Власть организации и власть человека

Есть один главный вопрос, который касается трех вышеназванных компонентов. Это вопрос о власти. Под властью я понимаю полномочия распоряжаться по праву или по должности, добиваться того, чтобы нечто было сделано самим человеком или другими. Чтобы быть эффективным линейным менеджером, важнее всего понимать природу власти и ее рамки. Недопонимание этой проблемы негативно влияет на работу организации в целом, а линейному менеджеру жизненно важно обеспечить удовлетворение как для организации, так и для отдельных сотрудников. Приведу несколько примеров.

В прошлом (надеюсь, во всяком случае, что в прошлом) культура большинства организаций была полностью авторитарной. Преобладающим стилем руководства был командно-административный. Посмотрите сами, каким словами мы оперируем: «субординация» и «уполномочивание, т.е. наделение силой». Я ненавижу это последнее выражение! Люди по натуре своей очень сильны. Но тот факт, что мы должны «наделять их силой», предполагает, что их сила изначально была принижена или отнята у них. Через нашу культуру, государственные и религиозные институты и в особенности через систему образования мы научили людей подчиняться власти. И вот вам последствия. При строго иерархическом авторитарном «режиме» люди отвыкли брать на себя ответственность и рисковать, они не проявляют творческих способностей и активности. Они предпочитают ждать, когда им скажут, что делать. Но таким способом от человека — нашего так называемого «главного богатства» — нельзя добиться, чтобы он проявил себя с самой лучшей стороны. Это неправильное применение власти.

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

С другой стороны, многие люди не понимают того, что, вступая в организацию, они как бы дают подписку о том, что будут играть в «игру» этой организации, причем играть по ее правилам. Мало кто, поступая на работу, дает себе труд понять, в какой организации он оказывается. Люди, как правило, выбирают разве что профессию или конкретную отрасль, в которой собираются работать. В остальных случаях им важно лишь договориться об оплате труда. И это вполне объяснимо. Человек оканчивает школу, колледж или университет, ему надо выплачивать долги; вероятно, у него семья или невыплаченный заем на жилье. Прагматизм — единственная психология, которая им движет. Она работает, потому что деньги — главное, ради чего человеку стоит оставаться на работе. Поэтому он просто работает, делает, что ему говорят, и получает зарплату. Разумеется, это распространяется не на всех. Я хочу лишь обратить ваше внимание на то, что большинство людей не «имеют полномочий» и не берут на себя ответственности. В результате людей, не получающих удовлетворения от работы, очень сложно мотивировать, и работают они спустя рукава.

Я помню свое выступление на одной конференции. Участниками были в основном мужчины — старшие менеджеры и руководители, приближающиеся к среднему возрасту. Это были люди, привыкшие к власти, многие из них контролировали бюджеты организаций в миллионы фунтов стерлингов. Я спросил их, кто уже решил, где проведет отпуск в этом году. Последовала короткая пауза, а затем по залу прокатился смущенный смех, нет, даже хихиканье. Эти люди были совершенно не властны решить, как проведут две-три недели в году (за которые наверняка отчаянно боролись, обговаривая условия труда и оплаты). Большинство из них ездили совсем не туда, куда им хотелось, и дела-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

ли совсем не то, что им хотелось. При этом они даже не пытались выработать хоть какой-то компромисс — они просто капитулировали во имя привычной жизни.

Организации могут обладать слишком большой властью, а люди — слишком малой, хотя сейчас наблюдаются некоторые сдвиги. Я заметил, что поколение, которое поступает на работу сейчас, устанавливает с руководством совершенно другие отношения — не те, какие были, скажем, у меня. Они более взыскательны, хотят иметь больше прав и меньше всего стремятся ходить на задних лапках. Эта причина уже сама по себе заставляет принимать другой, отличный от командно-административного, стиль руководства, ибо в мире, где все острее встает вопрос о привлечении лучших специалистов, чрезмерно авторитарная организация таких специалистов просто не сможет удержать.

Необходимо найти соответствующий баланс между властью человека и властью организации, а линейный менеджер, как бы зажатый посередине, должен понять, как это сделать. Иногда человек сходится с другими людьми, и они договариваются о разделе власти, чтобы совместными усилиями достичь того, чего не могут добиться поодиночке. Это похоже на брак. Чтобы добиться успеха, каждая сторона должна передать часть своей власти остальным участникам. Точно так же организации и отдельные сотрудники могут вести совместную деятельность. Это и есть деловые отношения, именуемые наймом.

Люди обладают властью: я имею в виду, что существуют сферы жизни, где они принимают решения и выполняют их, не обращаясь ни к кому другому. У организаций тоже есть власть. Они могут решать, каким бизнесом заниматься, как устанавливать цели, определять стратегию и претворять все это в жизнь.

