Постановка и тестирование гипотез

Надеюсь, что и приведенный выше пример человека, стремящегося к повышению по службе, и остальные примеры показали, как четыре квадранта и ключи присутствия и соответствия могут служить мощным диагностическим инструментом, призмой, сквозь которую рассматривается организация. Тема данного раздела — трансформация идей и наблюдений, возникающих при использовании этого инструмента, в нечто ценное для игрока и организации, в кото-

КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

рой он работает. Этот навык состоит в постановке гипотезы и последующем ее тестировании.

Идеи, изложенные в настоящем разделе, более важны для профессионального коуча, чье видение организации с точки зрения человека постороннего, но со своими личными идеями, появляющимися в ходе коучинга, должно быть ценным товаром и для организации, и для коуча. Я бы также сказал, что для любого старшего менеджера в организации способность понимать происходящее — это жизненно необходимый навык, и не только для роста его собственной карьеры, но и для организации, поскольку все они участвуют в обсуждении стратегии, в разработке новых продуктов, услуг и т. д.

Гипотеза — это предположение или теория, условное объяснение, разработанное на основе полученных свидетельств или фактов. Цель постановки гипотезы — дать ясную картину любых попыток понять организацию. Наша цель понимания организации в роли коучей и линейных менеджеров, проводящих коучинг своих подчиненных, состоит в том, чтобы обеспечить эффективный коучинг, способствующий достижению целей организации. Как только гипотеза выдвинута, следующий шаг — проверить ее правильность.

Разбирая пример с человеком, стремящимся к повышению, я мог бы выдвинуть целый ряд гипотез. Важно отметить, что гипотеза необязательно должна быть правильной. На основе приведенного примера я выдвинул следующие гипотезы:

Стремление человека неясно для него самого. Ему хочется признания или привлечь к себе внимание (потому что это у него получается).

Ценности человека, которые вызывают отчаянное и агрессивное желание добиваться повышения, не соответс-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

твуют ценностям организации, где ключевой момент это шефство.

Теперь я проверю гипотезы несколькими способами:

Можно просто выложить их игроку (при наличии глубокого доверия).

Можно разработать список вопросов (например, «Как вообще здесь получают повышение?») и попросить разных людей рассказать об их наблюдениях.

Можно держать свои мысли при себе и смотреть, не появится ли в последующих разговорах новое подтверждение им.

Стоит отметить, что я почти никогда не начинаю занятия коучингом, не поговорив с начальником игрока, его командой и другими представителями организации. Я делаю это для того, чтобы понять контекст организации так, как его видит игрок. Такое общение очень важно при разработке и проверке гипотез.

Приведу пример из жизни. В течение недолгого времени я был коучем в небольшой организации с международным признанием, связанной с миром искусства. Моя работа заключалась в индивидуальных занятиях с тремя ключевыми директорами, а также со всеми тремя одновременно — в команде. Для начала я затратил некоторое время, проведя организационные совещания с различными сотрудниками. Это была вводная стадия. Когда начался коучинг, я обнаружил, что наметить полнозначные цели коучинга с любым из трех моих подопечных очень трудно. Первая коуч-сессия была крайне тяжелой, так как ни один из них не хотел публично признаваться, что у него есть проблемы. Тут уже реальная проблема возникла у меня: я не мог понять, как коучинг может способствовать достижению целей

КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

организации. Обдумывая этот вопрос в период между сессиями, я вывел основное наблюдение: никто из тех, с кем мне довелось общаться в этой организации, не был в состоянии говорить правду ни мне, ни себе, ни друг другу.

Таким образом, моя первоначальная гипотеза заключалась в том, что по непонятным мне пока причинам, в этой организации не было откровенных разговоров и открытости. Это значит, что здесь не было и эффективного управления, поскольку полностью отсутствовали обратная связь и понятие необходимости отчитываться (и то и другое требует прямого разговора и откровенности). Чтобы проверить свою гипотезу, я назначил встречи двум членам организации, с которыми, как мне показалось, у меня сложились достаточно доверительные отношения, для более открытого разговора. В результате оказалось: перевозка многих предметов искусства за рубеж была, скажем так, не очень законной.

В такой обстановке не только люди не хотели рассказывать о том, что делают, но и никто, в особенности старшее руководство, не желал об этом знать. Секретность, необходимая ведения такого бизнеса, повлияла на культуру организации, и открытость стала невозможной. Мне бы хотелось сообщить, что я задал прямые вопросы команде, с которой занимался коучингом, и они все расставили по местам, но ставки были уж слишком высоки... Я дал им возможность разобраться с вопросами, представив отчет о том, что выяснил, упомянув в том числе и культуру секретности (но не свою гипотезу о том, откуда она взялась, — у меня же не было доказательств). Меня все хорошо поняли, но делать никто ничего не стал, и мне просто очень вежливо указали на дверь. Иногда человек выигрывает, а иногда и нет.

