Раздел 1. Система управления трудовыми ресурсами

Раздел 1. Система управления трудовыми ресурсами

Тема 1.1. Введение.

Содержание, функции и цели системы управления персоналом

ПЛАН:

1. Сущность управления персоналом

2. Основные понятия в управлении персоналом

3. Структура системы  управления персоналом

Сущность управления персоналом

Предприятие – это организационная, техническая, информационная, экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек – живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя.

Управление персоналом организации — целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в:

1. формировании системы управления персоналом;

2. планировании кадровой работы,

3. разработке оперативного плана работы с персоналом;

4. проведении маркетинга персонала;

5. определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций:

Ø наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе;

Ø профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персоналаи его использования;

Ø организация труда и соблюдение этикиделовых отношений; управление конфликтами и стрессами;

Ø обеспечение безопасности персонала; управление нововведениямив кадровой работе;

Ø обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

Ø управление поведениемперсонала в организации;

Ø управление социальным развитием;

Ø высвобождение персонала.

 

Основные понятия в управлении персоналом

1. Персонал – сотрудники организации: руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал.

2. Кадровая политика – принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами.

3. Назначение персонала – создание рабочих мест, подготовка условий работы, организации труда и рабочего времени.

4. Развитие персонала – всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и содействие сотрудникам в повышении их деловой активности.

5. Высвобождение персонала – мероприятия по сокращению штатов и увольнению работников.

6.  Оценка персонала – использование методов определения вклада отдельных сотрудников в конечный результат работы подразделений.

 

Структура системы управления персоналом

Планирование персонала

Кадровая политика

Развитие персонала

Кадровое хозяйство

Ø Приобретение Ø Назначение Ø Контроль Ø Обучение Ø Делопроизводство Ø Делегирование

Задачи:

Ø Штатное расписание Ø Должностные обязанности Ø Оценка работы Ø Деловое общение Ø Опрос Ø Статистические методы

Инструменты:

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

 

 

                           

 

Тема 1.2. Основные подсистемы системы управления персоналом

ПЛАН:

1. Состав подсистем управления персоналом и их основные функции

2.Методы управления персоналом

Раздел 2. Планирование потребности в трудовых ресурсах

Тема 2.1. Сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии

ПЛАН:

1.Сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии.

2.Основные цели кадрового планирования.

3. Уровни кадрового планирования.

4.Оперативный план работы с персоналом.

1. Сущность кадрового планирования и задачи кадровой стратегии

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить из- лишний персонал без нанесения социального ущерба?

· как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

· каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросам производства?

· каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

2.Основные цели кадрового планирования

Цели и задачи кадрового планирования можно представить в виде схемы:

 

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровое планирование в организации

Кадровые стратегии

Кадровые цели

Кадровые задачи

Кадровые мероприятия

- определение конкретных целей и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии; - достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работающих;

- разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; - определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий;

- обеспечение организации в нужное время и в нужном месте в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей;

- Разработка основной будущей кадровой политики организации; - Создание возможного должностного и профессионального продвижения работников; - Обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации из знаний к изменяющимся условиям;

 

3. Уровни кадрового планирования

1. Стратегическое планирование   (на период от трех до десяти лет) - является составной частью стратегического планирования организации, причем оно может быть более детализированным, чем остальные частные планы организации, которые влияют на кадровое планирование.

Стратегические плановые решения являются, как правило, основополагающими и вследствие этого руководящими решениями, становясь основой для тактического планирования.

2. Тактическое планирование - среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставленные стратегическим кадровым планированием. Кадровые программы часто составляются и в соответствии с кадровой политикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. Тактическое кадровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кадровым планированием и оперативным планированием.

3. Оперативное кадровое планирование может быть охарактеризовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей. Оперативный план содержит точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени. Оперативные планы отличаются детальной проработкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно только на базе точной информации, в большинстве случаев слабо поддающейся обобщению.

4.Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом — комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом в организации. Составляется, как правило, на год.

Тема 2.2. Планирование потребности в персонале: сущность и методы

ПЛАН:

1.Планирование потребности в персонале

2.Методы расчета количественной потребности в персонале

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

 

Маркетинг персонала

Подбор и выбор персонала – центральная задача отделом по работе с персоналом. Все усилия по поиску подходящих кандидатов могут дать положительный результат только тогда, когда они предпринимают систематически и по одному принципу.

Маркетинг персонала — вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

• маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

• маркетинг как метод систематизированного поиска решений.

• маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда.

Маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

 

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах?

 Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией).

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу:

· люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах;

· средние школы;

· колледжи; лицеи; техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения;

· службы по трудоустройству;

· частные агентства по найму;

· объявления по радио, телевидению, в Интернете;

· профсоюзы.

 

 

 

Тестовые методы

Предварительная отборочная беседа

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ним предварительную беседу. При этом в организациях применяются общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора.

Беседа по найму

  Существует несколько видов беседы по найму:

· проводимые по схеме;

· слабоформализованные;

· выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Если в ходе беседы пытаются оказывать давление на заявителя, например, задавая вопросы враждебным тоном или намеренно прерывая заявителя, то возможны стрессовые ситуации, крайне отрицательно сказывающиеся на процессе отбора.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка — тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек вы- глядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Приведем краткие рекомендации, которые следует учитывать при проведении бесед.

1. Следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель.

2. Необходимо следить за поведением заявителя, стараясь получить наиболее полную информацию о нем.

3. Помните о требованиях, предъявляемых характером работы.

4. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию.

5. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Эти вопросы отражаются в анкете по приему на работу.

Тестирование

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте

6. Проверка рекомендаций и послужного списка

При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами являются последнее место работы и образование.

