Форми реалізації конкурентних переваг

Конкурентноспряможність на ринках світу є рушійний фактор для виробничих компаній, орієнтованих на завоювання світових ринків, значення якого постійно зростатиме. Протягом останньо­го десятиліття XX ст. продуктивність у серійному виробництві провідних компаній-гігантів значно збільшилася і стала свого ро­ду викликом таким країнам, як Німеччина, Японія, Тайвань, Пів­денна Корея та ін. Ключем до такого успіху, а також до вижи­вання для багатьох стало досягнення подальше підтримування конкурентноспроможності на світових ринках, на яких вони зу­міли закріпитись.

Однією із форм реалізації конкурентних переваг і вирішення проблеми досягнення світової конкурентноспроможності є філо­софія «виробництва світового рівня» (WCM, World Class Manu­facturing). Виробники за цією філософією звертають особливу увагу на якість, вартість, час реалізації замовлення, рівень обслуговування покупця на всіх етапах організації бізнесу, ступінь за­лучення до розв'язання нових завдань робітників і службовців.

Найкориснішою для збереження потенціалу конкурентоспро­можності фірм є ситуація, за якої вимоги до товарів постійно підвищуються, зростає купівельна спроможність населення [33]. Саме це є стимулом для конкурентів до успішної діяльності: збільшення обсягів продукції, поліпшення їх якості та асорти­менту. Стратегія конкурентної боротьби, як пише М. Портер, — це оборонні або наступальні дії, спрямовані на досягнення міц­них позицій у галузі, на успішне подолання п'яти конкурентних сил і тим самим на отримання вищих доходів від інвестицій. Хоча М. Портер визнає, що компанії демонструють багато різних способів досягнення цієї мети, він наполягає на тому, що бути кращими за інші фірми можна застосувавши лише три внутріш­ньо несуперечливості й стратегії: мінімізацію витрат, диференціа­цію, концентрацію.

Відповідно до першої стратегії в деяких компаніях менеджери приділяють багато уваги управлінню витратами. Хоча вони й не зневажають проблемами якості, обслуговування та іншими необ­хідними речами, головним у стратегії цих компаній є зниження витрат порівняно з витратами конкурентів по галузі. Низькі ви­трати забезпечують цим компаніям захист від дії п'яти конку­рентних сил декількома способами. Нижчі витрати означають, що фірма може отримувати доходи і після того, як її конкуренти вже виснажили свої прибутки під час конкурування. Низькі ви­трати захищають цю фірму від могутніх покупців, адже останні можуть використовувати свої можливості лише для того, щоб сбивати ціни компанії до того рівня, що пропонує конкурент, який наступний за ефективністю за цією фірмою. Низькі витрати захищають фірму від постачальників, забезпечуючи більше мож­ливостей протидіяти їм мірі того, як збільшуються витрати на ресурси, що вводяться.

Зрозуміло, що стратегія мінімальних витрат підходить не всім компаніям. М. Портер стверджував, що компанії, які хочуть за­стосовувати таку стратегію, повинні контролювати великі долі ринку порівняно з конкурентами або мати інші переваги, наприк­лад, легкий доступ до сировини. Продукти необхідно спроекту­вати таким чином, щоб їх легко було виробляти. Компанія з низькими витратами має завойовувати широку споживчу базу, а не задовольнятися маленькими ринковими нішами. Тільки-но вона стає лідером у мінімізації витрат, фірма набуває властивості підтримувати високий рівень доходності, і якщо добре реінвестує свій прибуток у модернізацію обладнання та підприємства в цілому, то зможе утримувати лідерство протягом певного часу. М. Портер згадує Lincoln Electric, Black & Decker, Du Pont — компанії, що зробили саме так.

Як альтернативу лідерству та мінімізації витрат М. Портер пропонує диференціацію продукту, тобто його відмінність від ін­ших в галузі. Фірма, що проводить стратегію диференціації, мен­ше зважає на витрати і більше прагне до того, щоб у межах галузі стати до певної міри унікальною. На відміну від лідерства в мі­німізації витрат, яке допускає наявність одного справжнього лі­дера в галузі, стратегія диференціації дозволяє існувати в межах однієї галузі декільком лідерам, кожний з яких зберігає яку-не-будь відмінну рису свого продукту.

Диференціація потребує певного збільшення витрат. Компанії, які дотримуються цієї стратегії, повинні більше інвестувати в дослідження та розробки, ніж це роблять лідери в мінімізації витрат. Компаніям. За диференціації компаніям слід мати про­дукти кращого дизайну, необхідно забезпечувати вищу якість і використовувати дорожчу сировину, робити великі внески в об­слуговування клієнтів і бути готовим до відмови від певної долі ринку. Хоча кожен може визнати перевагу продуктів і послуг, які пропонує компанія, що йде шляхом диференціації, багато спожи­вачів не можуть або не бажають переплачувати за них. Наприк­лад, «мерседес» — автомобіль не для всіх і не для кожного.