Не все ситуации столь драматичны. В данном случае я мог бы мирно продолжить программу коучинга, не внося

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

существенного вклада, но это подорвало бы мою репутацию и бросило тень на доброе имя коучинга.

Итак, я установил то, что заметил, и могу строить гипотезу, а в дальнейшем проверить ее. Передо мной встает ключевой вопрос: «Как это сделать?» В практических терминах постановка и тестирование гипотезы проходит в три этапа (см. рисунок 9): это наблюдение, формулирование и проверка.

Наблюдать или замечать, как я уже говорил, — это значит не пытаться думать. Во внутренней игре пытаться думать — главное вмешательство. Попытка думать приносит боль (приходится сильно напрягаться) и редко приводит к каким-то результатам. Самые лучшие идеи появляются, когда вы расслаблены, и часто, когда вы занимаетесь делом, не имеющим отношения к вашей идее. Так что просто отступите назад и наблюдайте. Привлеките свое внимание к любым мыслям, которые появляются у вас по поводу того или иного вопроса, используйте имеющиеся у вас наблюдения, а также свои эмоции и ощущения, прислушайтесь к своей интуиции, подключите воображение и фантазию.

Сформулируйте по возможности самое краткое заявление, в котором будет собрано все замеченное вами.

Определите все возможные источники информации, которые могут помочь вам проверить гипотезу (люди в самой организации и вне ее, документы, годовые отчеты, промышленные отчеты и т.д.). Проверять лучше всего, разработав список вопросов (как в примере с человеком, стремящимся к повышению), исходя из первоначальной гипотезы. Затем эти вопросы следует задать людям, мнение которых может быть полезно. Это может быть сам игрок, его линейный менеджер, его команда, внутренние клиенты, подразделение по работе с персоналом, другие коллеги или консультанты, работающие в организации.

КОУЧИНГ В КОНТЕКСТЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Обоснованная гипотеза может использоваться несколькими способами:

Если она прямо касается игрока, то может быть вставлена в коуч-сессию как часть этапа реальности по модели GROW.

Она может быть представлена клиенту, чтобы он разрабатывал ее дальше.

Ее результатом может быть предложение о том, как исправить ситуацию. Для профессионального коуча это может стать новой работой.

УМЕНИЕ ЗАМЕЧАТЬ

ФОРМУЛИРОВАНИЕ

ПРОВЕРКА

 

Рисунок 9. Постановка и тестирование гипотезы

Этот навык может показаться противоречащим понятию коучинга, где намерение — заставить игрока думать. Надеюсь, я не внушил вам, что коуч не должен думать или действовать в соответствии с тем, что надумал сам. Это было бы глупостью. Если у меня есть наблюдения по ситуации, в которой находится игрок или клиент, было бы безответственно с моей стороны держать их при себе. Я вернусь к этому вопросу в следующей главе, посвященной искусству коучинга. В завершение же настоящей главы я хотел быть отметить то, что ясно само по себе: эта книга не о навыках консалтинга, и несколько тысяч слов ни за что не смогут охватить столь обширную тему. Если я сумел донести до вас мысль о том, что человек действует в контексте (в нашем

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

случае — в контексте организации) и что необходимо исследовать этот контекст и учитывать его в процессе коучинга или в управлении прямыми подчиненными, и если я подал вам идею о том, как это можно сделать, — моя задача выполнена.

Глава 12 ИСКУССТВО КОУЧИНГА

Я занимаюсь коучингом с одной женщиной. Мы находимся на конференции перед аудиторией человек в пятьдесят. Я никогда прежде не встречался с этой женщиной, поэтому ничего не знаю ни о ее работе, ни о компании, где она работает, ни о том, чем она занимается, ни о ее личных качествах. Я нервничаю и немного растерян. Я хочу хорошо выполнить свою работу и представить свою школу в самом лучшем виде. Тема коуч-сессии сложная, и я изо всех сил стараюсь все понять. Но я слышу по голосу, что эти вопросы ее не слишком затрагивают эмоционально. Я думаю, что было бы лучше для меня, если бы я выбрал для коучинга кого-нибудь другого.

