Нельзя мотивировать человека работать в ущерб себе

 

Антон Баула, заместитель генерального директора ООО «Акси»

Давайте посчитаем: 150 замеров в месяц, на каждый замер минимум два часа - тогда в рабочем дне будет в среднем 13,5 часов (150 замеров умножим на два часа и полученное количество часов разделим на 22 рабочих дня), а если без выходных, то 10 часов.

Скажите, кто обрадуется такому каторжному труду?

Работа замерщика низкоквалифицированная - платить за нее много невозможно, а значит, трудно и мотивировать сотрудников.

Вообще, на мой взгляд, в этом случае сама постановка вопроса о мотивации неправомерна. Нельзя мотивировать человека работать в ущерб себе, своему здоровью, своей личной жизни. Поэтому предлагаю либо снять вопрос с повестки дня, либо найти возможность повысить сотрудникам зарплату до $1 тыс. - такая сумма является психологическим барьером: при меньшей зарплате сотрудник не чувствует себя комфортно в организации.

Кроме того, попробуйте снизить издержки и увеличить прибыль компании, а также в корне изменить подход к персоналу. Иными словами, используйте менее квалифицированную рабочую силу (привлекайте студентов и пенсионеров), введите сдельную оплату и диспетчерскую службу. Как эффективно организовать этот процесс - тема отдельного разговора. Но не забывайте об известной фирме, торгующей гамбургерами.

В противном случае придется заняться выведением неприхотливой породы людей, готовых работать за миску супа 25 часов в сутки.

 

 

Кнут и пряник

 

Дмитрий Цирулев, начальник лаборатории испытательного центра ЗАО «Контактор»

Прежде всего «Босфору» необходимо понять, почему в компании сложились такие серьезные проблемы с замерщиками.

На мой взгляд, персонал «Босфора» чересчур загружен. В других компаниях сотрудники, выполняющие ту же самую работу, заняты как минимум в два раза меньше. Такие сотрудники действительно делают «не более двух-трех выездов на место в день», тогда как замерщикам «Босфора», чтобы выполнить свою месячную норму, приходится отправляться к клиентам около семи раз в день.

К тому же у замерщиков «Босфора» нет настоящих стимулов к работе, особенно такой интенсивной. Мотивация рублем в компании явно хромает, да и премии за переработку 1,5-2 тыс. руб. недостаточно. Заработная плата 12-15 тыс. руб. в месяц соответствует, скорее всего, заработной плате в высокий сезон, то есть с мая по ноябрь. Значит, в другие месяцы зарплата сотрудников существенно ниже.

На мой взгляд, из-за просчетов руководства в компании возник внутренний конфликт с персоналом. А «слив» заказов на сторону - его неизбежное следствие.

Что можно посоветовать компании «Босфор» в этой ситуации? «Пряник». Определите размер левого заработка замерщика и получаемый им процент от передачи одного заказа. А затем, исходя из этих данных, постройте свою политику вознаграждения замерщиков.

Усовершенствуйте систему расчетов. Замените критерии оценки, такие как дальность поездки, количество заказов в день и уровень их сложности, одним - процентом с суммы заказа: в себестоимость заказа должны входить и дальность доставки, и сложность изготовления. Иными словами, выплачивайте замерщикам дополнительную премию в процентах от суммы заказа. Причем размер такой премии должен быть не меньше побочного заработка работника.

Ежегодно проводите компенсацию заработной платы сотрудников с учетом величины инфляции. Эта мера укрепит лояльность персонала к своей компании.

Конечно, очень важно продумать систему мотивации сотрудников. Попробуйте изучить их интересы, подчеркивайте ценность для компании лучших специалистов, прислушивайтесь к их мнению. Разнообразьте отдых сотрудников и предложите им путевки, поездки на экскурсии, билеты в театр или кино и т. д.

«Кнут». Но, естественно, помимо «пряника» у компании должен быть и «кнут». Таким «кнутом» может стать уже созданная служба внутренней безопасности. Продумайте штрафные санкции, а злостных нарушителей увольняйте. И еще: при приеме на работу стажера обяжите его информировать руководство обо всех случаях «слива», свидетелем которых он невольно окажется.

 

 

Система франчайзи

 

Валерий Пенкин, начальник отдела ООО ЦУМ

Раз сотрудники хотят зарабатывать 30 тыс. руб. в месяц, объясните им, как они смогут это сделать.

