Методы поддержания корпоративной культуры

В процессе роста и развития организация привлекает новых членов,

приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации

привносят в нее что-то иное, новое. Какая культура одержит победу, зависит от ее силы. Выделяют такие типы культуры: слабая и сильная.

Бесспорная культура характеризуется небольшим количеством

неукоснительно исполняемых ценностей и норм, при необходимости сознательно корректируемых. При такой культуре не допускается спонтанного влияния как извне, так и изнутри. Она является закрытой культурой (стремление сохранить показное единство, выносить сор из избы, нежелание видеть недостатки). Формально данная культура объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у

 каждого элемента организации они свои, иногда противоречащие другим. Нормы и ценности легко поддаются внешнему и внутреннему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации,  противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в результате приводит к ослаблению организации.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

– отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в оп­ределённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке кратко­срочных производст­венных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъем­лющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.

– в целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согла­сия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и дейст­венным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие реши­тельности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжа­ются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между замес­тителями и скрытая борьба между “сильными на предприятии”.

– отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: пред­став­лены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внеш­ней службами, региональной организацией и центром и т.д.

– ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не де­лают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет [20, С. 32]

 

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает гласность и диалог между участниками организации и

 посторонними лицами. Она активно принимает все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате становится сильнее.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью приоритетов.

“Глубина” организационной культуры определяется количеством важных предполо­жений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их от­но­сительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом работни­ков и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но в то же время является серьезным препятствием на пути проведения изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее, поэтому лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительно­сти. Отрицательная культура - источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений.

 

 

В отрицательных культурах преобладают равнодушие, обезличивание проблем, слепое подчинение, консерватизм, изоляционизм и антипатия.

Антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем со­юзниками (“Факт то, что вы не можете доверять никому ни на секунду, так как, если вы от­вернётесь, они на вас нападут”) [17, С. 68-69].

Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность

Поддержание организационной культуры это не только найм нужных и увольнение ненужных людей. Существуют другие методы поддержания организационной культуры (рисунок 1) [6, С. 436].

 

Прием на работу и социализация новых работников «вписывающихся» в новую для них культуру

Организационная культура

Увольнение работников отклоняющихся от данной организационной культуры

 

 

 

 

                                                                

 

 

                                               

 

 

Рисунок 1 – Методы поддержания организационной культуры

 

1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В таких ситуациях организационная культура раскрывается совсем неожиданно. Глубина и размах кризиса могут потребовать либо усиления настоящей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, при резком сокращении производства у организации есть два пути: уволить часть работников или сократить рабочее время при том же количестве  работников. В организациях, где человек является первоочередной ценностью, скорее выберут второй путь решения проблемы.

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Различные аспекты организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли. Руководитель может сам демонстрировать подчиненным определенное отношение к клиентам и т.п. Акцентируя внимание на этих моментах, руководитель помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

4. Критерии наград и статусов. Культура может изучаться через систему наград привилегий. Привилегии обычно связаны с определенными образцами поведения и расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для руководителей и организации в целом. Распределение привилегий (хороший кабинет, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Этот способ поддержания культуры в организации один из основных. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

6. Организационные символы и обрядность. Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей. Они информируют сотрудников (каков, например, главный босс, как он реагирует на промахи и т.д.), этим снижают неопределенность ситуации, советуют, учат, создают образцы для подражания. Многие ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, но и через различные ритуалы, обряды, традиции. Традиции могут быть позитивными и негативными. В качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной – печально известную «дедовщину». К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию. Ритуалы – это совокупность обрядов, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью  укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

Определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпрети­руют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение.

В повседневной жизни предприятия ритуалы выполняют двойную функцию: они могут укреплять структуру предприятия, а с другой стороны, за счёт затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В положительных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих основополагающее значение. Ритуалы символизируют убеждения, играющие существенную роль на предприятии. В сочетании с выдающимися событиями ритуалы прямо и косвенно высвечивают образ предприятия и гос­подствующие на нём ценностные ориентации.

Ритуалы, выражающие признание, например, юбилеи, празднования успехов во внеш­ней службе, публичные поощрения, участие в поощрительных поездках, - все эти события должны продемонстрировать, в чём заключаются интересы предприятие, что вознагра­жда­ется и что торжественно отмечается.

Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые при­нято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспечённому ди­пломированному инженеру, окончившему элитарный университет, в первые же дни его слу­жебной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлага­ется для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать разочарова­ние и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Можно провести па­раллель с предприятиями, специализирующимися на выпуске высококачественных изделий, где практически каждый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта.

В негативном случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями ут­рачи­вается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю, чопорную и в конечном итоге смешную формальность, при помощи которой стараются убить время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации, изобразить что-то друг перед другом.

Соблюдение обрядов, ритуалов, традиций усиливает самоопределение работников (таблица 1) [6, С. 438].

 

Таблица 1 – Типы организационных обрядов

Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
Обряд продвижения	… завершения базового обучения, перепод-готовки (торжественное вручение дипломов)	Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует различия в выполняемых ролях.
Обряд ухода	… увольнения или по- нижения  в должности, работе (объявление на доске)	Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения.
Обряд усиления	… выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования)	Усиливает власть и статус; указывает на ценность правильного поведения.

 

Продолжение таблицы 1

Тип обряда	Пример (обряд по поводу…)	Возможные последствия
Обряд обновления	… развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий)	Изменение стиля работы и руководства.
Обряд разрешения конфликта	… достижения договоренности, компромисса, введении конфликта в законные рамки (объявление о начале и конце переговоров)	Открытие начала переговоров, снижение напряженности в коллективе.
Обряд единения	… признания существующего положения удовлетворительным (празднование коллективом юбилеев на рабочем месте)	Поддерживает чувство общности, соединяющее работников вместе.