, что все человеческие занятия можно разделить на две категории:

1. «Алгоритмические» — рутинные, предполагающие единственно верный результат, для выполнения которых требуется следовать алгоритму — инструкциям и правилам. Такие виды деятельности могут быть автоматизированы и роботизированы, что и происходит в современном мире.

2. «Эвристические» — творческие занятия, которые нельзя описать алгоритмом; они предполагают риск и нестандартный подход к их решению. Такие виды деятельности не могут быть автоматизированы.

В наше время все большая часть трудовой деятельности становится эвристической. Мотивация по методу кнута и пряника достаточно хорошо работает с алгоритмическими занятиями, но бесполезна или даже вредна для выполнения эвристических, где требуется внутренняя мотивация. 

Согласно исследованиям социальных психологов, метод кнута и пряника может гасить внутреннюю мотивацию, подавлять творчество, вызывать привыкание и развивать косность мышления, а также, как ни удивительно на первый взгляд, снижать лояльность компании и поощрять мошенничество и неэтичное поведение.

Одним из современных воплощений метода является прямая зависимость оплаты труда от эффективности работы сотрудника (например, «процент с продаж»). В 2009 году специалисты из Лондонской школы экономики проанализировали показатели 51 корпорации, в которых зарплата сотрудников зависела от эффективности труда. Вот их заключение: «Мы полагаем, что финансовые стимулы могут в конечном счете отрицательно влиять на общие результаты деятельности». Дело в том, что установка «Если — То» (если ты выполнишь это, то получишь то) заставляет людей поступиться своей свободой и самостоятельностью, что приводит к угасанию внутренней мотивации и удовольствия от деятельности.

Еще один минус метода состоит в том, что он заставляет сотрудников концентрироваться на банальных целях, в результате чего люди не пытаются искать нестандартные решения и новые подходы. Метод кнута и пряника заставляет концентрироваться на краткосрочных целях, в ущерб долгосрочной стратегии.

Кроме того, не следует забывать, что моральное и социальное развитие человека достигло в наши дни уровня, когда многие работники не согласны терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, предпочитая увольнение.

Подводя итог, скажем, что метод кнута и пряника может быть приемлем в современных условиях лишь при выполнении алгоритмической (рутинной, однообразной) работы, не предполагающей саморазвития работника, а также при ограниченной возможности работников уволиться и найти новое, более приемлемое место работы. Этот метод достаточно эффективен также в критических ситуациях, требующих максимальной точности выполнения указаний и не предполагающих проявления инициативы.

Теория «X» и «Y»

В 1960 году в своей книге «Человеческая сторона предприятия» Д. МакГрегор писал «Мы сможем усовершенствовать наши управленческие способности лишь в том случае, если признаем, что контроль состоит в избирательной адаптации к человеческой природе, а не в попытках подчинить человека нашим желаниям. Если же попытки установить такой контроль безуспешны, то причина этого, как правило, кроется в выборе негодных средств».

Согласно его подходу, в значительной мере действия менеджмента оказываются неэффективными вследствие ошибочных представлений руководителей о мотивах поведения и природе человека в труде. Вместо анализа объективно сложившейся ситуации на предприятии, выявлении промахов в управлении, менеджеры часто склонны видеть источник всех бед в лености и глупости работников и их нежелании сотрудничать.

Теория «Х»  отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента. (Они изложены на 9 слайде презентации).

 «Теория Х» предполагает, что у людей преобладают биологические потребности и они работают только ради денег и личной безопасности. Такой взгляд на персонал определяет авторитарный тип управления, в качестве главного стимула применяется принуждение, а вспомогательного – материальное поощрение.

МакГрегор отмечал, что подходы к управлению персоналом могут варьироваться при этом от жесткого, основанного на принуждении, скрытых угрозах, строгом надзоре и контроле, до мягкого, заключающегося в проявлении терпимости в надежде на то, что взамен сотрудники будут проявлять себя с лучшей стороны, когда их об этом попросят.

При этом обе крайности не оптимальны, т.к. жесткий подход приводит к враждебности, преднамеренно низкой производительности труда и необходимости персонала объединяться в неформальные группы, а  мягкий приводит к постоянно увеличивающимся запросам персонала на большее вознаграждение в обмен на постоянно уменьшающиеся результаты работы. Оптимальный подход  - где-то между этими крайностями.

