Оцінювання конкурентних сил, що діють на підприємство

В даній моделі зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю. Згідно з моделлю “галузевої структури”, запропонованою М. Портером, галузеве середовище складається з ряду конкурентних сил”, які мають двоїстий характер впливу. З одного боку, конкурентні сили загрожують виживанню організації, з іншого – створюють передумови для підвищення ефективності діяльності. Позитивний або негативний вплив конкурентних сил на організацію визначається діями конкурентних факторів, до яких Портер відносить покупців, постачальників, товари-замінники, організації, що потенційно можуть увійти в галузь, а також прямих конкурентів та їх групи.

Даний аналіз робиться з метою ідентифікувати сприятливі можливості й небезпеки, з якими може зустрітися фірма в галузі. Портер запропонував для цього модель п'яти сил (рис. 2.1). Він аргументував дану модель тим, що чим вище тиск цих сил, тим менше в існуючих компаній можливості збільшувати ціни й прибуток. Ослаблення сил створює сприятливі можливості для компанії. Компанія, змінивши свою стратегію, може впливати на ці сили у свою користь.

 

Рисунок 2.1 – Модель п’яти сил конкуренції

 

Порядок проведення діагностики міжгалузевого суперництва доцільно звести до семи послідовних етапів (по М. Портеру)

1. Загальна характеристика галузі;

2. Діагностування основних сил конкуренції;

3. Оцінка рушійних сил розвитку галузі;

4. Оцінка конкурентних позицій підприємств-суперників;

5. Аналіз найближчих конкурентів;

6. Визначення провідних (ключових) чинників успіху в галузі, їх оцінка;

7. Оцінка перспектив розвитку галузі.

Після проведення аналізу визначається основна стратегія підприємства на основі 2-ох основних типи конкурентної переваги:

- Лідерство за витратами (Cost Leadership) (низькі витрати);

- Диференціація (Differentiation ).

Вид 1-ий конкурентної переваги: Лідерство за витратами (Cost Leadership). Досягнення лідерства за витратами (Cost Leadership) означає, що підприємство має намір стати виробником з низькою собівартістю у своїй галузі. Лідер за витратами повинен досягти паритету або, принаймні, наблизитися до основі диференціації, навіть якщо він покладається на лідерство по витратах в якості конкурентної переваги. Якщо більше ніж одна компанія намагаються досягти лідерства за витратами (Cost Leadership), це зазвичай згубно для галузі. Часто досягається завдяки економії від масштабу.

Рисунок 2.1 – Три головні стратегії по М. Портеру

Вид 2-ий конкурентної переваги: Диференціація (Differentiation). Досягнення диференціації (Differentiation) означає, що підприємство прагне до того, щоб бути унікальною в своїй галузі по ряду параметрів, які високо цінуються покупцями.

Така компанія не може ігнорувати свою ситуацію з витратами. У всіх областях, які не впливають на її диференціацію, вона повинна намагатися знизити витрати; в області диференціації витрати повинні бути, принаймні, нижче, ніж цінова премія, яку вона отримує від покупців.

Областями диференціації можуть бути: продукт, дистрибуція, продажі, маркетинг, сервісні послуги, імідж, і т.д.

Попередні стратегії включали в себе весь ринок. Але можливе зосередження підприємства лише на одному сегменті ринку або використання різних стратегій на різних сегментах ринку.

Вид 3-ій конкурентної переваги: Фокусування (Focus). Досягнення фокуса (Focus) означає, що фірма має намір стати кращою в сегменті або групі сегментів. 2 варіанти: Фокусування на витратах і Фокусування на диференціації.