Діагностика конкурентного середовища підприємства та оцінювання стратегічного протистояння підприємств-конкурентів

Теоретичні відомості

Кожне підприємство, обираючи свою стратегію, повинно врахову­вати всі елементи галузі та ринку.

Галузь — це сукупність підприємств, які випускають однорідну продукцію, використовують однотипну сировину та матеріали, характеризу­ються спільністю виробничо-господарської діяльності (технологічних про­цесів, складу обладнання, близьким складом та кваліфікацією кадрів).

Зовнішнє середовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Внутрішнє середовище організації – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Стратегічні зони господарювання (далі СЗГ) – це групування зон бізнесу, засноване на виділенні стратегічно важливих елементів, загальних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково співпадаючий ряд конкурентів, відносно близькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактори успіху, технологічні можливості. Управлінське значення концепції СЗГ полягає в тому, що вона дає можливість диверсифікованим підприємствам раціоналізувати організацію різних сфер бізнесу. Класифікація СЗГ також дає можливість спростити процедуру розробки стратегії підприємства і взаємодії сфер його діяльності в різних галузях. Для виділення СЗГ рекомендують використовувати методики, які втілені у матрицях Boston Consulting Group (матриця БКГ), General Electric та інших.

У загальній характеристиці галузі особливо виділяються риси, які дають уявлення про продукт і ступінь його диференційованості, про кількість і відносні розміри виробників та споживачів, наявність ефекту від масштабу та рентабельність виробництва.

Для характеристики галузі можуть бути використані такі показники:

- прибутковість галузі;

- значення продукції для суспільства;

- характер конкуренції та кількість підприємств у галузі (наявних і потенційно можливих);

- темпи зростання/ спаду самої галузі (бар'єри входу, виходу, голо­вні позитивно/ негативно діючі фактори - економічні, соціальні, технічні, фаза "життєвого циклу");

- потужність галузі (надлишок/ нестача продукції);

- технічний рівень виробництва (середній чи необхідний);

- технології, що застосовуються, їхня конкурентоспроможність (па­тенти, ноу-хау) порівняно із світовим досвідом;

- потрібний рівень якості для забезпечення конкурентоспроможно­сті продукції;

- стандартність продукції в галузі;

- структура витрат на робочу силу, сировину та матеріали, на під­тримку наявного технічного рівня, розвиток;

- організаційно-управлінські особливості процвітаючих підпри­ємств галузі (тривалість виробничого циклу, спеціалізація, коопе­рація, концентрація, централізація та ін.);

- канали розподілу та специфіка системи збуту;

- оптимальний розмір конкурентоспроможного підприємства;

- фінансова система;

- вимоги до рівня кваліфікації та досвіду персоналу;

- екологічні обмеження та ін.

Також може бути використана методика Харрісона для оцінки привабливості галузі (див. табл. 2.1).

Таблиця 2.1 – Оцінка привабливості галузі

Критерії	Питома вага	Рейтинг	Оцінка
			4 = 2×3
1. Вплив постачальників	0,10
2. Вплив споживачів	0,10
3. Вплив товарів-замінників	0,03
4. Міцність бар'єрів входу	0,10
5. Рівень конкуренції	0,15
6. Рівень і тип регулювання з боку держави	0,10
7. Вплив соціально-активних груп (підприємців)	0,03
8. Відношення громадськості до галузі	0,03
9. Швидкість технологічних нововведень	0,03
10. Вплив профспілок	0,06
11. Відношення фінансових організацій та посередників до галузі	0,03
12. Темпи зростання	0,04
13. Прибутковість	0,10
14. Ефективність функціонування у період економічного спаду	0,10
Всього	1,00

Примітка. Рейтинг: оцінка від 1 до 5. 5 – найвищий рейтинг. Рейтинг виставляється експертом. Найбільш привабливою галуззю буде галузь з найбільшою оцінкою.