Теория "Y" отражает взгляды на работников демократичного руководителя. (10-й слайд презентации).

Согласно теории "Y" у работников преобладают социальные потребности и желание хорошо работать. Они готовы вкладывать в работу весь свой опыт и знания, проявлять инициативу и брать на себя ответственность, если для этого созданы условия. Согласно этим взглядам, существует возможность согласовать личные цели сотрудников с целями организации, используя в качестве мотиватора собственные стремления сотрудника к выполнению задач.

Модель теории "Y" описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории располагаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, и лишь в отдельных случаях - принуждение. Необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.

Теории «Х» и «Y» являются отражением крайних моделей поведения работников предприятия. Поэтому ученый, в конечном итоге, свел их в одну – «Теорию XY», которая предполагает, что в организации могут трудиться, как «законченные лентяи», так и «творческие и одаренные труженики». Поэтому, как отмечал сам МакГрегор – теории «X» и «Y» должны использоваться руководителем в комплексе, а не по отдельности. Менеджер должен строить мотивацию работников так, чтобы способствовать развитию  их трудовой зрелости.  

Теория «Y» получила развитие в трудах немецких ученых В. Зигерта и Л. Ланга (80-е гг), которые предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов, оказывающих эффективное воздействие на поведение работника в процессе трудовой деятельности (см. Приложение 1).

Теория «Z»

Теория «Z» разработана американским профессором У. Оучи в результате изучения феномена японского экономического чуда. Исследователи Стенфордского университета пытались разобраться, почему поверженная во Второй мировой войне Япония смогла так быстро догнать и даже обогнать США в уровне производительности труда и уровне менеджмента.

В 1974 г. Уильям Оучи и Ричард Джонсон опубликовали статью "Сделано в Америке (под руководством японцев)" в журнале Наrvard Business Review. В статье говорилось о растущем разрыве производительности труда в японских и американских компаниях и приводился пример: на сборочной линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием было то, что производительность труда японских работниц была на 15% выше, чем американок.

В процессе поиска объяснений этого феномена Оучи приходит к выводу, что главная причина кроется в высокой вовлеченности каждого сотрудника японских компаний в общий успех. Она была обусловлена тем, что, несмотря на достаточно жесткую иерархию и бюрократию в компаниях, высший менеджмент стремился максимально спустить вниз принятие решений, принимать их совместно с работниками в результате обсуждения идей сотрудников всех уровней. Внедрялась коллективная ответственность и личная вовлеченность каждого сотрудника в общий результат, чтобы каждый понимал, что работает на благо коллектива, частью которого является. Проявляемое руководством внимание к благополучию сотрудников мотивирует их платить той же монетой, т.е. усердным трудом. Поощрялась инициатива снизу, и это давало высокие  результаты, потому что именно человек, ежедневно выполняющий какую-либо операцию, может знать, как повысить ее эффективность.

Таким образом, главная отличительная черта теории ««Z»  - коллективные принципы мотивации. См. слайды 11-12.

Задание 9

Каким гигиеническим и каким мотивирующим факторам согласно двухфакторной теории Герцберга вы бы стали уделять максимальное внимание в компании «Чудесный дар»? Возможно, разным в разных подразделениях? Составьте письменный ответ и обоснуйте свои решения.

Приложение 1

Современная расширенная интерпретация теории "Y" Д. Мак-Грегора

Немецкие специалисты в области управления В. Зигерт и Л. Ланг предложили современный расширенный вариант теории "Y". Она включает следующие положения:

1. Любые организационные действия должны быть осмысленны. Прежде всего это относится к руководителю, требующему соответствующего поведения от других.

2. Большинство людей получают от работы удовлетворение, радость, чувствуют ответственность за свой труд, если реализована их потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, посетителями, поставщиками). Люди хотят, чтобы их деятельность была полезной.

3. Каждый сотрудник желает доказать свою значимость и важность своего рабочего места; желает принимать участие в решении вопросов, в которых компетентен.

4. Почти каждый работник имеет собственную точку зрения, как улучшить результаты своей деятельности; желает реализовать свои цели, не боится санкций, рассчитывая на понимание со стороны руководства; очень остро переживает, если его наказывают за инициативу.

