Розділ II роль та місце спільних

Розділ II РОЛЬ ТА МІСЦЕ СПІЛЬНИХ

ПІДПРИЄМСТВ У РОЗВИТКУ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

ПРОДУКЦІЇ

 

Розділ III

ІНВЕСТИЦІЙНЕ

ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДІЯЛЬНОСТІ

СПІЛЬНИХ ПІДПРИЄМСТВ

Вступ

Цей розділ розробки бізнес-плану дуже часто недооцінюють. Проте вступ — один із головних розділів плану. Він має бути коротким, і у формі самостійного рекламного документа, містити основні положення і цифри всього ділового плану. Цю вступну частину має бути написано так, щоб зацікавити потенційного інвестора. За змістом цієї частини інвестор часто з'ясовує те, чи варто йому втрачати час і читати план до кінця, тож має бути гранична простота й лаконічність викладу, мінімум спеціальних термінів. У вступі мають бути такі дані:

1) хто звертається з проханням про надання інвестицій;

2) якою є організаційно-правова форма підприємства;

3) короткий опис бізнесу (історія створення та зростання, ста­дія розвитку на цей час та середовище, в якому працює органі­зація, розподіл акцій, відповідальності, участь топ-менеджерів у прийнятті рішень, мета бізнесу, опис того, як вирішено реалізо­вувати цей бізнес-план та куди це приведе компанія);

4) короткий опис продукції (унікальні якості продукції, її від­мінність від аналогічних товарів, що робить її поза конкуренцією щодо ціни, якості, поставок сировини і таке інше);

5) на якому ринку працюватиме компанія (ємність ринку, зов­нішній чи внутрішній, канали розподілу, прогнози щодо зростан­ня виробництва та споживання, планована частка ринку);

6) управління та персонал (наскільки укомплектовано штат працівників, який освітній рівень, який рівень безробіття в пев­ній галузі бізнесу та досвід роботи);

7) на які цілі ці інвестиції буде витрачено;

8) яку користь матиме підприємству;

9) які передбачувані фінансові результати від використання інвестиційних вкладень (визначення точних цілей фінансування, прогноз виручки та чистого прибутку після сплати податків на три наступні роки, проектування початку надходження прибутку).

Якщо після ознайомлення зі вступом потенційного інвестора зацікавив проект, то досить важливим фактором для нього буде

характеристика підприємства, в яке він, цілком можливо, вкладе свій капітал. Тому ймовірний інвестор особливу увагу зверне на наступний розділ.

Аналіз ринку

Цей розділ зазвичай є найскладнішим для підприємців, що розробляють бізнес-план. Пошук необхідних для аналізу даних — справа досить складна, бо статистичних матеріалів дуже мало, а ті, які є, не завжди об'єктивні. Проте, використовуючи всю доступну інформацію, досвід і, можливо, інтуїцію підприємця, потрібно чітко відповісти на запитання: «Хто, чому, скільки і коли буде готовий купувати продукцію підприємства в теперіш­ній час та упродовж найближчих кількох років?». Підприємець повинен довести, що він добре розуміє ринок та вимоги ринку до його продукції. Цей розділ має оцінювати дохід, який плану­ють одержати. Отже, аналіз ринку передбачає:

1. Аналіз сектору промисловості: структура цього сектору має велике значення для успіху бізнесу.

2. Аналіз потреб споживачів: бізнес має задовольняти очіку­вання споживачів: роздрібних та оптових покупців, та/або кінце­вих споживачів, тобто власників магазинів або тих, що перероб­ляють продукцію.

3. Аналіз СВОТ: враховуючи всі аспекти, що було описано ра­ніше, може бути проведено аналіз СВОТ. Цей аналіз сильних та слабких сторін, можливостей та загроз бізнесу, що базується на дослідженні реального та потенційного ринків і є засобом вияв­лення порівняльних переваг бізнесу.

Розглянемо зазначені частини докладніше.

1) Аналіз сектору промисловості:

— який загальний обсяг продажів цього сектору?

— який загальний обсяг продажу продукції, що її представле­но в бізнес-плані?

— яку частину продукції необхідно продавати на регіонально­му, національному та міжнародному ринках?

— які тенденції (прогнози) продажу продукції на внутрішньо­му та зовнішньому ринках?

— яка величина валового продукту?

— які сегменти ринку (географічні, промислові, оптові продав­ці тощо) в секторі промисловості, яку описує бізнес?

— опис всіх відповідних сегментів ринку та тенденції їх зрос­тання;

— яка середня прибутковість відповідної продукції?

— які існують обмеження щодо продажу продукції та як їх уникати?

— опис обсягу та місцезнаходження бізнесу, подібного до того, що розглядають.

2) Оцінка потреб споживачів: Посередник:

— яке необхідне пакування продукції?

— який строк придатності продукції?

— як часто здійснюватимуть поставки?

— які умови оплати (кредитування)?

— які потрібні гарантії? Кінцевий споживач:

— хто є кінцевими споживачами?

— де їх місцезнаходження?

— як часто купують продукцію?

— як реагують на ціну продукцію?

— як визначають якість продукції?

— які спеціальні якості продукції бажають?

— скільки хотіли б заплатити за обслуговування?

— наскільки задоволені продукцією, що вже є?

та особливо для споживачів:

— тип людей, які купуватимуть продукцію.

— на основі яких факторів вони приймають рішення щодо покупки?

— який рівень їх доходів або до якої групи належать?

— чи експериментують вони з купівлею споріднених товарів?

— який тип просування товару на ринку стимулюватиме їх, як покупців?

Аналіз СВОТ.

Неможливо розробити контрольний список питань для прове­дення аналізу СВОТ, оскільки зміст такого аналізу є дуже спе­цифічним. Як правило, аналіз СВОТ має вигляд такої матриці:

 

 

Успіх компанії визначає девіз, про який слід завжди пам'ята­ти: існують дуже важливі речі, які мають відбутися або не відбу­тися, якщо компанія прагне вижити та процвітати. Необхідно вказати 3—5 ключових факторів успіху компанії. Важливою час­тиною також є стратегічні пріоритети компанії. Треба зазначити більше ідей, найменування продукції та сегментів ринку, ніж компанія може охватити на певному етапі, тому необхідно роз­робляти нову продукцію, ринок та сегменти, якщо наявні не від­повідають теперішній стратегії, або слід змінити застарілі. На початку кожного року слід визначати пріоритети на наступний. Найпростішим шляхом є розподіл ціни на три групи сегментів або продукції для визначення максимального ефекту. При цьому використовують таку таблицю:

 

 

Аналіз стратегії та ресурсів слід проводити паралельно для того, щоб відобразити ресурси, які дозволять отримати макси­мальну віддачу. Це слід виконувати щорічно. Нижче наведено приклад таблиці, за якою визначають ресурси з максимальною віддачею.

Розділ II РОЛЬ ТА МІСЦЕ СПІЛЬНИХ

ПІДПРИЄМСТВ У РОЗВИТКУ

КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ

ПРОДУКЦІЇ