Глава 1 Теоретические основы управления мотивацией

Персонала

Сущность мотивации

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых складывается понятие мотивации и которые, в той или иной степени, свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения мотивации не существует. Разные авторы дают определение мотивации исходя из своего подхода к проблеме.

С точки зрения Б.Ю. Сербинского, мотивация – это побуждение людей к деятельности [17, с. 343]. Однако все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой – самопобуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребность в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь несколько причин, которые кроются в межличностных конфликтах между сотрудниками. Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Более широко раскрывает понятие мотивации следующее определение Э.А. Уткина: «Мотивация – состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [34, с. 245]. В данном определении мотивация характеризуется двумя составными элементами (рис. А).  

Эффективность мотивации всегда связана с определенной ситуацией. Исследования показывают, что соотношение деятельности человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. В начале по мере роста активности результаты повышаются, позже на определенном уровне активности результаты сохраняются постоянными. Этот этап именуется Э.А. Уткиным оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться. Отсюда следует, что менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня.

 

 

Рисунок 1 - Составные элементы мотивации

 

Следует учитывать, что активность не всегда обеспечивает необходимые результаты. Человек может работать старательно, быть активным, но положительных результатов не достигать, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причинами могут быть неосведомленность, недостаточный контроль, неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реальным становится возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива [34, с. 453].

Наиболее удачное определение мотива дает Немов Р.С.[47, с. 559]: «Мотив – внутренняя устойчивая психологическая причина поведения». Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере 14, c. 117].

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню воздействия на человека. Таким образом, мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменяться, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов [13, с. 90].

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения «внутренних» и «внешних» мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи. В первом случае мотив именуют «внутренним», ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать «внешним». В этом качестве могут выступать оплата, распоряжение, правила поведения и другое. Система внешней мотивации в отечественной науке называется системой стимулирования.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены «внутренней» мотивацией, а в других – «внешней». Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента [42, с. 12]:

1. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного, профессионального роста и т.д.

2. Целенаправленное поведение – стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность – еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

3. Удовлетворение потребностей – отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены [42, с. 25]. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов [28, с. 128].

Первый этап – возникновение потребностей.

Второй этап – поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап – определение целей действия. Определяется, что именно нужно и какими средствами можно обеспечить удовлетворение потребности.

Четвертый этап – реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, открывающие ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на данном этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап – получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап – ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности (рисунок 2).

 

Рисунок 2 - Схема мотивационного процесса

 

Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является неочевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.

Так, очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях [28, с. 128].

Весьма важным фактором является постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. Сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу. Составляющие этого взаимодействия способны изменяться  во  времени, меняя направленность и характер действия мотивов.

Итак, даже при глубоком изучении мотивационной структуры человека, системы его действия, возможны совершенно непредвиденные изменения в поведении человека и неожиданная его реакция на мотивирующие воздействия. Еще одним важным фактором выступает различие мотивационных структур различных людей, разная степень воздействия на них одинаковых мотивов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других.

У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать но поведение людей.

В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. Подобная реакция на результаты деятельности работника не только не гуманна, но и неэффективна, поскольку способная привести к непредсказуемым изменениям в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает желание трудится усерднее, в лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление [23, c. 30].

Благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую деятельность, усиливают творческую инициативу. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.

Позитивное подкрепление формирует установку, в рамках которой работник стремится к такой линии поведения, к выполнению таких задач, к такому качеству труда, посредством которых оправдывается его ожидание справедливого вознаграждения. Одновременно он, естественно, избегает таких действий, которые могут завершиться неприятными последствиями. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные меры [36, с. 35]. Но нередко в работе возникают ситуации, когда просто невозможно избежать применения негативных мер. Здесь следует учитывать, что такие воздействия, применяемые наедине с подчиненным, дают намного больший результат, нежили применяемые в присутствии других работников.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать следующий вывод: весь персонал предприятия условно можно подразделить на определенные группы, в зависимости от основного мотивационного фактора:

1-я группа – стремление к деловой карьере.

2-я группа – материальное благополучие.

3-я группа – социальная защищенность.