5. Каждый работник стремится к успеху и прилагает для этого значительные усилия. Но успех без его признания приводит к разочарованию, так как хорошо работающий специалист рассчитывает на признание и поощрение, причем не только материальное, но и моральное.

6. Подчиненные оценивают свою значимость в глазах руководства по своевременности и полноте получаемой информации. Если доступ к информации затруднен, она приходит с опозданиями не в полном объеме, то у работников возникает чувство униженности, поскольку с их мнением не считаются.

7. Работники испытывают недовольство, если решения об изменениях в их работе (даже позитивные) принимаются без их ведома.

8. Каждый работник желает знать, как оценивается его работа, его отношение к выполнению обязанностей, а также критерии оценки труда, иначе ему трудно своевременно вносить коррективы в свою работу.

9. Внешний контроль (со стороны) неприятен человеку, поэтому очень важен самоконтроль; многое зависит от организации контроля.

10. Большинство людей стремятся получать новые знания, позволяющие им развиваться профессионально.

11. Если подчиненным предоставлена свобода выбора действий, они работают с полной отдачей.

Эти важнейшие положения, подтвержденные практикой, необходимо учитывать в работе по управлению мотивацией персонала.

 

Приложение 2

A – финансовые мотивы

B – признание и вознаграждение

C – ответственность работы

D – отношения с руководителем

E – продвижение, карьера

F – достижение личного успеха

H – содержание самой работы

I – сотрудничество в коллективе

Дополнительная инструкция.

Тест состоит из 28 пар утверждений, они попарно выделены на бланке. Вам надо распределить между каждыми двумя утверждениями в паре 5 баллов. Например:

1. Для Вас важна хорошо оплачиваемая работа, даже если Вы не получаете должного признания.

2.Для Вас важно признание и похвала, даже если оплата невысока.

 

На бланке ответа поставьте ваши ответы в соответствующие квадратики 1  А

                                                                                                                                     2  B

Подумайте, что на самом деле важно для вас и, если в целом вам гораздо важнее деньги, чем признание и похвала, поставьте в квадратик на бланке ответа рядом с цифрой 1 - 5, а с цифрой 2 – 0.

Если для вас признание и похвала гораздо важнее оплаты, поставьте в квадратик с цифрой 1 -0, с цифрой 2 -5.

Если Вам очень важна оплата, но и похвала и признание имеют значение, ваш ответ будет: в квадратике 1-4, а в квадрате 2-1.

Если и то и то важно, но деньги все же важнее, ответ 1-3, 2-2.

Если важно и то и то, но все же важнее признание 1-2, 2-3.

И так далее.

Ответив на все вопросы и заполнив все квадратики, перенесите цифры из квадратиков в таблицу Ключа теста в соответствии с буквами, которые стоят справа от квадратиков.

Посчитайте результат.

Иногда студентам, которые еще не работали бывает трудно отвечать на вопросы теста, тогда попробуйте использовать аналогичный, но немного иначе сформулированный тест по ссылке: https://www.treningsart.com.ua/wp-content/uploads/2015/09/Test-Gercberga.pdf

 

Задание 6 Менеджмент

Функция мотивации. Основные понятия.

Первоначальные и содержательные теории мотивации

Изучая эту тему, мы приоткроем завесу над такой важной для каждого сотрудника и не всегда понятной ему областью менеджмента, которая называется Управление персоналом.

Тема мотивации не очень проста для понимания, поэтому я построю это задание в виде дополнений и комментариев к презентации «8 Функция менеджмента мотивация, контроль».

Изучая школы менеджменты, мы отмечали, что в результате достижений школы научного управления удалось значительно повысить производительность труда в производстве. Однако, хотя сам основатель школы Ф.Тейлор и говорил о сотрудничестве между управляющими и рабочими, справедливом распределении ответственности между ними, в реальности отношение к рабочим и методы управления людьми оставалось почти таким же, как и  многие столетия до этого. Мотивация, или, точнее, стимулирование по методу «кнута и пряника» (вознаграждения и наказания).