Я придвигаю свой стул поближе и внимательно вслушиваюсь в то, что она говорит. Через несколько минут я останавливаю ее и суммирую то, что успел понять. Вижу, женщина слегка удивлена тем, что я понял так много, особенно в том, что касается некоторых нюансов. Я спрашиваю, достаточно ли исчерпывающе мое резюме по нашему разговору. Оказывается, нет, я кое-что упустил. И женщина начинает говорить снова. Люди в зале уходят куда-то на задний план, а потом и совсем исчезают. Все мое внимание приковано к женщине, к тому, что она говорит. В моем сознании нет никого больше. Она немного расслабляется. Я начинаю замечать разные мелочи: колебание, легкую гримасу, нетерпеливый жест, ускорение темпа речи, изменение ритма дыхания, цвета лица. Я отмечаю собственный отклик на то, что вижу и слышу, сначала слабый, скорее интуитивный.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Иногда я даже знаю, что она скажет, до того как она это произнесет.

И тут я начинаю понимать. Не просто сам вопрос и его значение, я начинаю понимать этого человека: кто она и как она играет свою роль в жизни.

Я задаю вопрос. У меня такое ощущение, что не я его задаю. Я узнаю собственный голос, чувствую, как движется моя челюсть, но мой голос, похоже, раздается где-то в полуметре от моего левого уха и сантиметрах в пятнадцати в стороне. И вообще, какая-то часть меня, похоже, там и расположилась. У меня такое ощущение, словно я могу видеть еще и оттуда.

Вопрос — кульминация того, что я узнал от женщины по теме, встречает полная тишина. Затем на ее лице появляется улыбка, становится шире и наконец отражается в глазах. Что-то понято, переосмыслено, появились новые возможности. Коучинг окончен. Окружающая среда начинает давать о себе знать. Из зала раздается вопрос. Никто и не заметил, что произошло, кроме меня и, как мне кажется, моей новой подруги.

Когда я провожу коучинг, будь то показательная сессия или беседа в офисе клиента, я иногда поднимаюсь над обычным уровнем профессионализма и выхожу на другой уровень мастерства и видения, где все идет более плавно и приносит немало радости. Выражаясь терминами Внутренней Игры, я веду коучинг от Второго «я», т.е. такого умственного состояния, которого можно достичь, работая превосходно, где человек может использовать все свои способности, а его чувствительность обострена. «Поток» в чистом виде.

Ситуация, описанная выше, типична. Мое описание может показаться немного фантастичным, однако я не вижу в нем ничего особенного. Впрочем, у каждого свои представления. Я — человеческое существо, и этот уровень качества моей работы доступен мне абсолютно в любом виде деятель-

ИСКУССТВО КОУЧИНГА

ности. В коучинге игрок имеет дело со средствами общения гораздо более широкими, чем слова, и каждый коуч способен читать между строк и обрабатывать содержание прочитанного. Фактически в каждой беседе мы подхватываем посылаемые игроком сигналы и включаем их в свой отклик, причем часто это происходит бессознательно. В состоянии Второго «я» наша наблюдательность обострена, мы больше схватываем, и наш отклик получается непринужденным и гармоничным.

Эта завершающая глава посвящена внутренним аспектам коучинга в том виде, как я их понимаю и как показывает мой опыт, но не в виде модели, которую надо применять к игроку, а как способ максимально улучшить результативность. В таблице навыков, приведенной в главе 5 (таблица 1), я пишу о группе навыков, задействованных в достижении состояния «потока», немного более прозаично — как об управлении собой и описываю намерение следующим образом:

Минимизировать влияние на игрока нужд, предубеждений, суждений и т.д. линейного менеджера или коуча. Повысить собственную результативность в коучинге.

 

Одна из ключевых идей Внутренней Игры, как уже было описано выше, состоит в «уравнении»: ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равняется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ. Я мог бы остановиться здесь на двух главных видах вмеша-

Старание все сделать правильно.

Возможные мысли, мнения и суждения коуча об игроке.

Я вспомнил замечательного джентльмена, который в ходе обучения коучингу зашел в тупик. Он изо всех сил старался

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

делать все правильно, по книге, пока не понял, что эти усилия мешают ему сосредоточить внимание на игроке. На следующей сессии он уже не думал о книге, и беседа потекла плавно, без шероховатостей, с отличным эффектом для обоих участников. После сессии он заявил, что модели и руководящие указания, которым мы следовали до сих пор, нужны просто для того, чтобы «дисциплинировать новичка».

Моя цель — убедиться в том, что во время коучинга вы не будете застревать на недирективном методе, сумеете освободиться от гнета четких правил и в результате сможете делать то, что нужно данному игроку в данную минуту, открыв путь к коучингу как искусству, форме самовыражения. То, что коучинг может быть самовыражением, возможно, покажется противоречивым утверждением, но для меня тонкое и изящное применение всех моих навыков означает именно это. Поэтому глава называется «Искусство коучинга», а в определении коучинга, приведенном в начале главы 3, тоже присутствует слово «искусство».