Почему бы не обеспечить самым активным по «сливу» замерщикам банковский кредит на их имя и имущество и не предложить таким сотрудникам стать дилерами «Босфора»? Например, какой-нибудь официальный дилер ПБОЮЛ Тютькин И. И. будет приносить заказы и работать под маркой «Босфор». А сам «Босфор» расширяет розничную сеть по франчайзи (псевдофранчайзи), не вкладывая своих средств, и занимается лишь продвижением марки, производством, установкой и обслуживанием. Плата ПБОЮЛ - фиксированный дилерский процент от поступивших денег в кассу «Босфора».

 

 

Противоборство сторон

 

Дмитрий Елизаров, замдиректора НП «Содействие»

Любопытный случай произошел в одной из типографий Перми.

Сотрудники производственного отдела, неудовлетворенные задержками заработной платы, начали откровенно шабашить, предлагая заказчику полиграфическую продукцию по заниженным ценам, причем изготовляли ее на оборудовании работодателя.

Последовала волна увольнений. Но это не решило проблемы - шабашить продолжали, хотя и более осторожно. Тогда руководитель предприятия самолично разрешил шабашить официально.

Сотрудникам предложили изготавливать продукцию для своих клиентов в ущерб основной зарплате. Кроме того, ввели так называемый отчет о неофициально проведенных заказах.

Подобная идея, как и следовало ожидать, не принесла ожидаемых результатов, и через некоторое время компания потеряла многих ценных специалистов, включая главного технолога.

Я думаю, что вообще отношения «работник - работодатель» должны предполагать взаимовыгодное сотрудничество: один чувствует свою защищенность и уверенность в завтрашнем дне, а другой получает лояльность и высокую производительность. Ну и конечно, обоих устраивает материальное вознаграждение за труд.

Судя по кейсу, мне показалось, что в компании «Босфор» работник и работодатель решают свои проблемы за счет друг друга. Работник, пытаясь компенсировать отсутствие нематериального фактора (защищенность и т. п.), заменяет его на материальный - дополнительный заработок от продажи заказов. А терпящий убытки работодатель вынужден увольнять своих нелояльных сотрудников.

Парадокс в том, что две системы - «работник» и «работодатель» - не сотрудничают, а противоборствуют. Поэтому необходима взаимная нацеленность на результат, и именно работодатель должен приобщать своих сотрудников к концепции развития фирмы.

Кроме того, необходимо уделять больше внимания бригаде замерщиков как структурному подразделению компании, проводить с ними организационную работу, воспитывая корпоративную культуру.

Я бы предложил «Босфору» ввести систему отчетности: сотрудник, выезжая на объект, делает замеры и составляет «наряд-заказ». А в конце рабочего дня все «наряд-заказы» сдаются и регистрируются.

Такой подход позволит рассчитать процентное соотношение между сделанными замерами и принятыми в работу заказами, как в целом по фирме, так и по конкретному замерщику.

Помимо отчетности необходимо ввести систему поощрений.

Так, по итогам месяца сотрудник получает определенный процент от суммы заказов, по которым он делал замеры и которые попали в работу (кроме оклада, разумеется). А лучшим замерщикам дают премию.

Можно ввести доски почета, и если сотрудник «продержался на доске» три месяца подряд, он получает еще какое-либо поощрение (например, пермская компания «Пивооптторг» однажды отправила лучших торговых представителей на футбол в Москву). Или по итогам года наградить троих лучших сотрудников предприятия семейными путевками. Или ввести премию за привлечение нового клиента.

Вообще, список бонусов может варьироваться: главное - поощрить лояльного сотрудника исходя из его потребностей и специфики компании.

 

 

Ключевой игрок

 

Ирина Воеводина, директор департамента абонентного обслуживания ЗАО «Консалтинговая группа Пеликан"»

Недавно я заменила окна. После многочисленных разговоров по телефону с менеджером по продажам, поездок в офис компании, обсуждения деталей я наконец определилась и стала ждать замерщика. От замерщика требовалось следующее:

• уточнить размеры окон, подоконников, сливов и прочих дополнительных элементов конструкции;

• проконсультировать меня о конструкции, которая лучше всего отвечает моим требованиям;

• рассчитать стоимость заказа;

• получить с меня предоплату в размере энного количества процентов от стоимости заказа.