Все усилия по совершенствованию методов стимулирования двух классических школ (научного управления и административной) были направлены на то, чтобы вознаграждение и наказание были обоснованными и справедливыми и приводили к тем результатам, которые ставит руководство. Разрабатывались системы оплаты труда (сдельная, повременная, поурочная), разнообразные системы премирования и наложения штрафов. Классические школы внесли огромный вклад в развитие и совершенствование методов материального стимулирования труда.

И, хотя Ф.Тейлор писал, что вознаграждение – это не только оплата, но и хорошее отношение к рабочим, а  А. Файоль среди своих 14 принципов говорил о корпоративном духе и инициативе, однако все это было скорее пожеланиями, к которым далеко не всегда прислушивались управленцы на практике.

На заводах Генри Форда, где заработная плата была самой высокой в Соединенных Штатах  (многие рабочие действительно покупали автомобили), работа была столь интенсивной, изматывающей, не учитывающей человеческие потребности, что рабочие были очень недовольны и это выливалось в волнения и высокую текучесть кадров, несмотря на безработицу.

И только, как мы помним, Хоторнский эксперимент, который тоже поначалу задумывался как изучение возможности повышения производительности с помощью изменения условий труда, показал, что заработная плата, даже высокая и справедливая – это не все, что интересует и стимулирует работников. Возникла школа человеческих отношений, а затем школа поведенческих наук. Ученые стали искать способы повышения производительности труда и удовлетворенности работой не только в справедливой оплате труда, но и  в других аспектах работы и трудовых отношений. Понимание мотивации, как одной из ключевых функций управления,  появилась именно благодаря разработкам школы поведенческих наук.   (Вспомним, что А. Файоль выделял, в качестве основных функций управления: планирование, организацию, распорядительство, координацию и контроль. Ф ункция мотивации среди них не упоминалась).

Итак, современная управленческая наука определяет функцию мотивации как  создание у персонала организации внутренних побуждений к действиям, направленных на эффективное достижение целей организации.

Или, иначе говоря, мотивация – это процесс, с помощью которого субъект управления оказывает влияние на объект управления с целью побуждения его к работе для достижения определённых целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности.

Чтобы понять, на каких принципах и теориях строится современная система мотивации, нам необходимо освоить некоторое количество понятий.

Основные понятия теории мотивации.

Основные понятия теории мотивации – это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.

Прежде всего, разберемся с двумя ключевыми терминами: мотивацией и стимулированием, которые часто используют как синонимы, хотя это не совсем верно.

Термином мотивация обозначается несколько близких, но не идентичных понятий. Классическое определение в менеджменте: Мотивация -  это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и/или целей организации.

В психологии используются следующие определения: Мотивации - это совокупности сил, побуждающих человека осуществлять какую-либо деятельность с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости для достижения определенных целей.

Мотивация – это побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Стимулирование - это процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности.

Таким образом, мотивация подталкивает деятельность изнутри, а стимулирование привлекает ее извне возможностью удовлетворения потребностей.

В основе мотивации человека, лежат потребности. Они выступают внутренними, глубинными источниками развития личности и ее деятельности. Психология говорит, что человек испытывает потребность, когда физиологически или психологически ощущает недостаток чего-либо. Потребности имеют индивидуальное проявление, т.е. возникают и находятся внутри конкретного человека. Потребности имеют огромное влияние на человека, возникают они как осознанно, так и неосознанно и далеко не все собственные потребности осознаются индивидом.

Следом за потребностью у человека возникают мотивы. Мотив - внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Мотив - это внутреннее желание человека удовлетворить свои потребности, он не только побуждает человека к действию, но и определяет, что и как надо сделать. У разных людей эти действия могут быть абсолютно разными, даже если они обусловлены одной проблемой. Совокупность мотивов характеризует личность человека в социальной системе и обусловливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности.

Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы. Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняют животных) - внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул – это воздействие, вызывающее реакцию. В нашем случае желательная реакция– трудовое поведение, направленное на достижение целей организации.

Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь то, побуждающий эффект которого воспринимается  психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и мотивам. Получая из внешней среды стимулирующий импульс (экономический, политический, правовой, социокультурный и т.д.) и пропуская его через свою психику, человек соотносит его со своими потребностями, интересами, возможностями, желаниями, ожиданиями и целевыми установками. В результате из множества вариантов появляется решение действовать именно так, а не иначе. Это решение перерастает в действие, которое приводит к определенному результату.