Тратьте больше усилий на команду, а не на отдельных доверенных лиц

Как только лидер обрел видение, ему нужно сколотить команду. Где же ему найти победителей? Это нелегко. В сущности, большинство победителей создают, а не находят. В высшей бейсбольной лиге игроков в команды набирают одним из двух способов: либо берут игроков из собственных команд младшей лиги, либо выходят за пределы данной организации в поисках свободных игроков. Любители бейсбола часто наблюдают, как в команды вливаются дорогостоящие независимые игроки, от которых все ожидают побед. И каждый раз это приводит к разочарованию.

«Бригадный» метод включает введение в команду самых лучших неподготовленных игроков, каких только можно найти. Их тренируют и развивают. Менеджеры и тренеры выявляют их сильные и слабые стороны и находят подходящие для них места. Эти игроки приобретают опыт и имеют благоприятную возможность поднять свой уровень игры. Если их работоспособность является достаточно хорошей, они попадают в команду высшей лиги.

Подавляющее большинство лидеров в нашей организации находят и выдвигают из ее внутренних ресурсов. Это не всегда легко, но использование «бригадного» метода имеет огромные преимущества.

Во-первых, вы уже знаете характер и позицию данного человека. Когда проводишь собеседование с кем-нибудь со стороны, то идешь на определенный риск. Приходится опираться в своем решении о найме этого человека на то, что сообщает о себе сам потенциальный служащий, и на его рекомендации. Краткий перечень навыков ничего не говорит о характере человека. Большинство работодателей соглашаются с мнением, что характер и жизненная позиция являются самыми важными факторами при найме нового работника. Навыкам можно научить.

Вторым преимуществом является то, что человек, которого продвигают изнутри, уже знает данную организацию и ее людей. Преуспевающий работник, заслуживающий повышения, уже уловил видение лидера. Он разделяет общее философское направление организации. В течение определенного количества времени он выстраивал взаимоотношения с людьми. Человек же, взятый извне, должен еще потратить время, обучаясь этим вещам. Будучи уже нанятым, он, возможно, не захочет или будет неспособен полностью влиться в коллектив.

Третье преимущество состоит в том, что человек, взятый из своей организации, является уже проявившим себя исполнителем. Вы уже видели его дарования и способности. Вы знаете, что он может «забить мяч» в интересах вашей команды. В результате риск сравнительно невелик. А что касается человека со стороны, то у вас почти нет возможности наблюдать за ним и получить информацию о нем из первых рук. Возможно, он неспособен будет «забить мяч» для вашей команды, потому что условия теперь отличаются от тех, к которым он привык.

Развитие таланта у человека, взятого из недр собственного коллектива, потребует стратегического действия и конкретной позиции от лидера команды. Лидер должен:

■ вложить время и деньги в своих потенциальных лидеров;

■ взять на себя обязательство продвигать служащих изнутри;

■ показать своим подчиненным, что личный и профессиональный рост внутри организации не только возможен, но также и актуален.

Принимайте трудные решения

Виллард Бач, председатель «Chase Manhattan Corporation», как-то получил совет от Марион Фолсом, в то время руководителя «Cast-man Kodak Company»: «Билл, ты не находишь, что 95 процентов всех решений, которые ты когда-либо принимал за время своей карьеры, могли бы быть с таким же успехом приняты каким-нибудь достаточно разумным студентом-второкурсником, потому что компания платит тебе только за остальные 5 процентов решений, а это самые трудные решения?»

Некоторые из самых трудных решений, с которыми сталкивается лидер, касаются плохих исполнителей. Данные решения требовали от великих лидеров правильного выбора. Лидер, который не может эффективно справиться с подобными решениями, нанесет ущерб:

■ способности организации достичь своей цели;

■ моральному состоянию высших исполнителей;

■ своей собственной способности заслуживать доверие;

■ уверенности в себе исполнителей и их потенциальной эффективности.

Чтобы решить, как поступить с плохим исполнителем, лидер должен спросить себя: «Следует ли этого человека обучать, перевести на другое место или распрощаться с ним?» Ответ определит дальнейшие действия.

Если низкая производительность является следствием плохих или неразвитых навыков, необходимо обучение. Подобным же образом обучение может быть полезным служащему, нуждающемуся в познании философии или видения данной организации. Обучение часто бывает самым позитивным из всех решений, поскольку оно делает вклад в данного служащего. Кроме того, это более экономно — совершенствовать уже имеющегося служащего, чем начинать работать с новым человеком. Иногда исполнитель показывает достаточно низкий уровень, потому что ему поручают работу, которая не соответствует его способностям. Если у данного служащего хорошая жизненная позиция и есть желание добиться успеха, его можно перевести на должность, соответствующую его дарованиям.

Распрощаться со служащим — это, пожалуй, самое трудное из всех решений, которые приходится принимать лидеру. В то же время это одно из важнейших решений. В сущности, увольнение плохих исполнителей из организации — такое же важное дело, как и нахождение новых. Избавление от плохого исполнителя приносит пользу организации и каждому ее работнику. Оно дает также бывшему служащему благоприятную возможность оценить заново свой потенциал и найти место и должность, где он (или она) может стать победителем.