Чтобы понять, как вопрос власти влияет на жизнь организации, следует провести вертикальную линию через

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

центр накладывающихся друг на друга кругов, показанных на рисунке 6. Тогда будет видно, где проходит линия баланса. Пространство по левую сторону линии (см. рисунок 7) представляет потребности, цели и задачи организации. В этом поле организация обладает властью, и, вступая в него, вы соглашаетесь с этим. Пространство по правую сторону линии представляет потребности, цели и задачи отдельного человека. На этом поле властью обладает сам человек.

ВЛАСТЬ ЧЕЛОВЕКА

ВЛАСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Рисунок 7. Составляющие роли линейного менеджера, классифицированные по признаку власти

Все, что делается сотрудником, находится в левом поле, т.е. в сфере власти организации (конечно, это упрощенное рассмотрение, но отметить этот факт необходимо). Разумеется, лучше всего, если все действия будут согласованы (при этом менеджер использует навыки коучинга в области понимания сотрудника), а не продиктованы сверху. Как это что выполняется, находится в правом поле — в сфере власти человека.

Позвольте провести параллель с игрой в теннис. Когда игрок находится на корте, он безоговорочно подчи-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

няется правилам игры, установленными Международной федерацией тенниса. Игрок не может изменить размеры корта, высоту сетки или правила. Он не может, например, ударить по мячу ногой, а если сделает так, то это уже не теннис. Помимо игрока на корте находятся другие люди: его противник, арбитр и тренер. В этой аналогии нас интересует не противник, а арбитр и тренер. Роль судьи важна для выполнения правил. Его задача заключается в том, чтобы обеспечить соблюдение правил игры. В этом смысле она подобна аспекту менеджмента в роли линейного менеджера. У тренера другая роль. Его задача заключается в том, чтобы обеспечить наилучшее выступление игрока, чтобы он учился и его мастерство росло от матча к матчу. Совершенно очевидно, что роль тренера подобна аспекту коучинга в роли линейного менеджера.

Различные роли судьи и тренера предполагают разницу в их отношениях с игроком и соответственно разное поведение. Судья руководствуется властью, данной ему руководящим органом. Это директивный командно-административный стиль общения. И это правильно: если бы не было правил, не было бы и игры.

Отношения тренера и игрока совершенно иные. Содержание бесед между ними касается вопросов, находящихся во власти игрока: бить ли ему бэкхендом двумя руками, будет ли он играть в агрессивном стиле у сетки или в оборонительном, на задней линии. В правом поле рисунка, где человек наделен властью, давать инструкции и приказывать — менее эффективно, чем слушать и задавать вопросы, стремясь к тому, чтобы он сам пришел к решению или увидел что-либо новое. Именно поэтому коучинг — преимущественно недирективная система.

Здесь стоит внимательнее посмотреть на само слово «власть». В английском языке слово «authority» («власть, полномочия, авторитет») одного корня с латинским словом

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

«author», т.е. «автор», «создатель». Корень этого слова — auctum, что означает, среди прочего, производить, увеличивать, вызывать рост*. Автор пишет свою книгу. Менеджер, диктующий, как писать книгу, скоро истощит терпение писателя, превратив его в простого переписчика и тем самым уничтожит мотивацию, а со временем — и всякую способность к творчеству.

В прошлом неумение различать компоненты менеджмента и коучинга вызвало своего рода перетекание одного в другое. Линейные менеджеры стараются управлять работой и обучением в командно-административном стиле, не используя подход стимулирования. Так происходит потому, что для большинства людей те, кто был призван помогать им эффективно работать и учиться, должны были также нести и управленческую ответственность. Учителя не только обучают, но и обеспечивают дисциплину в классе, в определенных случаях вынося суждения об успехах своих учеников — суждения, диктующие действия в ближайшем будущем. То же происходит и с линейными менеджерами. При этом ни те ни другие не могут понять, что стиль работы и поведения, применимый к одному человеку, не пригоден для другого. Одно перетекает в другое. В аналогии с теннисом судье и тренеру проще, так как их функции четко разделены, в то время как линейному менеджеру приходится быть мастером на все руки. Существует подход, проповедующий «менеджмент в стиле коучинга». Публикуется множество статей, в названии которых звучит утверждение, что «менеджер — это коуч». Это еще одна форма перетекания. В одной из известных мне компаний линейным менеджерам практически невозможно давать прямые инструкции штатным работникам —

 

*См. «Краткий Оксфордский словарь исторических основ» (Shorter Oxford Dictionary on Historical Principles). — Прим. пер.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

им приходится быть коучами. Я считаю, что это ущербная позиция, которая может привести к обесцениванию роли линейного менеджера и в конечном итоге — самого коучинга. Важно отделить одну сферу от другой.