В результате общения с замерщиком и последующего воплощения моих желаний (и его рекомендаций) я окончательно подтвердила свое предположение, что замерщик является ключевой фигурой в процессе продаж. Консультируясь с замерщиком, я выяснила, что существует ряд конструктивных особенностей выбранных мной оконных систем, которые менеджер не учел в ходе предварительных переговоров. Однако такие детали сильно усложнили бы мне жизнь в дальнейшем. После уточнения моего заказа его параметры были изменены замерщиком на месте. Я даже получила рекомендации по дизайну, что стало приятной неожиданностью. Кроме того, когда приехали установщики окон, я неоднократно звонила «своему» замерщику и просила поговорить с бригадиром установщиков на «профессиональном» языке. И он это делал.

Зачем? Мне кажется, ответ более чем очевиден.

Теперь некоторые соображения по кейсу.

Я считаю, что нет необходимости платить за «просто выезд к клиенту»: этот пункт должен покрываться из оклада, поскольку прямая обязанность замерщика - ездить к клиенту. Другое дело, удаленность. Можно уточнить, что если клиент находится в пределах города, то проезд не оплачивается, а если за пределами - то оплачивается по километражу. Кроме того, непонятно, на чьем транспорте замерщик выезжает к клиенту: нужно отдельно оплачивать бензин или компенсировать затраты на амортизацию автомобиля?

Попробуйте разобраться, адекватна ли оплата труда по замеру его среднерыночной стоимости. Может быть, ваши сотрудники действительно мало зарабатывают? Текучесть замерщиков в вашей компании весьма показательна: если люди часто меняются, то это, увы, положительный ответ на вопрос.

На мой взгляд, система жесткого оклада для этой категории работников - не лучший способ повышения их лояльности. Можно попробовать снизить оклад, но добавить процент, соотносимый с тем, что платят им ваши дилеры, - тогда замерщикам незачем будет уводить клиентов.

Продумайте более гибкую систему оплаты: предусмотрите в ней не только бонусы, но и штрафы (это напрямую зависит от степени удовлетворенности или неудовлетворенности клиента услугами). Разработайте небольшую анкету для заполнения клиентом, а потом выборочно проверяйте результаты (чтобы у замерщика не было желания самому ее заполнять). Нормируйте соотношение успешных выездов с общим количеством выездов и т. д. При этом система расчета должна быть понятной замерщику, тогда он самостоятельно сможет контролировать результаты своей работы. Конечно, многие сразу воспримут это в штыки, но людям обязательно нужно все объяснять на цифрах - чтобы понятнее было. Например, при прежней системе человек получал 12-15 тыс. руб. вне зависимости от результата выездов, а теперь при тех же доведенных до заказа замерах может получить 20 тыс.

Чтобы дать возможность замерщику самому рассчитывать стоимость заказа, не нужно каждому вручать ноутбук. Достаточно разработать бланк расчета, в котором предусмотреть все параметры заказа. Замерщик этот расчет производит, объясняет клиенту все нюансы, подписывает документ от имени компании и прикладывает к договору как его неотъемлемую часть. Затем сразу на месте замерщик подписывает договор с клиентом и получает предоплату.

Все эти меры не являются чересчур дорогостоящими или трудоемкими, и поэтому вполне могут быть применены в компании «Босфор». Кроме того, не стоит бояться отсеивать нелояльных сотрудников. Гораздо хуже иметь «внутренних врагов»: они в любой момент могут подвести, особенно в трудных ситуациях, неизменно возникающих в любом деле.

 

 

Конкурентная разведка

 

Варвара Орехова, студентка РЭА им. Г. В. Плеханова

По принципу «клин клином вышибают» можно «заслать» своего работника в компанию конкурента, где бы он начал распространять информацию среди клиентов и сотрудников о том, что надо обращаться в «Босфор», распинаясь насчет лучшего качества и послепродажного обслуживания. Если такого еще нет, то придется ввести (например, предложить больший, чем у конкурента, гарантийный срок или бесплатный ремонт в случае плохой сборки). Поручите также «засланному казачку» проводить агитацию среди сотрудников чужой компании, подчеркивая, что в «Босфоре» все - условия работы, оклад, премии и надбавки - привлекательнее по сравнению с конкурентами. Думаю, что вы сможете и новых сотрудников приобрести, и лояльность повысить.

 

 

Мастера объяснений

 

«Секрет фирмы»

N46 (133), ДЕКАБРЬ 2005

компания: «Евроокна»

сфера: продажа и установка пластиковых окон

проблема: организация работы отдела рекламаций

В компании «Евроокна» сначала все силы бросили на укрепление отделов, помогающих привлечь клиентов и оперативно выполнить заказ, а потом задумались: что делать, если клиент все же останется недоволен?

