В.24. Сущность и особенности построения матричных структур управления проектами

 

Матричные структуры управления проектами в настоящее время являются одной из основных и наиболее эффективных разновидностей инновационно-ориентированных организационных структур. Их функционирование происходит по следующему принципу. Вначале силами высшего руководства компании все ее подразделения группируются в два блока: блок функциональных (производственно-технических) отделений и блок служб управления программами (см. рис. 3.3.2).

 

Рис. 3.3.2. Общая структура матрицы управления проектами

Управление программы из числа своих сотрудников назначает «руководителя проекта» (РП), для которого формируется собственный административный отдел, занимающийся планированием и контролем расходования ресурсов, а также разбиением проекта на отдельные субпроекты и их взаимной интеграцией. РП является «фондодержателем» определенного лимита ресурсов, в пределах которого он привлекает персонал и расходует время работы оборудования из функциональных отделений. Т.к. проект для своего полного выполнения должен пройти через все основные функциональные отделения компании (т.е. должны быть выполнены все частные субпроекты), то в каждом из таких отделений по мере их вступления в процесс осуществление проекта назначается соответствующий «руководитель субпроекта» (РСП).

Выполнение всех работ субпроекта осуществляется в четырехступенчатой логической последовательности «анализ – проектирование – разработка – изготовление» и приводит к получению конкретного практического результата.

 

В условиях матричной структуры управления проектами применяется принцип двойного подчинения РСП (см. рис. 3.3.3) и используется ряд рычагов формального обеспечения баланса власти, основными из которых являются следующие:

1. РСП находится в штатном расписании соответствующего функционального отделения и получает там зарплату;

2. РСП принимает решения по содержанию работ, балансу их «стоимости - эффективности», оценке изменений в конструкции, осуществляет разбивку по работам, которую утверждает РП;

3. РП не принимает решений по существу работы, а лишь устанавливает технические требования, конечные сроки и лимиты ресурсов по всему проекту и разбивает их по субпроектам;

4. РП обязан обеспечить РСП необходимым оборудованием, персоналом, фондами, а также организовать необходимые внешние закупки и взаимодействия проектной группы с другими подразделениями;

5. РП осуществляет непосредственный контроль за ходом и результатами выполнения работ по линии: РП – РСП – руководитель комплекса работ;

6. РП наделен формальным правом оценки результатов работы РСП, которая передается руководству соответствующего функционального отделения для вынесения решений об оплате труда РСП.

 

- отношение линейного руководства;

- линия двойного подчинения.

 

Рис. 3.3.3. Механизм двойного подчинения в матричной структуре управления проектами