Унікальна особливість, що її пропонує фірма зі стратегією диференціації, в будь-якому разі згодом застаріє. Насамкінець, конкуренти, що дотримуються стратегії мінімізації витрат, здатні досить вдало імітувати продукти фірм прихильників, диферен­ціації, щоб привабити покупців.

Остання типова стратегія, яку описує Портер, — стратегія концентрації. Компанія у цьому разі, зосереджує свої зусилля на задоволені конкретного споживача, на певному асортименті про­дуктів або на ринку певного географічного регіону. Стратегія мі­німізації витрат і диференціації націлені на досягнення мети в масштабах цілої галузі, а стратегія повної концентрації базується на гарному обслуговуванні певного клієнта. Наприклад, компанія Porter Paint — лише для професійних художників, масовий ри­нок вона залишає іншим компаніям—виробникам фарб. Головна відмінність цієї стратегії від двох попередніх полягає в тому, що компанія, яка обрала стратегію концентрації, приймає рішення конкурувати лише у вузькому сегменті ринку. Замість того, щоб приваблювати всіх покупців, пропонуючи їм дешевші або уні­кальні продукти і послуги, компанія обслуговує покупців певно­го типу, діючи на вузькому ринку, така компанія може здійсню­вати спроби стати лідером в мінімізації витрат або слідувати стратегії диференціації у своєму сегменті. При цьому вона зіш­товхується з тими ж перевагами і втратами, що й лідери в міні­мізації витрат, і компанії, що випускають унікальні продукти.

Таким чином, будь-яка компанія може обрати одну з трьох стратегій: досягнення лідерства шляхом мінімізації витрат, дифе­ренціація і концентрація.

Переваги в конкуренції неможна зрозуміти, якщо дивитись на фірму в цілому. Реальні переваги в мінімізації витрат і в дифе­ренціації варто знаходити в ланцюгу дій, які здійснює фірма, щоб принести своїм споживачам певну цінність.

Однією з форм реалізації конкурентних переваг є швидка пе­реорієнтація до нових ринкових вимог, зокрема, до високих тех­нологій. Разом із тим, потрібно вказати, що й у нас (на ґрунті міфологізації вітчизняного програмного продукту), дається взна­ки спокуса збагатитися за рахунок однобічної підприємницької експлуатації інформаційних технологій. Такий бізнес-проект, як­що його реалізовано автономно, дав би ще більше деформацій, а то й викривлень, ніж спекулятивний ажіотаж «по-американ-ськи». Річ у тім, що наші високі технології (той самий програм­ний продукт), не маючи збуту в своїй країні, скуповувалися б не за дуже високу ціну (як технології Америки), а за безцінь, при­чому найчастіше — разом із розробниками. Адже для того, щоб реалізувати інновації за високою ціною, треба витратити великі гроші й на рекламу, і на інфраструктуру, і на завоювання чужого ринку. Іноді для високоефективного запуску лише одного висо-котехнологічного проекту витрачають багато десятків мільярдів доларів [106].

Неповноцінність глобалізації в її нинішньому варіанті полягає і в тому, що за межами створення самих інформаційних техно­логій погіршується структура трудових ресурсів. Вже йшлося про певний застій традиційних галузей, що не може не впливати на стан робочої сили. Поряд із цим, саме в США, як епіцентрі глобалізації та її першопрохіднику, змінюється співвідношення працівників складних і простих професій. Інформатизація, поки що обходячи галузі зі складною продукцією, розширює масштаб і підвищує ефективність торгівлі, туризму, готельного господар­ства, де зосереджено відносно малокваліфікованих працівників.

Розвиток цивілізації у XX столітті, її постіндустріальний век­тор переконливо підтвердили, що головним чинником сталого економічного розвитку можуть бути лише зростання інтелекту­ального потенціалу нації та науково-технологічні інновації, що істотно змінює обсяги та якість виробництва і споживання [52].

Щодо України, то її конкурентні мають розгалужену структу­ру. Це, зокрема, достатньо високий науково-технологічний по­тенціал та висококваліфіковані трудові ресурси; унікальні при­родні ресурси, значні запаси чорноземів, вигідно розміщених сільськогосподарських угідь та сприятливі кліматичні умови; значні масштаби вільних виробничих площ (що дозволяє наро­щувати виробництво з порівняно незначними витратами); вигід-

не транспортно-географічне розташування з розвиненою транс­портною інфраструктурою.

Отже, реалізація конкурентних переваг має полягати у зміц­ненні позицій внутрішнього ринку, утвердженні інноваційної мо­делі розвитку української економіки та конкурентоспроможності галузей виробництва. Дуже важливо створити ефективну систе­му захисту інтелектуальної власності, бо інакше до України не надійдуть високі технології, триватиме відтік наукових кадрів, людей інтелектуальної праці.