 

Медицинский осмотр

  Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие: в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсации необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней.

Методы обучения и их выбор

Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

а) методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы,

б) методы обучения вне рабочего места (должностных обязанностей),

в) методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с

обычной работой в обычной рабочей ситуации. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей в обучении сотрудников Вашей организации и в стенах Вашей организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

В табл. 2. представлены различные методы обучения, используемые организациями входе реализации систематической модели обучения.

        

Оценка результатов обучения

При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, связанные с расчетом эффективности затраченных средств на обучение.

 

 

 

Виды адаптации

Выделяют четыре вида адаптации:

- Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

- Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.

- Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.

- Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.

Адаптация начинается с общей ориентации, включающей информирование об организации в целом и структурном подразделении, где предстоит работать новичку. В результате сотрудник знакомится с историей фирмы, характером деятельности, структурой управления, узнает имена руководителей, правила внутреннего распорядка. Общую ориентацию может проводить кадровая служба с участием непосредственного начальника подразделения, используя как традиционные беседы и демонстрации, так и специальные видеофильмы, брошюры и возможности компьютера.

Деловая карьера и ее виды

Карьера — это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Виды карьеры: профессиональная и внутриорганизационная.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития; обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.

Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях:

Вертикальное

Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальное

Горизонтальное направление карьеры – перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, руководитель ВТК). Сюда же следует отнести расширение и усложнение задач с адекватным, как правило, изменением оплаты труда.

Центростремительное

Под центростремительным направлением карьеры – понимается приближение к руководству организации (приглашение на ранее недоступные встречи, получение доступа к неформальным источникам информации и др.).

 

Планирование карьеры

Главная задача планирования и реализации карьеры заключается в обеспечении

взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

• обеспечение открытости процесса управления карьерой;

• устранение «карьерных тупиков», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;

• повышение качества процесса планирования карьеры;

• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

• изучение карьерного потенциала сотрудников;

• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

• определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

 

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовывать цели организации.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

Возможные цели карьеры:

• заниматься деятельностью, которая соответствует самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;

• получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• занимать работу или должность, которые усиливают индивидуальные возможности и развивают их;

• иметь творческую работу или должность;

• работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;

• иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;

• иметь возможность работать и активно обучаться;

• совмещать работу с воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, с ростом квалификации и т.д. Для того же, чтобы управлять карьерой, требуется информация о том, что происходит с потребностями людей на различных этапах их карьеры.

 

Этапы карьеры

Нормирование труда

Среди основных направлений научной организации труда в эпоху рыночных отношений особое место принадлежит его нормированию, так как без обоснованных норм невозможны рациональное разделение труда и кооперация, совершенствование трудовых процессов, оценка деятельности работников, их материальное стимулирование. На практике нормирование труда означает проектирование и создание в организации таких условий, при которых конкретная работа будет выполняться наиболее производительно.

Совершенствование нормирования труда в настоящее время осуществляется по следующим основным направлениям:

Ø расширяется сфера нормирования труда,

Ø повышается качество действующих норм,

Ø проводится работа по поддержанию прогрессивности норм путем своевременного их обновления с учетом изменений в технике, технологии и организации производства.

Таким образом, нормирование труда охватывает разнообразные вопросы и служит важнейшим средством эффективной организации труда и производства.

Организации труда

Мотивация труда персонала – одна из основополагающих задач менеджера компании, это мощный инструмент влияния на кадры предприятия.

Задача мотивации персонала в организации состоит в определенном манипулировании трудовыми ресурсами предприятия. Это означает, что с помощью мотивации и стимулирования персонала руководство компании может добиваться эффективной организации рабочего процесса, трудовой дисциплины и других факторов, от которых зависит деятельность предприятия. Кроме того, четко сформированная система мотивации персонала способна значительно оптимизировать производственный процесс. Таким образом, сотрудники подчиняются единому своду правил, принятых на данном предприятии, где четко прописаны полномочия каждого работника и его ответственность.

Управление мотивацией персонала помогает упорядочить трудовые функции каждого сотрудника. Благодаря системе мотивации труда персонала, руководителю всегда известно кто отвечает за тот или иной проект и в какие сроки этот проект должен быть готов. Анализ мотивации персонала позволяет выявить допущенные ошибки и исправить их, а также позволяет не упустить из виду работника, заслуживающего поощрения.

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Стимулирование, с точки зрения руководства, является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться.

 

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Социальная защита персонала

Предметом постоянного внимания руководства предприятия должны быть социальные условия, созданные для его работников, поскольку производительность труда и их отношение к труду во многом определяются именно социальными условиями.

Кадровая служба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о социальных условиях, созданных для работников предприятиями-конкурентами.

Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры.

Кадровая служба по мере возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями.

 

 

Тема 6.2. Текучесть кадров

ПЛАН:

1.Понятие и виды текучести кадров

2.Причины текучести кадров

3.Управление текучестью кадров

Понятие текучести кадров

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

 

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер.

Причины текучести кадров

Основные и главные причины ухода персонала следующие:

Ø неконкурентоспособные ставки оплаты;

Ø несправедливая структура оплаты;

Ø нестабильные заработки;

Ø продолжительные или неудобные часы работы;

Ø плохие условия труда;

Ø деспотичное или неприятное руководство;

Ø проблемы с проездом до места работы;

Ø отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста;

Ø работа, в которой нет особой нужды;

Ø неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов;

Ø неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией);

Ø изменяющийся имидж организации;

Ø работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура);

Ø прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

 

Раздел 1. Система управления трудовыми ресурсами

Тема 1.1. Введение.

Содержание, функции и цели системы управления персоналом

ПЛАН:

1. Сущность управления персоналом

2. Основные понятия в управлении персоналом

3. Структура системы  управления персоналом