В оконном бизнесе пик претензий приходится на зиму: по сравнению с летом их число вырастает почти вдвое. Такое количество жалоб может обернуться для компании серьезными проблемами. О своем негативном опыте рассерженные потребители рассказывают знакомым или размещают плохие отзывы в интернете. Впрочем, если причину конфликта быстро устранить, недовольные покупатели могут стать лояльными.

«Мы на собственном опыте убедились, что более 60% клиентов, обратившихся в отдел рекламаций и получивших адекватный сервис, вновь пользуются нашими услугами и рекомендуют нас знакомым, - рассказывает Татьяна Брагина, коммерческий директор компании „Евроокна“. - Правда, чтобы добиться такого результата, служба рекламаций, существующая у нас уже два года, должна работать стабильно. Не так давно мы задумались, каким образом этого достичь, и получили множество задачек, которые так сразу не решить».

 

 

Сложный участок

 

Два года назад в компании «Евроокна» ввели новую шкалу эффективности работы. На первое место поставили не норму прибыли и приходящуюся на каждого сотрудника выработку, а количество повторных обращений и звонков по рекомендации. Сейчас доля таких заказов составляет 20%, в ближайшие два-три года ее планируют увеличить до 50%. «Так мы увеличим число крупных клиентов, приходящих в основном по рекомендации. Но для этого нужно научиться качественно работать на всех этапах, - говорит Татьяна Брагина. - Мы хорошо умеем привлекать потребителей, выполнять заказы, но когда внимательно посмотрели на отдел рекламаций, заметили сбои. А ведь специалисты именно этого участка последние общаются с потребителями и формируют окончательное представление об уровне фирмы».

Как правило, 90-95% претензий появляются спустя год после установки стеклопакетов. Чаще всего требуется регулировка фурнитуры, устранение щелей или эффекта «плачущих» окон, когда из-за плохой вентиляции и перепадов температуры на пластике образуется конденсат. Такие жалобы поступают на «горячую линию» к диспетчеру. Он выясняет суть проблемы и передает заявку в отдел рекламаций, после чего менеджеры выезжают к клиенту.

Первая сложность - определить оптимальный штат отдела. С августа 2005 года он вырос вдвое, но во время наплыва заявок даже восемь менеджеров не справляются с объемом. Иногда с момента получения претензии и до выезда к клиенту проходит две недели. К работе подключили монтажные бригады, но разгрузить отдел рекламаций не удалось: из-за недостаточной квалификации монтажникам можно доверить только самые простые дела. Кроме того, эти сотрудники оказались не в восторге от своих новых обязанностей.

Чтобы занять набранных специалистов в низкий сезон, их было решено привлечь к мелким ремонтным работам, на которые зимой не хватает времени, - замене разбитых стеклопакетов или фурнитуры. А нескольким инженерам предложили сосредоточиться на внутреннем аудите: периодически посещать производство и анализировать, что может привести к возникновению дефектов. «Но все-таки это не решение. В следующий сезон мы снова столкнемся с нехваткой кадров, - сетует Татьяна Брагина. - Есть два варианта: либо увольнять „лишних“, а затем снова набирать работников, либо отправлять сотрудников на полгода в неоплачиваемые отпуска».

В компании считают неэффективными оба пути, так как они ведут к высокой текучке и проблемам с поиском толковых и знающих специалистов. А таких людей на рынке немного: в идеале, помимо умения устранять технические неполадки, необходимо еще обладать навыками хорошего психолога. В компании признаются, что при формировании штата приблизиться к идеалу так и не смогли. Приоритет пришлось отдать технически подкованным кандидатам, не слишком сильным в ведении переговоров. Над тем, как обеспечить службу подходящими кадрами и как регулировать ее численность в зависимости от спроса, в компании размышляют до сих пор.

 

 

Правильный подход

 

Следующий вопрос, который задали себе в «Евроокнах»: каким образом нужно выстроить технологию работы, чтобы обратившийся в службу клиент сменил гнев на милость. Отчасти решение проблемы увидели в учете. Сейчас компания присматривает CRM-систему, позволяющую подготовить оперативный отчет: когда, с какой жалобой обратился клиент и на какой стадии находится решение его проблемы. Кроме того, в «Евроокнах» приступили к разработке правил общения с недовольными потребителями.