Интересно, что при выделении сфер, находящихся по обе стороны вертикальной линии, менеджмент занимает меньше времени. По мере того как вы наделяете властью игрока, которому она в основном и принадлежит, необходимость управлять уменьшается. Она не исчезает совсем, но требует меньше времени. Однако из этого вытекает одно следствие, вызывающее некоторую тревогу. Несколько лет назад я вел семинар с британской командой менеджеров известной сети ресторанов фастфуд с целью познакомить их с основами коучинга. Семинар оказался трудным: меня слушали вежливо, но без бурной реакции, как это обычно бывает. Позже, вспоминая об этом семинаре, я понял, что произошло. Видите ли, с их точки зрения существует только один способ приготовления гамбургеров, а качество (если это можно так назвать) и консистенция означают для них все. Эта команда руководствовалась узко производственной культурой — культурой менеджмента, а не коучинга. Ясно, что если нет или почти нет необходимости в коучинге, то его и не будет. В некоторых видах деятельности ключ к успеху — стандартизация. Проблема заключалась в том, что стиль руководства стал крайне директивным, в результате чего сформировалась культура, где старались избегать рисков, а новаторство подавлялось. В такой бизнес сложно внести разнообразие.

Идеи, касающиеся власти, относятся также и к третьему кругу — лидерству, где линия разделения сохраняется. В каких-то случаях руководитель может сделать четкое и недвусмысленное заявление по поводу направления, в котором надо действовать, или принять трудное решение, не советуясь ни с кем. В других случаях руководитель мо-

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

жет пользоваться более мягким, коучинговым подходом к руководству и поступать так, чтобы решения принимали его подчиненные.

Вот краткое изложение ряда пунктов, которые следует иметь в виду каждому линейному менеджеру:

Линейный менеджер должен управлять и нести ответственность как за служащих, так и за организацию.

Линейный менеджер, являясь частью управленческого состава, должен согласовывать для своих непосредственных подчиненных четкие цели (что). Хотя это и чисто управленческая задача, использование навыков коучинга для идентификации целей всегда более эффективно.

Линейный менеджер должен следить за тем, чтобы его непосредственные подчиненные отвечали за ранее согласованные цели.

Как только будут согласованы цели, а также другие параметры, имеющие отношение к деятельности и роли сотрудника, такие, как ценности и поведение, он проводит коучинг своих непосредственных подчиненных для достижения согласованных целей (как).

Линейный менеджер должен руководить, следить за тем, чтобы его непосредственные подчиненные помнили о важнейших целях организации, а также служить образцом желаемых ценностей и поведения.

Вспомнив об идеях «потока», описанных в главе 4, вы увидите, что линейный менеджмент, охватывающий руководство, менеджмент и коучинг, может помочь его созданию. Вот некоторые условия для создания «потока»:

На каждой стадии пути присутствуют ясные цели. Каждое действие немедленно дает обратную связь.

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

Существует баланс между сложностью задачи и требуемыми навыками и умениями.

Действие и осознанность переплетаются воедино.

Из сознания исключается рассеянность.

Отсутствует волнение из-за возможной неудачи.

Исчезает застенчивость.

Деятельность становится автотелической.

Если вы читаете эту книгу, предполагая в будущем стать профессиональным коучем, вам необходимо понять эти основные положения. Они имеют отношение к согласованным с игроком задачам, и вам следует позаботиться о том, чтобы игрок также это понимал. Профессиональный коуч должен осознавать понятие власти в организации. Ему необходимо понять, что его клиент — это организация, и потому она имеет право и обязана влиять на любые цели коучинга. Сам коучинг, сосредоточивающий внимание в основном на достижении целей, находится во власти игрока и таким образом остается конфиденциальным. В следующей главе я вернусь к этому вопросу, и мы рассмотрим его более детально.

После этого несколько теоретического описания места коучинга в роли линейного менеджера пора вернуться к практическим вопросам и подробно рассмотреть, как применяются эти теоретические знания.

ВОЗМОЖНОСТИ КОУЧИНГА

Навыки коучинга могут применяться по-разному и в разных сферах: на рабочем месте, в школьном классе или в спортивном зале. Обобщив эти навыки и овладев ими, вы обнаружите, что они проявляются в разных аспектах вашей жизни. Наблюдать, как прогрессируют участники занятий, слушать на семинарах их рассказы о том, как то, чему они научились,

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

проявляется в различных сферах их жизни, — одно из самых волнующих явлений в Школе коучинга. Например, рассказы о том, как консультант, у которого была трудная встреча с клиентом, в порыве вдохновения сумел превратить ее в коуч-сессию; как директор по обучению неожиданно обнаружила, что слушает своего мужа; как ответственный руководитель вдруг признал талант и творческие способности своей дочери-подростка. Меня такие истории очень вдохновляют, и не только потому, что они исключительно важны и полны глубокого смысла: они наглядно показывают, что в жизни моих слушателей произошли изменения на самом фундаментальном уровне. Эти истории говорят о том, что произошел сдвиг от первоначального подхода, основанного на необходимости контролировать, быть правым, исправлять, исцелять и улучшать (выбирайте, что вам больше нравится), к подходу, признающему исключительные способности человеческого существа, где самое важное — суметь избавиться от вмешательства.

