Когда можно и нужно пользоваться дедукцией

Нам бы хотелось, чтобы, ориентируясь на вышесказанное, вы осознали, что в ключевой линии документа вместо дедуктивных рассуждений лучше ис­пользовать индуктивную группу идей. Почему? Потому что в ключевой ли­нии группа индуктивно объединенных утверждений воспринимается читате­лем гораздо легче.

Давайте разберемся в том, какую работу совершает читатель, если вы вы­нуждаете его воспринимать дедуктивные рассуждения на ключевой линии. До­пустим, вы хотите убедить его в необходимости предпринять какие-то измене­ния. Тогда ваши рассуждения будут выглядеть так:

Чтобы воспринять вашу мысль, читатель должен по порядку оценить всю подкрепляющую цепочку доводов А1-В1-С1 из подробного описания проблем­ной ситуации, причем в определенном порядке дедуктивного рассуждения. Со­гласитесь, сама по себе это несложная задача.

Но затем вы заставляете его взять А1 из первого суждения и связать с А-В-С второго, и вновь - в последовательности дедуктивного рассуждения. Нако­нец вы заставляете повторить эту процедуру в связи с третьим суждением-выводом, но и это еще не все! Потому что теперь читателю надо сравнить все три А, чтобы убедиться в верности вашего окончательного суждения. Иногда приходится проделывать то же самое и с тремя В, и с тремя С. В итоге читатель не только тратит очень много времени на то, чтобы узнать, что ему делать, ска­жем, в понедельник утром, но и повторяет все те же мыслительные операции, которые проделали вы. Это очень напоминает процесс убеждения только не в истинности пути решения проблемы, а в том, что на самом деле вы как автор здорово и напряженно потрудились. Надо ли читателю знать о ваших титани­ческих усилиях? Насколько легче выглядел бы ваш документ, если бы вы по­строили его, основываясь на индуктивных умозаключениях.

Заметьте: здесь вместо вопроса «Почему?» первым идет вопрос «Как?». Все это выглядит так, будто вы поменяли порядок вопросов. В результате вы действитель­но обосновываете какие-то утверждения дедуктивно (но на уровне ниже!) и в то же время сразу отвечаете на главный вопрос читателя, причем сохраняется ясная структура выводов, связей между идеями. К тому же информация ком­пактна.

Это можно объяснить и по-другому. Воспользуемся таблицей рекоменда­ций, приведенной на рис. 20. Здесь утверждения, задействованные в процессе решения проблемы, разнесены по графам. Это позволяет наглядно представить практическую ситуацию, которая здесь обсуждается; выводы, полученные при изучении исходных фактов, и заключения, определяющие рекомендации.

Если вы рекомендуете предпринять какие-то действия, никогда не приво­дите исходных фактов, не ведущих к определенным выводам. То же верной в от­ношении неуместности выводов, которые не базируются на основаниях или фактах. (На самом деле выводы - это те же основания, только на более высо­ких уровнях абстракции и обобщения.) Точно так же не давайте рекомендаций, не основанных на выводах, и выводов, не ведущих к рекомендациям. (Помни-те: один вывод может вести к нескольким рекомендациям, а несколько - к од-ной. Но в любом случае выводы и рекомендации взаимосвязаны.)

Любое количество выводов обычно описывает проблему, на решение кото­рой направлены рекомендации. Соответственно эффект рекомендаций - это разрешение проблемы. Например, объем наших продаж упал на сорок процен-тов (основания, факты), потому что в своем продукте конкуренты использова-ли новое устройство (вывод: вот почему наши продажи упали на 40%).

Рис. 20

Поэтому вы рекомендуете добавить подобное устройство и в наш продукт. Следствием рекомендации станет повышение его конкурентоспособности.

Теперь мы можем представить этот документ с рекомендацией как дедук­тивное рассуждение, взяв для примера одну цепочку утверждений:

• Продажи упали на 40%,

• Они упали, потому что конкуренты произвели определенные изменения в
продукте,

• Следовательно, я рекомендую сделать то же самое.

Или вы можете запросто повернуть все рассуждение на 180 градусов и на­чать с рекомендаций:

Чтобы вернуть утраченные позиции, необходимы изменения Конкуренты их уже произвели В результате мы потеряли 40% рынка.

Здесь главная цель документа: во-первых, рассказать читателю, почему ему сле­дует произвести изменения, во-вторых - как их произвести. Возможен иной ва­риант, когда сначала говорится о том, как, а затем - почему. Однако, на наш взгляд, более практичным будет документ, где сначала подробно детализируются не­обходимые действия, а потом идет обоснование этой необходимости. Ведь за редким исключением читатель всегда принимает ближе к сердцу то, что ему предстоит сделать, чем причины. Что же касается двух исключений, то они свя­заны с особыми ситуациями, в которых обоснование и аргументация могут быть первостепенно важны для читателя:

• Если он собирается выразить категорическое несогласие с вашими выво-дами. Тогда вы должны начинать с обоснований, чтобы убедить читателя все-таки принять ваши рекомендации,

• Если читатель не способен понять, какие действия предпринять, без пред­варительных объяснений (например, как делать сложный анализ рисков). В этом случае вы должны дать все необходимые объяснения до этапа ре­комендаций.