В компании понимают, что оперативного и качественного устранения обнаруженных неполадок не всегда достаточно. Порой стоит дать клиенту что-то сверх того, возместить моральный ущерб. «Евро-окна» заинтересовались опытом фирм, доставляющих клиентам на дом цветы и шампанское или рассылающих письма с извинениями. По словам Татьяны Брагиной, моральная компенсация - интересный путь, но иногда плохой осадок можно снять, правильно установив эмоциональный контакт: «Тут все зависит от множества тонкостей - как сотрудник вошел в дом, смог ли убедить, что ему важно решить проблему клиента».

Произвести должное впечатление удается не всегда. Как правило, причина в том, что, выполнив свою работу, менеджер так и не смог погасить раздражение клиента или ввязался в дискуссию, приняв претензии к компании на свой счет.

В компании с нехваткой опыта у менеджеров по рекламациям намерены справляться с помощью психологических тренингов и выездов на место в сопровождении более опытного сотрудника. Помимо обучающих программ в компании разрабатывают систему поощрения «за вредность». «Тяжело сталкиваться каждый день с отрицательными эмоциями и, по сути, отвечать за всю компанию, - замечает Татьяна Брагина. - Естественно, за это надо адекватно вознаграждать. Это третий вопрос, на который мы ищем ответ».

 

 

Молоко за вредность

 

В «Евроокнах» все сотрудники, имеющие дело с клиентами, ориентированы на результат. В противном случае они сами у себя отнимают деньги. Менеджеры по рекламациям - единственные, кто работает за фиксированную зарплату. «Мы изучали опыт конкурентов, и оказалось, что десять ведущих оконных компаний используют ту же схему, - рассказывает Татьяна Брагина. - Мы понимаем, что сотрудникам неинтересно сидеть на одном окладе. Но если ввести проценты, то размер зарплаты будет сильно колебаться из-за сезона. Кроме того, непонятно, по каким показателям оценивать результат».

Если об эффективности работы менеджера по продажам говорит количество заключенных контрактов, то с оценкой деятельности менеджера по рекламациям все не так однозначно. Была идея платить проценты за каждую закрытую рекламацию. Тогда от каждого клиента менеджер обязан был бы привезти акт, удостоверяющий, что техническая проблема устранена. Но это не дает ответа на вопрос, остался ли клиент довольным. К тому же есть риск, что в этом случае сотрудники подойдут к делу формально: сосредоточатся на получении подписей, а не на урегулировании конфликта.

Чтобы правильно нацелить сотрудников, в компании стали выплачивать премиальный фонд, если на сам отдел рекламаций поступало меньше замечаний. Но, как показала статистика, в этом случае объективной картины тоже не получишь: на грубость и невнимание заказчик жалуется редко.

«Наверное, должна работать многоступенчатая система бонусов. Но как она будет выглядеть и от каких показателей зависеть, мы пока точно не представляем, - объясняет Татьяна Брагина. - Возможно, стоит провести анкетирование заказчиков, а также обратиться и к более эффективным способам».

В «Евроокнах» спешат построить клиентоориентированный бизнес. С каждым годом конкурентные условия становятся все сложнее. На московском рынке работают около тысячи фирм, занимающихся производством и установкой пластиковых окон. В компании не желают отставать от рынка, поэтому просят у читателей СФ совета, как обратить недовольных клиентов в лояльных, как сформировать штат службы рекламации с учетом сезонности и, наконец, как стимулировать менеджеров к правильной работе с клиентом.

 

 

Решения:

Оконный доктор

 

Андрей Слюняев, менеджер по маркетингу, рекламе и PR Allianz Insurance Company

Вспоминая какой-нибудь магазин или предприятие сферы услуг советских времен, видишь до боли знакомую ситуацию: недовольный товаром или услугой покупатель возвращается в магазин скандалить. И, получив достойный отпор от продавщицы, хватается за последний аргумент: дайте жалобную книгу! Сделав там запись, покупатель получает моральное удовлетворение.

Дать возможность клиенту выпустить пар - главный принцип урегулирования конфликтов (то, что сейчас модно называть конфликт-менеджментом), а менеджеры по рекламациям «Евроокон» имеют дело именно с конфликтом.

В нашем прошлом жалобной книгой все, как правило, и заканчивалось. Однако сегодня любая компания просто обязана любить клиента и добиваться любви от него. И это не сухое слово «лояльность», это комплекс ощущений, на которых строится брачный союз компании и ее клиента. Если такой союз распадается, то компания рискует остаться «в девках». Поэтому сегодня нельзя останавливаться на выпускании пара.

