Центр доходов или профит-центр

 

Алексей Демин, директор ООО ТПК «Техпром», Новосибирск

Следует раз и навсегда отказаться от идеи работать на условиях франчайзинга. Так компания только помогает предпринимателям организовывать чужой бизнес, а они могут в любой момент отказаться от ее услуг (конкуренты предлагают то же самое по тем же ценам или дешевле, а торговая марка немногого стоит). Я убежден, что не сделали они этого до сих пор по двум причинам: во-первых, нет контроля со стороны компании, а во-вторых, не надо делиться прибылью (пока).

Что касается эффективности отдела по розничным продажам, то в линейно-функциональной организационной структуре проблем избежать сложно. Новое направление - это дополнительная работа, нововведения, иная специфика, что, несомненно, дестабилизирует работу сотрудников, особенно если она дополнительно никак не оплачивается. Отсюда естественное желание отбросить розничное направление на периферию стратегических интересов компании.

Конечно, дочернюю компанию можно и не открывать, но придется выделить розничное направление в отдельную бизнес-единицу. Надо только определить, будет ли это центр доходов или профит-центр.

Если весь ассортимент в магазины станет поставлять компания, то розничное направление следует выделить в центр доходов. В этом случае руководитель направления отвечает за доход, а не прибыль. А если поставщиков окажется несколько, направление лучше преобразовать в профит-центр - тогда руководитель будет отвечать за прибыль. Но здесь, по моему мнению, неизбежны трения между сбытовиками оптового направления и снабженцами розничного направления.

Кроме того, чтобы верно определить тип и структуру бизнес-единицы, необходимо учитывать и другие обстоятельства. Кто будет отвечать за продвижение брэнда, стимулирование сбыта, кредитование розничного направления и другие расходы? Ведь чем больше расходных статей подотчетно руководителю розницы, тем больше оснований для выделения профит-центра.

 

 

Контроль за оборотом

 

Владимир Бобровский

На самом деле постоянный контроль продаж нельзя назвать наиболее удачным способом проверки - это потребует дополнительных человеческих и материальных ресурсов. Гораздо эффективнее установить минимальный уровень оборота, который позволит партнеру сохранить статус франчайзи. Причем информацию о месячном обороте партнера необходимо внести в договор: четкая привязка партнера к обороту стимулирует более активное продвижение продукции компании. Такой ход, конечно, не защитит на 100% от вылазок конкурентов, но позволит контролировать хотя бы запланированный партнером оборот.

Кроме того, я бы предложил ужесточить контроль над действиями партнера за счет использования общей (с розничным отделом компании) программы учета. Она позволит контролировать движения товара по складу каждого партнера в онлайн-режиме. Безусловно, запуск этого механизма обойдется гораздо дороже, чем внесение поправки к договору с франчайзи. Но здесь есть и свои преимущества: единая информационная система позволит избежать проблем с получением информации об оборотах партнеров с точностью до одного дня. Если выяснилось, что, например, у партнера Х дела идут прекрасно, а у партнера Y, который находится в том же регионе, не очень, то стоит задуматься: а не отправить ли ревизию к партнеру Y? Система также упростит заказ продукции и обеспечит постоянный приток маркетинговой информации.

Что касается розничного отдела компании, то я уверен: создавать дочернюю фирму нет смысла, необходимо только откорректировать свою систему управления. Розничный отдел в компании, по большому счету, должен состоять из трех-пяти человек. Они займутся приемом и обработкой заказов, будут заключать договоры с франчайзи и контролировать исполнение, обеспечат техническое сопровождение (консультации), проведут PR-акции для закрепления в сознании конечных покупателей брэнда компании, наладят связь нового отдела с остальной компанией… Поскольку с вопросами опта новый отдел не связан, ему очень важно утвердиться внутри компании, заставить изменить отношение других сотрудников к розничному направлению. Здесь многое зависит от руководителя отдела: как он видит будущее розницы? Судя по всему, в компании пока нет четкого представления о том, что розница - это другая форма торговли. А ведь наличие сети розничных салонов автоматически делает бизнес более безопасным, доходным и прогнозируемым. Напротив, жесткая привязка к опту уместна лишь в том случае, если не задумываться о недалеком будущем, когда придут иностранные компании со своими взглядами на норму рентабельности - что, кстати, уже произошло в сегменте продовольственных товаров.