Централизованные и децентрализованные организации

 

При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали и по вертикали, а также в каком элементе иерархической структуры должны приниматься важнейшие решения. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Следующим важным моментом является вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

	Степень централизации

Полностью централизованные или децентрализованные организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все типы встречающихся на практике структур.

Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления;

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;

3. Последствия этих решений;

4. Количество контроля за работой подчиненных.

В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности. Тем не менее в крупных фирмах важнейшие решения все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.

Факторы, определяющие степень децентрализациии

Согласно результатам исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации — транспорт, химическая, электро- и резинотехническая. По сравнению с более централизованными отраслями, они характеризуются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Изучив опыт децентрализации в крупнейших корпорациях, П.Друкер заключил, что "основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд". Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними переменными:

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше других ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей.

	Интеграция структуры

Как уже отмечалось, современные организации делятся на подразделения по видам специализации, что резко увеличивает потенциальную эффективность организации. Однако, чтобы реализовать этот потенциал, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. "ИНТЕГРАЦИЯ — это процесс достижения единства усилий всех подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей", — такое определение этого термина дали Лоуренс и Лорх.

Важнейшее условие обеспечения эффективности организации — единство целей. Оно не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях и распылять ее силы и способности.

Влияние интеграции на достижение целей организации

Чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, высшее руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать всем сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Если одно или два подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в общей структуре, то “здоровье” организации в целом будет страдать. Причем плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации спустя несколько месяцев после возникновения данной ситуации.

Методы достижения эффективной интеграции

Существует несколько методов эффективной интеграции организации. Один из них, который предпочитают представители "административной" школы, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако, этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм, как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.

 

МОТИВАЦИЯ

 

Введение

В данной главе рассматриваются теории мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет. Здесь показано, что истинные побуждения, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить и они очень сложны, но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.