Исправление брака - дело техническое.

Хороший технический специалист с этим справится быстро, «без шума и пыли». Правда, при условии, что его не будет отвлекать клиент. Таким образом, второе, что нужно сделать, выпустив пар: изолировать технического специалиста от клиента.

Допустим, брак устранен, и клиент не имеет формальных претензий. Остается третий и главный шаг - заменить в памяти клиента негативное событие позитивным.

Клиент все равно расскажет о своем опыте друзьям и коллегам. Наша задача - превратить его жалобную историю или сагу о победе над бракоделом в удивительную историю со счастливым концом. Ему надо только дать материал для такой истории - нужные слова и опорные образы.

Таким образом, нам необходимо:

• позволить клиенту выпустить пар;

• изолировать технического специалиста;

• дать клиенту материал для счастливой истории.

Как это сделать?

Присылаем к клиенту мастера (без навыков ведения переговоров), который с порога сообщает: «Вам письмо от нашего генерального директора!» На конверте крупная надпись - «лично в руки». Если клиент не откроет письмо сразу, что маловероятно, мастер «подтолкнет» его с улыбкой: «Просили прочитать до начала работ».

Таким образом, мы сразу защищаем мастера от негатива, превращая его не в представителя проштрафившейся компании, а в почтальона или курьера.

В письме должны быть извинения генерального (очень коротко, три-четыре фразы, чтобы клиент прочитал их одним взглядом, а не бросил письмо и не переключился на мастера), просьба коротко объяснить мастеру суть проблемы. Все остальные пожелания и жалобы, в том числе и о работе мастера, клиент изложит на листе «Заявление» с колонтитулом «Книга жалоб». Кстати, его порядковый номер должен быть однозначным: пусть клиент думает, что жалоб у компании немного. Я советую также поставить внизу письма «живую» подпись.

В конверт нужно вложить еще один - для отправки заявления обратно с курьером-мастером.

Такой подход даст клиенту ощущение непосредственного контакта с «царем-батюшкой», который очень хочет «сделать народу хорошо» и которому мешают эти горе-подчиненные. В результате, пока мастер работает, клиент выпускает пар в письменном виде.

И последний шаг - создание положительной, яркой и тиражируемой истории.

Немного вернемся назад.

Пока клиент читал письмо, мастер снял верхнюю одежду и… Перед нами «оконный доктор» - человек в белом халате или курточке, как у поваров, с большой надписью на спине «оконный доктор» и логотипом на груди - «окно с красным крестом». Смешно? Вот и отлично, это нам и нужно: брак в любом случае будет устранен, но клиент будет много раз пересказывать историю не о том, как он героически сражался с бракоделами, а о том, как «заболели» его окна и пришел доктор, поставил диагноз и все «вылечил».

Что делать с вашими сотрудниками?

Не называть их менеджерами по рекламациям!

С каким настроением придет ваш специалист к клиенту, если его должность звучит как «чистильщик»? В его голове всегда будет крутиться мысль: вот опять надо за кем-то подтирать.

А если он придет как «оконный доктор» со словами «Сейчас все вылечим!», то и в душе у него будет порядок, ведь он пришел делать доброе дело.

Что касается финансового аспекта, то, на мой взгляд, не нужно держать большой штат переговорщиков - достаточно несколько человек для обработки заявлений. Задача таких сотрудников - готовить отчеты для маркетолога, технолога и, конечно, для HR-менеджера (хронических бракоделов надо перевоспитывать).

Расходы на конверты, бланки и курточки микроскопические.

Дополнительные рекомендации:

• «оконный доктор» обязан сдавать конверт с заявлением от каждого клиента;

• «оконный доктор» ни в коем случае не должен подсказывать клиенту, что писать в заявлении; эта переписка - личное дело генерального директора и клиента; может быть, стоит даже подготовить несколько письменных вопросов, ответы на которые помогут клиенту и компании достичь «взаимной любви»;

• через две-три недели после урегулирования конфликта вышлите клиенту повторное письмо с извинениями и пожеланием здоровья его окнам; это вызовет очередную волну пересказа истории друзьям и знакомым.

Вот так можно не только восстановить лояльность клиентов, но и укрепить положительный имидж брэнда в сознании потенциальных покупателей.