Впрочем, эта книга посвящена коучингу на рабочем месте, и тут есть свои навыки применения, которые было бы полезно рассмотреть. В следующих разделах я хотел бы привести примеры того, как линейный менеджер может использовать навыки коучинга.

Иногда коучинг проходит довольно формально: между коучем и игроком существует ясная и недвусмысленная договоренность о проведении занятий коучингом, как правило, вне обычной рабочей деятельности. Коучинг бывает и менее формальным — как часть общего хода игры. Он осуществляется между коллегами на всех уровнях организации, между равными по положению, между линейным менеджером и его непосредственным подчиненным. Коучинг не признает иерархии. Однажды перед решающим совещанием я прямо спросил бывшего начальника, каким, на его взгляд, был бы идеальный исход. После следующего успеш-

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

ного заседания он признал ценность этого вопроса: он помог нам не отвлекаться от главной темы.

Неформальный коучинг необязательно включает в себя четкую договоренность между игроком и коучем (хотя большей частью взаимоотношения работают лучше, когда обе стороны знают, что от них требуется). Неформальный коучинг случается под влиянием минуты. В столовой один из коллег бросает замечание о том, что у него трудности с тем или иным клиентом или с определенной частью проекта, или кто-то из сотрудников жалуется, что ни за что не сделает работу вовремя. И то и другое — возможности для коучинга. Разговор, описанный в главе 1, был именно такой возможностью, которую можно было бы упустить, и итог которой Генри подвел словами: «Все обязательно изменится к лучшему».

Возможности улучшения качества работы, обучения и новаторства, которые были бы упущены, если бы беседа не состоялась, можно перечислять до бесконечности. На некоторых семинарах в Школе коучинга мы разбиваем слушателей на пары и просим провести трехминутную коуч-сессию. Они всегда удивляются тому, сколь многого можно достигнуть за такое короткое время. Это трехминутное упражнение было разработано с клиентом из США — консалтинговой фирмой, занимающейся вопросами международного стратегического менеджмента. В этой ситуации единственное время для занятий коучингом с партнером возникало лишь тогда, когда ты придерживал для него дверцу такси. Это даже получило название «панельного коучинга». В нашей Школе мы переименовали его в «коридорный коучинг»: отчасти потому, что для разговоров в коридоре все же предоставляется больше возможностей (и нет зависимости от погоды), отчасти из желания, чтобы он не ассоциировался с другими «панельными» профессиями.

КОУЧИНГ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Именно в таких ситуациях линейный менеджер, занимающийся коучингом, проявляет себя с лучшей стороны и может оказать серьезное и долговременное влияние на качество работы и обучение своих непосредственных подчиненных. И честно говоря, это значительно более благодарный способ ведения дел. О подобных ситуациях можно сказать, что в организации действительно существует культура коучинга. Директор по работе с персоналом одной международной фирмы по производству безалкогольных напитков однажды заметил: «Речь идет не об одной большой инновации, а о сотнях и сотнях маленьких инноваций — по всей организации, в любом разговоре».

Теперь мы поговорим о принципиальных способах применения коучинга с точки зрения будущего линейного менеджера.

Коучинг прямых подчиненных

Наиболее яркий пример применения коучинга на рабочем месте — ситуация, когда линейный менеджер формально или неформально проводит коучинг с теми, кто ему непосредственно подчиняется. Эта книга, и в особенности эта глава, — призыв более серьезно отнестись к коучингу как к компоненту, который способствует возрастанию результативности и эффективности работы, обучению и удовлетворенности игрока. Как я уже прежде упоминал, там, где имеет место линейный менеджмент, в проведении коучинга возникают некоторые трудности. Поскольку линейный менеджер наделен властью, установить доверительные отношения бывает непросто. Другая трудность заключается в том, что игрок, не желая самостоятельно думать и брать на себя ответственность, может захотеть, чтобы им просто руководили. Однако эти трудности преодолимы. Некоторые

ЭФФЕКТИВНЫЙ КОУЧИНГ

из них описаны в следующей главе в разделе «Препятствия и ловушки, ожидающие линейного менеджера».