Природа конфликта в организации

 

Что такое конфликт

Как и у многих понятий в теории управления у конфликта имеется множество определений и толкований. В данном случае КОНФЛИКТ будет определяться как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель.

Когда люди думают о конфликте они чаще всего ассоциируют его с агрессией, спорами, враждебностью, войной... В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и по возможности сразу ликвидировать, если он имел место быть. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделявших концепцию бюрократии по Веберу.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликтов можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями одной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Разумеется конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, открывает большое число проблем и альтернатив их решения. Это делает процесс принятия решений более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить потребность во власти и уважении.

Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом необходимо понять причины возникновения конфликтной ситуации.

 

Типы конфликта

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межлич-ностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповвой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт также может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта самый распространенный. В организациях он проявляется по - разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из руководителей считает, что поскольку количество ресурсов ограниченно он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

 

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, то может возникнуть конфликт. Между отдельной группой и личностью может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно снизить производительность труда.

 

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные организации могут сплотиться и попытаться «рассчитаться» с несправедливым руководителем, например снизить производительность труда.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов, только для того, чтобы поставить их «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность провести в жизнь свои решения, и стараются сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Причины конфликта

 

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами являются: ограниченность ресурсов, которые надо делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценнсотях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить как распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Поэтому необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным конфликтам.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАНИЙ. Возможность конфликта существует всегда, когда один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возникает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям организации в целом.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой - то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать сое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из - за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Модель процесса конфликта

 

Модель процесса конфликта можно условно поделить на семь стадий:

 

1. Управленческая ситуация.

2. Источники конфликта.

3. Возможность разрастания конфликта.

4. Реакция на ситуацию.

5. Конфликт происходит (не происходит).

6. Управление конфликтом.

 

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Одно из основных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость, вынужденность поступать против своей воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антогонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности.

2 Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и конкуренция с другими группами.

4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а других как отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами.

7. Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.