Однако в эти два класса читателей попадает очень небольшое число людей, име­ющих дело с бизнес-документами. Поэтому желательно выстраивать структу­ру документа на ключевой линии вашей пирамиды, пользуясь индуктивной ар-|ументацией.

Заметьте, что здесь мы говорим только о ключевой линии, а не о нижних уров­нях иерархической структуры. Дедуктивные аргументы очень легко восприни­маются, если они связаны напрямую:

Однако, когда вы должны проследить связь между утверждениями дедуктив­ного вывода на протяжении 10-12 страниц, вам приходится несладко. Пред­ставьте себе, что между первым и вторым положением десять страниц, между вторым и третьим - еще десять. Понятно, что читателю будет трудно восприни­мать их. Следовательно, чтобы свести разрывы между частями до минимума, желательно как можно реже пользоваться дедуктивными рассуждениями и обос­нованиями. Дедуктивная аргументация в пределах параграфа - блистательный прием, облегчающий восприятие. А рассуждения с использованием индукции всегда легче воспринимаются на высших уровнях пирамидальной структуры.

Индуктивные рассуждения

С индуктивными рассуждениями оперировать тяжелее, чем с дедуктивными, поскольку индукция требует творческого подхода. Пользуясь ею, мы сначала долж­ны заметить, что несколько различных предметов (идей, событий, фактов) чем-то похожи, затем объединить их в группу и, наконец, указать на значимость и прак­тическое применение их сходства.

В примере с танками на польской границе, приведенном на рис.17, все со­бытия можно трактовать как приготовления к войне против Польши. Отсюда следовал вывод, что Польша вот-вот будет захвачена. Если бы те же события мы определили как подготовительные действия союзников Польши, собираю­щихся напасть на остальную Европу, наш вывод был бы кардинально другим.

Этот пример показывает, как важно уметь работать с индуктивными рассуж­дениями. В подобной работе особого внимания заслуживают два навыка:

• умение распределять идеи по группам,

• умение находить среди идей неподходящие.

Как овладеть этими навыками, мы подробно объясняем в главе 7. А здесь мы хотели бы еще раз показать разницу между дедуктивными и индуктивными рассуждениями.

Как пользоваться индукцией

Самое главное в индукции - найти то единственное слово, которое опи­шет смысл идей, объединенных в группу. Это слово всегда будет существитель­ным во множественном числе или собирательным существительным, потому что, во-первых, «смысл идей» - это всегда существительное, во-вторых, вы всегда объединяете в группу несколько идей, а не одну. «Приготовления к войне», так­же как «военные передвижения» - это идеи, объединенные в группу, и сущест­вительные во множественном числе. Если вы рассмотрите группы идей, объ­единенных индуктивно, на рис. 21 вы увидите, что каждая из них описывается существительным во множественном числе: планы, шаги, способы нанесения ущерба.

Рис. 21. Примеры индуктивной аргументации

В каждом случае вы вновь можете убедиться в том, что идеи соответствуют группе, то есть каждая идея схожа с остальными. А объединяет эту группу идей

существительное описательного характера или во множественном числе.

Следующим шагом индуктивного рассуждения является проверка обосно­ванности объединения идей и проверка корректности резюмирующей идеи. На­пример, если вы видите человека, который хочет найти город, в котором гово-рили бы только no-латыни, сделать глубокую дыру до центра Земли, можете ли вы, признавая его гениальным, тем не менее называть чудаком, лишенным здравого смысла? Да, можете или, по меньшей мере, могли бы.

Теперь рассмотрим два противоположных примера, приведенных на рис. 22. Если вы видите менеджеров, которые не замечают реального положения дел, не реагируют на критику и т. д., можете ли вы сделать вывод, что они управляют делом плохо, потому что они хотят так управлять? Определенно нет. Это пустое обоснование и неправильные выводы.

Рассмотрим еще один пример. Если производительность низка, затраты времени велики, цены выше, чем у конкурентов, можете ли вы сделать вывод,

что у вас есть возможность увеличить доходы? Вполне возможно, но мы долж-ны придумать еще не меньше трех-четырех признаков, которые указывают на возможность увеличить доходы. В этом примере мы видим как раз тот случай, когда резюмирующая, обобщающая идея находится на слишком высоком уровне абстракции по отношению к трем частным суждениям, расположенным внизу. В данном случае итоговая идея относится не только к этим трем частностям.

Рис. 22. Примеры плохой индуктивной организации

Очень часто дедуктивная аргументация маскируется под индуктивную. На­помню вам пример из третьей главы: низкая производительность вела к увели­чению временных затрат, которые в свою очередь приводили к ценам более высоким, чем у конкурентов. Соответственно вывод, скрытый в конце цепочки логических связей, уже содержит дедуктивное суждение: «Наши цены высоки, потому что производительность низка». Будьте осторожны при встрече с неким объяснением, настолько мощным, что из него вытекает все и вся. Ставьте его в начало дедуктивной цепочки и не приравнивайте к более «мелким» утверж­дениям.