Мотивация при помощи заработной платы

Для применения фактора заработной платы в практике мотивации персонала первоначально необходимо выявить его значение для конкретного работника.

В этих целях мною было проведено анкетирование сотрудников редакционно-издательского, производственного отделов и отдела маркетинга (30 человек). Возрастной состав отделов показан на рисунке 5.

Указанным сотрудникам было предложено ответить на вопросы анкеты «Исследование мотивационного профиля сотрудников», разработанной самостоятельно и  приведенной в приложении А.

 

          

 

 

 

Рисунок 5 - Возрастная структура сотрудников, принимавших участие

в анкетировании

Первая часть опросника (вопрос 1) нацелена на выявление привлекательных для сотрудников условий труда и, соответственно, потребностей в них. Каждая потребность получила определенный ранг, соответствующий среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены сотрудниками. Результаты представлены

в виде диаграммы на рисунке 6.

 

	Наименования секторов диаграммы:
	1 - размер заработной платы (8,2 балла);
	2 - общение с коллегами, руководством, клиентами (8,0 балла);
	3 - интересная работа, требующая творческого подхода (7,3 балла);
	4 - наличие условий для самовыражения и развития (6,5 балла);
	5 - признание и одобрение со стороны руководства (5,7 балла);
	6 - позитивная атмосфера в компании (5,5 балла);
	7 - забота руководства о здоровье персонала (5,5 балла);
	8 - сложная работа с высокой степенью ответственности (4,1 балла);
	9 - цели и миссия компании (3,6 балла);
	10 -техника безопасности на рабочем месте (2,8 балла).

 

 

Рисунок 6 – Результаты исследования мотивационного профиля сотрудников

В результате выявлено 5 наиболее актуальных потребностей для сотрудников вышеназванных отделов (рисунок 6):

1) размер заработной платы (полученный ранг - 8,2 балла);

2) общение с коллегами, партнерами и клиентами (8,0 баллов);

3) интересная работа, требующая творческого подхода (7,3 балла);

4) наличие условий для самовыражения и развития (6,5 балла);

5) признание и одобрение со стороны руководства (5,7 балла).

Первое место в списке потребностей занимает зарплата, что является традиционным показателем для России. Считается, что примерно 70 % работников ставят именно этот фактор на первое место по привлекательности [48, с. 34]. Основная трудность в применении фактора зарплаты в мотивации персонала обычно заключается в том, что ему придается слишком большое значение. При этом другие факторы мотивации, с помощью которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой и даже на некоторое время ее нейтрализовать, недооцениваются. Так, проведенное исследование показало, что коммуникативный фактор, отображающий потребность сотрудников в общении, имеет сопоставимое с предыдущим значение, хотя и относится к нематериальным мотиваторам.

Мотивационный профиль сотрудников отдела маркетинга показан на

 рисунке 7.

                                 

 

 

 

 

                             

 

Наименования секторов диаграммы:
1 - размер заработной платы
2 - общение с коллегами, руководством, клиентами;
3 - интересная работа, требующая творческого подхода;
4 - наличие условий для самовыражения и развития;
5 - признание и одобрение со стороны руководства;
6 - позитивная атмосфера в компании;
7 - забота руководства о здоровье персонала;
8 - сложная работа с высокой степенью ответственности;
9 - цели и миссия компании;
10 -техника безопасности на рабочем месте.

 

Рисунок 7 -  Мотивационный профиль сотрудников (по отделам)

Итак, заработная плата имеет для основной массы сотрудников УДП решающее значение и, следовательно, может быть использована как реальный мотиватор. Для того, чтобы выяснить уровень удовлетворенности в данной области и предложить более подробные рекомендации, проанализируем вторую часть анкеты, представленной в приложении А (вопросы 2-5). Результаты показаны на рисунке 8.

Ряд 1 - ответ "да" Ряд 2 - ответ "нет"
Рисунок 8 Уровень удовлетворенности заработной платой и справедливость                             в её распределении – сводный график

В настоящее время размер заработной платы удовлетворяет лишь половину опрошенных, о чем свидетельствуют ответы на вопросы 1 и 4. При этом лишь 43 % опрошенных считают справедливым получаемое за свой труд вознаграждение. Настораживает такой высокий уровень отрицательных ответов  на вопрос 2, что подтверждает возможное наличие нарушения принципа справедливости в распределении доходов компании и говорит о нежелательном снижении мотивирующего значения заработной платы на предприятии.

В данной ситуации результаты труда работника становятся ниже и при одинаковой зарплате. 73 % респондентов показали недовольство сложившейся формой оплаты труда и не видят прямой связи между затраченными усилиями и получаемой зарплатой, что также негативно влияет на активность сотрудников.

Какие рекомендации можно дать в данной ситуации?

В первую очередь, необходимо следовать следующему правилу: зарплата должна разрабатываться как система трех компонентов: стабильная часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данной трудовой функции (объема работы или должностных обязанностей); ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание "социального пакета", индексацию вследствие удорожания жизни; а также ежемесячно варьируемую часть зарплаты (премиальные) к юбилеям. Установлено, что в настоящее время на ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» сотрудникам отдела маркетинга и договорного отдела заработная плата рассчитывается исходя из оклада, выплачиваются премиальные к праздникам (Новый год, 8 марта, 23 февраля). Прямая зависимость между количеством заключенных договоров и размером получаемого сотрудника отсутствует. Считаю, что для работников отдела маркетинга, договорного отдела эффективно было бы ввести надтарифную надбавку к окладу в размере, например, 5 % от суммы заключенного договора. Прямая зависимость между количеством заключенных сделок, стоимостью заказанной на предприятии продукции и размером заработной платы должна выгодным образом отразиться на активности сотрудников, их "коэффициенте полезного действия".

Вторая проблема, выявленная в ходе исследования, и безусловно, влияющая на мотивацию персонала, - это нарушение принципа справедливости в оплате труда разным сотрудникам. Согласно концепции справедливости (J. Adams), многие сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, выполнив одинаковый объем работ за равное время. Если при сравнении объемов работ и полученных зарплат (своей и коллеги), работник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Мною не ставилась задача выяснить, существует ли такой дисбаланс в действительности или лишь в головах сотрудников, так как наличие сомнений в справедливости уже значительно влияет на мотивацию персонала [48, с. 30].

Применяя вышеназванную концепцию в практике мотивации персонала, необходимо помнить, что многие конфликты и противоречия возникают именно в результате нарушения принципа справедливости. Руководству предприятия необходимо понять, что разъяснение мотивов своего решения при повышении одного работника или группы таковых, при увеличении размера зарплаты работников по сравнению с другими, не является пустой тратой времени. Необходимо приводить объективные аргументы в пользу своей точки зрения. Если же принцип объективности все же нарушен, следует вести постоянную разъяснительную работу на предприятии, объяснять, что каждый может рассчитывать на повышение зарплаты или иное улучшение условий труда при условии эффективной работы.

Отделу кадров полезно было бы отслеживать данные об опыте, стаже, продолжительности работы на предприятии, чтобы эти объективные характеристики работника влияли на получение им вознаграждений. В настоящее время указанные данные отслеживаются не систематически и с размером зарплаты связи не имеют.