 

Основные теории мотивации

Ввиду неоднозначности мотивационного процесса на сегодняшний день существует множество теорий мотивации, в которых делается попытка дать объяснение этому феномену. Все они сведены в 2 группы: содержательные и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории основаны на анализе факторов мотивации, а именно, на выяснении тех внутренних потребностей, которые заставляют человека поступать определенным образом, и имеют целью определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждения в целях побуждения человека к эффективному труду. К содержательным теориям, прежде всего, относятся:

· иерархия потребностей А.Маслоу;

· теория существования, связанности и роста К.Альдерфера;

· теория приобретенных потребностей Д МакКлелланда;

· теория двух факторов Ф.Герцберга.

Иерархия потребностей А.Маслоу [46, с. 112]. Маслоу определил мотивацию как «изучение предельных целей человека», хотя все люди имеют одни и те же цели, различные культуры оказывают влияние на пути, которыми эти цели достигаются. Важная составляющая часть теории Маслоу заключается в том, что людям не дано полностью достичь своих целей. Если удовлетворена одна потребность или цель, другая потребность или цель приходит им на смену. Вся совокупность потребностей у А.Маслоу систематизирована в «пирамиду Маслоу» (рисунок 3).

 

РЕАЛИ-

ПОТРЕБНОСТЬ В САМОАКТУАЛИЗАЦИИ:

ЗАЦИЯ

СВОИХ

ЦЕЛЕЙ, СПО-

СОБНОСТЕЙ,

РАЗВИТИЕ СОБ-

СТВЕННОЙ ЛИЧ-

ЭСТЕТИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ

НОСТИ

 

ГАРМОНИЯ, СИММЕТРИЯ,

ПОЗНАВАТЕЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

ПОРЯДОК, КРАСОТА

 

ЗНАТЬ, УМЕТЬ, ПОНИМАТЬ,

ПОТРЕБНОСТЬ УВАЖЕНИЯ (ПОЧИТАНИЯ):

ИССЛЕДОВАТЬ

 

КОМПЕТЕНТНОСТЬ, ДОСТИЖЕНИЕ УСПЕ-

ХОВ, ОДОБРЕНИЕ, ПРИЗНАНИЕ, АВТОРИТЕТ

ПОТРЕБНОСТИ В ПРИНАДЛЕЖНОСТИ И ЛЮБВИ

ПРИНАДЛЕЖАТЬ К ОБЩНОСТИ, НАХОДИТЬСЯ РЯДОМ

ПОТРЕБНОСТИ В БЕЗОПАСНОСТИ:

С ЛЮДЬМИ, БЫТЬ ПРИЗНАНЫМ И ПРИНЫТЫМ ИМИ

 

ЧУВСТВОВАТЬ СЕБЯ ЗАЩИЩЕННЫМ, ИЗБАВИТЬСЯ ОТ

СТРАХА И НЕУДАЧ, ОТ АГРЕССИВНОСТИ

	ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ (ОРГАНИЧЕСКИЕ) ПОТРЕБНОСТИ:

ГОЛОД, ЖАЖДА, ПОЛОВОЕ ВЛЕЧЕНИЕ И ДРУГИЕ

	Рисунок 3 - Пирамида (иерархия) человеческих потребностей (по Маслоу)

 

 У человека, согласно его концепции, с рождения последовательно появляются и сопровождают личностное взросление следующие семь классов потребностей:

1) потребности физиологические;

2) потребности в безопасности;

3) потребности в принадлежности и любви;

4) потребности уважения (почитания);

5) познавательные потребности;

6) эстетические потребности;

7) потребности в самоактуализации.

Большая часть книги А.Маслоу «Мотивация и личность» посвящена обсуждению самореализующейся личности, существенным признаком такой которой является ее индивидуальная установка по отношению к жизни.

Основной недостаток теории потребностей – невозможность для рядовых сотрудников распознавать различные уровни иерархии, а если их нельзя идентифицировать, то для менеджеров трудно индивидуализировать и конкретно адресовать мотивационные программы.

Теория существования, принадлежности и роста Клейтона Альдерфера [46, с. 113]. Согласно этой теории, человеческие потребности разделены на три категории: существование, принадлежность, социальные отношения и рост.

Альдерфер, в отличие от Маслоу, не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой момент. Кроме того, Альдерфер считает, что при удовлетворении потребностей движение идет в обе стороны: процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, процесс движения вниз – процессом фрустрации. Главным достижением теории было наличие двух направлений движения, открывающих дополнительные возможности в путях мотивирования людей.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда [46, с.115]: во власти, в успехе, в причастности к выработке решений. Эта теория особо сконцентрирована на одной потребности: потребности достижения, которая проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее.

Основополагающей в исследовании МакКлелланда была тема того, что мотив к достижению в определенной мере является определяющим для экономического роста общества по той причине, что мотив к достижению порождает больше энергичных предпринимателей, которые и ускоряют экономический рост.

Теория двух факторов Фредерика Герцберга [46, с. 115]. В книге «Мотивация к труду» Ф. Герцберг вместе со своими соратниками подчеркивал, что исследования, в которых рассматривались факторы, влияющие на установку рабочих на труд, лишь в редких случаях охватывали последствия этих установок. Исследования же последствий установок на труд почти не касались их происхождения. Не хватало исследований отношения персонала к работе в целом, в которых одновременно рассматривались бы факторы, установки и последствия. В книге это называлось комплексом «факторы-установка - следствие». Герцберг показал, что мотивацией на практике служит не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей.

Герцберг подчеркнул, что определенные аспекты труда (например, гигиенические факторы) есть суть «необходимые, но недостаточные условия мотивации». Политика компании, контроль, производственные условия, заработная плата, межличностные отношения удовлетворяют лишь необходимые потребности, но если они отсутствуют, то это резко снижает стимулы к активной деятельности.

Мотивирующие же факторы содержат возможности достижений, признания хорошо сделанной работы, возможности взять на себя больше ответственности, иметь интересную работу,предусматривают служебный рост.

Огромная заслуга Герцберга заключается в том, что он, несомненно, дал идею обогащения труда, которая играет важную роль в новейшей практике мотивации. В основу подхода одной компании, использующей идеи Герцберга, были положены три фундаментальных принципа, вытекающие из теории [29, c. 121]:

1. Распределение рабочих заданий таким образом, чтобы были установлены естественные сферы ответственности работников и логические задания.

2. Предоставление рабочим больших возможностей контроля и ответственности за работу. Это предусматривает выполнение рабочими определенных управленческих функций на своем рабочем месте.

3. Организация обратной связи по производительности с рабочим, что подразумевает наличие чувства ответственности, достижения и признания.

Согласно процессуальным теориям, конкретный вид поведения и распределение усилий каждым человеком в определенный момент времени зависит от его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией. На сегодняшний день существуют следующие теории:

· теория ожиданий;

· теория справедливости;

· теория постановки целей;

· теория оперантного обусловливания Скиннера;

· теория партисипативного управления.

Наиболее показательными, на наш взгляд, являются две первые теории.

Теория ожиданий предусматривает оценку самим работником результатов, которые будут получены в процессе выбора одного из поведенческих вариантов, когда поставлена простая цель максимизации отдачи. Человек рассматривается здесь как рациональный агент, ориентированный на поиск максимальной выгоды от ограниченных затрат энергии. Суть теории позволяют понять три элемента:

· ожидание – «вера в то, что за определенным действием последует определенный результат»;

· валентность – привлекательность каждого конкретного результата;

· результат – средство получить что-либо, представляющее определенную ценность.

Теорию ожиданий нелегко применить на практике. Она абстрактна и сложна в одном отношении и достаточно конкретна и проста в другом: все мы осознаем важность ожидаемого результата для формирования нашего поведения, а теория ожиданий позволяет применить все, что мы знаем о себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.

Теория ожиданий дает четыре важных вывода, которыми должны руководствоваться менеджеры [49, c. 142]:

1. Ожидание вознаграждения более значимо, чем это часто полагают. Люди делают выбор, исходя из того, что произойдет в будущем, чем на основе событий прошлого.

2. Вознаграждение следует связывать с действиями, которые необходимы для данной организации.

3. Люди по-разному ценят вознаграждение, поэтому, распределяя вознаграждение соответственно получаемым организацией результатам, следует учитывать желания каждого отдельного работника.

4. Вознаграждение должно быть эквивалентно усилиям, затрачиваемым на выполнение задания.

Теория справедливости подчеркивает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущим периодом, так и, и это основное в ней, с вознаграждениями других людей. На основе этого сравнения человек модифицирует свое поведение.

Выделяют шесть возможных реакций на состояние неравенства:

1) снижение интенсивности и качества труда;

2) требование повышения оплаты, продвижения по службе;

3) переоценка своих возможностей;

4) попытка индивида повлиять на организацию и сравниваемых лиц;

5) изменение для себя объекта сравнения;

6) попытка перейти в другую организацию.

Конечно, даже самый отзывчивый менеджер не может создать программу мотивации, которая бы устроила всех работников. И всё же менеджеры должны относиться к своим работникам как к личностям, которые имеют уникальные способности и потенциал для того, чтобы содействовать достижению целей организации.